ملاحظة المحرر: جو بروكوبيو هو المدير التنفيذي للمنتجات في احصل على Spiffy ومؤسس Learningstartup.com. يتمتع جو بتاريخ طويل في ريادة الأعمال في Triangle يتضمن Automated Insights وExitEvent وIntrepid Media. يكتب عمودًا عن الشركات الناشئة والإدارة والابتكار كل يوم اثنين كجزء حصري من WRAL TechWire بدء يوم الإثنين الحزمة.
+ + +
حديقة مثلث البحث - إذا حصلت على نيكل في كل مرة ترسل لي فيها شركة ناشئة خطة عمل لمراجعتها، لكان لدي بالفعل خطة أفضل من خطتهم، لأنني كسبت للتو خمسة سنتات.
تعال. هذه نكتة قوية جدًا بالنظر إلى درجة الصعوبة.
جو بروكوبيو (الصورة مقدمة من جو بروكوبيو)
بكل جدية، أرى وباءً متزايدًا من الشركات الناشئة المبنية على مفاهيم مؤكدة النجاح في كليات إدارة الأعمال واستراتيجيات مليئة بالكلمات الطنانة. لدي ثلاثة أمثلة حديثة للشركات الناشئة التي تواصلت معي — فعلوا كل ما كان من المفترض أن يفعلوه، كل شيء قيل لهم أن يفعلوا، ومع ذلك ما زالوا مشتعلين.
هناك قاسم مشترك بين الثلاثة: لقد بدأوا جميعًا بخطة جيدة حقًا.
لماذا تعتمد الشركات الناشئة على النموذج؟
ستتبع الشركات الناشئة نموذج عمل راسخًا لأنه من الأسهل الحصول على قوة جذب بهذه الطريقة. أو على الأقل شيء يشبه الجر.
أنا لست مندهشا من هذا الاتجاه، وهو ليس بالضرورة جديدا. أنا لا أتحدث هنا عن الحالمين، في الواقع يمكن لبعضهم أن يصلوا إلى أبعد من ذلك: لديهم عملاء، ولديهم موظفون، وأحيانًا يجمعون الأموال ويتصدرون عناوين الأخبار. غالبًا ما يبدون وكأنهم أكبر وأكثر جاذبية من ميزانيتهم العمومية. وهذا النوع من النجاح الأجوف يغذي الأسطورة: احصل على الفكرة العظيمة، اتبع الخطوات، واكسب المال.
لكنها لا تعمل بهذه الطريقة. في الواقع، عند بدء التشغيل، يكون الأمر على العكس من ذلك. إن الحصول على أول دولار صادق ليس مزحة — هذا أول دولار من الإيرادات، ليس لأمك، وليس لأصدقائك، وهو دولار قابل للتكرار وقابل للتطوير. إنه أمر صعب التنفيذ، لأنه إذا كنت تقوم ببناء شيء فريد وناجح، فلا توجد خطة للوصول إلى هناك. لا توجد خطوات، لأنه لم يقم أحد بذلك من قبل.
لذا فإن اتباع نماذج مثل هذه أقل صعوبة بكثير.
النموذج 1: البناء من العلامة التجارية إلى أعلى
لا تزال الشركات الناشئة المبنية على استراتيجية نمو العلامة التجارية تحظى بشعبية كبيرة. وهذا ينطبق بشكل خاص على رواد الأعمال لأول مرة.
يبدأ نموذج هذه الشركات الناشئة بـ جمهوروهو في الواقع المقياس الوحيد الذي يتم قياسه عادةً، سواء كان ذلك في زيارات الموقع/التطبيق، أو متوسط المستخدمين الشهري (MAUs)، أو الأعضاء. يتم اجتماع الجمهور بغرض استيعاب العلامة التجارية للشركة ثم بناءها، والتي تعد في معظمها منتج الشركة.
ثم يصبح الجمهور أ مجتمع، الذي ينمو فيروسي، وعادةً ما تكون هناك خطة جانبية للحصول على الإيرادات الأولية بشكل مؤقت إعلان. وبعد ذلك، يتم ضخ تدفقات إيرادات "حقيقية" إضافية عبر أ اشتراك على جانب واحد من الجمهور، وفي بعض الأحيان، النوايا الحسنة من الجانب الآخر لتوفير جزء أو كل المنتج.
في الواقع لا يوجد شيء خاطئ في هذا النموذج في حد ذاته. في الواقع، لم يكن أي من النماذج التي سأغطيها هنا معطوبًا بطبيعته. وفي كثير من الحالات، يكون المؤسسون أشخاصًا أذكياء وذوي نوايا حسنة ولديهم فكرة جيدة بالفعل.
متابعة المال: ما سأفعله، وفي الواقع، لقد فعلت ذلك عدة مرات، هو التخلص أولاً من الإعلانات. لن ينجح الأمر وسنقضي كل وقتنا في عدم بيع الإعلانات. بعد ذلك، بدلاً من بناء كتلة حرجة من الجمهور، أبدأ بالعثور على أول عضوين وتحويلهما على الفور.
إذا قام شخصان بالدفع مقابل أي شيء نريد أن نحقق إيراداتنا منه، فإننا في الواقع في طريقنا لبناء قاعدة عملاء تضم مليون شخص أو أي رقم في رؤوسنا. ومن ثم يمكننا أن نتعلم ونكرر.
النموذج 2: توسيع نطاق التخصص الفائق
هناك بعض النصائح التي أسمعها مرارًا وتكرارًا والتي لا أستطيع التوفيق بينها، وهي البدء في بناء منتج من خلال التركيز على شيء صغير واحد والإتقان حقًا في هذا الشيء قبل أن "تغلي المحيط".
يمين؟ أنا أكره هذه العبارة أيضا.
النموذج هنا هو التركيز على جزء صغير من معادلة بدء التشغيل لدينا، سواء كان ذلك ميزة واحدة للمنتج أو شريحة صغيرة واحدة من قاعدة العملاء النهائية. ثم نقوم بذلك مرارًا وتكرارًا حتى نصبح جيدين جدًا في ذلك، وعندها فقط نتوسع إلى الخارج. مرة أخرى، لا يوجد شيء خاطئ للغاية في هذا النموذج. إنها نصيحة جيدة نوعًا ما.
تنشأ المشكلة عندما تقوم الشركة الناشئة بالبناء في اقتصاد رقمي حديث. نحن لا نبني منتجًا بسيطًا فحسب، بل نبني تجربة متعددة الوظائف، مكتملة بمسار المبيعات الخاص بها، والتأهيل، ونجاح العملاء، وما إلى ذلك.
الشركة التي اتصلت بي (لم أكن أنصحها) كانت لديها فكرة رائعة وكانوا ينفذونها ببراعة. كان لديهم حل شامل مع العملاء والإيرادات. لقد كانوا أيضًا مسطحين. على الفور رأيت ثلاث مشاكل واضحة:
- وقد دفعهم هذا النموذج إلى تقليص السوق المستهدف إلى شريحة متخصصة جدًا من العملاء، الأمر الذي يتطلب عرضًا تقديميًا مخصصًا وتجربة مخصصة مع استبعاد أي شخص آخر.
- علاوة على ذلك، لم يكن هذا هو السوق الذي سيمكنهم من تحقيق الإيرادات بسرعة وسهولة، ويرجع ذلك أساسًا إلى أنهم كانوا يبيعون بسرعة وسهولة لقطاع كان تقليديًا غارقًا في الروتين والبيروقراطية.
- كما أقنعهم النموذج بتشغيل جزء واحد فقط من المنتج. من المسلم به أن هذا كان الجزء الأساسي، ولكن استخدامه كان بمثابة الحماس التام للإمكانيات ومن ثم الاصطدام بحائط دون أي مكان آخر للذهاب إليه.
متابعة المال: إذا أردنا بناء منتج متعدد الوظائف، فنحن بحاجة إلى نهج متوازن — في مكان ما بين تقديم كل شيء لجميع العملاء وكوننا أفضل منتج في الزاوية المتخصصة الخاصة بنا من السوق.
خاصة في البداية، لن نعرف أين يقع ركننا المتخصص حتى يخبرنا عملاؤنا بدولاراتهم. إذا استهدفنا المجموعة الخطأ، أو أوقفناهم بخبرة وظيفية محدودة، فلن نحصل على هذه الإشارة أبدًا.
النموذج 3: إذا قمت ببناء التكنولوجيا، فسوف تأتي
يروق نموذج بدء التشغيل الذي يعتمد على التكنولوجيا أولاً لأي شخص يتطلع إلى تخصيص القليل من الوقت والمال لبناء X التالي لـ Y (أي Uber for Kids).
لذلك دعونا نتحدث فعليًا عن Uber for Kids، نظرًا لوجود مجموعة من هذه الشركات الناشئة، مما يجعل من السهل فهم سبب كون النموذج مغريًا جدًا وأيضًا سبب فشل نهج اتباع النموذج . لأنني سأقول مرة أخرى، النموذج في حد ذاته ليس هو المشكلة، ولكنه يمكن أن يخلق ما يسميه أحد زملائي "سياح رواد الأعمال".
يأخذ نموذج بدء التشغيل التكنولوجي أولاً التكنولوجيا الحالية ويعكس المهندسين طبيعة تغيير قواعد اللعبة لتلك التكنولوجيا للوصول إلى شريحة جديدة من السوق.
ما لا يمكن إجراء هندسة عكسية له هو كل الصداع.
هناك سبب وراء عدم قيام أوبر بركوب الأطفال الذين تقل أعمارهم عن 18 عامًا. على نطاقها وطبقًا لنموذجها، فإن الكابوس الذي ينطوي عليه نقل تلك البضائع الثمينة يأتي مع مجموعة جديدة تمامًا من المشكلات التي يجب حلها.
أوبر لديها بالفعل مشاكلها الخاصة. وكما لم تتوقع أوبر على الأرجح مشاكلها الخاصة — أو على الأقل لم تتوقع حجم الصداع الذي قد تسببه تلك المشاكل — نشأت شركات Uber for Kids الناشئة بتكنولوجيا رائعة وهبطت في عالم جديد تمامًا غير متوقع مشاكل.
والنتيجة هي نموذج مختلف تمامًا عن نموذج أوبر، بدءًا من العمليات والتدفقات المختلفة إلى عمليات الإعداد والاتصالات المختلفة إلى نماذج التسعير المختلفة تمامًا. كل هذه المشاكل الجديدة تؤثر على الغرض من التكنولوجيا وتعيد تحديده. إذا أخطأت في أي منها، بدءًا من نموذج التسعير، فسوف ينهار العمل بسرعة.
متابعة المال: في شركتي الناشئة الحالية، Spiffy، نرى هذا طوال الوقت. هناك الكثير من شركات غسيل السيارات المتنقلة، وعادةً ما يدمرها الحجم، لأنه على الرغم من امتلاكهم للتقنية اللازمة للقيام بأعمال تجارية على نطاق واسع، إلا أنهم يفتقرون إلى القدرة على توسيع نطاق الأعمال بسبب كل المشكلات التي تأتي مع الحجم.
لقد انتهى بهم الأمر في الواقع إلى تولي الكثير من الأعمال التي لا يمكنهم التعامل معها أو لا يمكنهم تحقيق أي ربح منها. إذا كنت معتادا على HBO وادي السيليكونهذا هو الدرس المستفاد من Sliceline.
لذلك نحن في الواقع نبني تقنيتنا آخر. كلما قمنا بشيء جديد — سواء كان ذلك تشغيل ميزة جديدة، أو فتح سوق جديد، أو إنشاء خط جديد من الأعمال — فإننا نطرحه يدويًا في الغالب ونرى من أين تأتي الأموال وأين تظهر المشاكل. ثم نقوم ببناء التكنولوجيا للاستفادة من الأول وتقليل الأخير.
انظر، أنا شخص يعتقد أنه إذا فعلت ما تحب، فسوف تحصل على المال سوف يتبع. لكنني أيضًا شخص قضى معظم حياته المهنية في تأسيس وبناء الشركات، وقد تطورت كثيرًا من رائد أعمال موجه نحو النموذج إلى رائد أعمال موجه نحو الإيرادات. ليس لأنني أحب المال، ولكن لأنه في العمل، عليك أن تركز على شيء ما، والدولار هو المقياس الصادق الوحيد.
+ + +
يا! إذا وجدت هذا المنشور قابلاً للتنفيذ أو مفيدًا ، فيرجى التفكير في الاشتراك في رسالتي الإخبارية الأسبوعية على joeprocopio.com لذلك لا تفوت أي مشاركات جديدة. إنه قصير ومباشر. أو إذا كنت ترغب في الحصول على المزيد من النصائح التكتيكية لبدء التشغيل مباشرة إلى صندوق الوارد الخاص بك ، احصل على نسخة تجريبية مجانية من برنامج Teaching Startup.
