بن هورويتز حول كيفية بناء أفضل القادة للثقافة

يناقش بن هورويتز أساليب القيادة لدى آندي جروف من إنتل وبيل كامبل من شركة آبل ، وكيف فازت Okta بسوقها بالثقافة ، وكيفية البحث عن المواهب التي لا تمتلكها وتوظيفها في مقابلة مع David Weiden ، الشريك المؤسس في Khosla Ventures ، في قمة الرؤساء التنفيذيين لشركة Khosla Ventures.

المحتويات

النص الكامل

ديفيد ويدن: يسعدني أن أقدم لكم بن هورويتز. بن ، مرحبا. 

لذلك ، نحن نتحدث عن الثقافة ، واعتقدت أننا سنبدأ مع شخص أعرفه هو أحد أبطالك ، آندي غروف. يعتبره الناس معلمًا إداريًا ، ولكن من الواضح أن التداخل بين الإدارة العظيمة وبناء الثقافة العظيمة أمر كبير. اعتقدت أنه سيكون من الرائع أن تسمع عما استغلت عنه من دراساتك العديدة مع آندي ، بما في ذلك ما يتعلق بالثقافة.

الإرث الإداري لآندي جروف من إنتل

بن هورويتز: أعتقد أن الناس يختلطون بين الثقافة والقيم على الحائط. النزاهة ، لدينا ظهور بعضنا البعض ، كل هذا النوع من الأشياء التي يضعها الناس على الحائط ثم لا يفعلونها. لذلك عندما تفكر في الثقافة ، أعتقد أن بوشيدو لديها أفضل تعريف ، وهو "الثقافة ليست مجموعة من المعتقدات ، إنها مجموعة من الإجراءات". كان آندي جيدًا حقًا في تلك الجبهة. إذا فكرت في الأمر ، فإن السبب في عدم جدوى وضع مراجعتك السنوية ، أو وضع القيم على الحائط وما إلى ذلك ، هو أن الثقافة هي الأشياء الصغيرة. شخص ما يتصل بك - زميل - هل تعاود الاتصال به في غضون خمس دقائق ، بعد ساعة ، في اليوم التالي؟ أم أنك تسقطه على الأرض ولا تتصل به على الإطلاق؟ هذه ثقافة ، وهذا يقود الكثير من الأشياء. هل تحضر في الوقت المحدد للاجتماعات أم تتأخر 5 دقائق أم تتأخر 10 دقائق؟ هذه هي الأشياء الثقافية التي ينتهي بها الأمر في الواقع إلى قيادة شعور العمل هناك وما يشبه التعامل معك. لقد فهم أندي حقًا ذلك على مستوى مذهل.

لقد فعل أشياء بدت سخيفة عندما تسمع عنها. كان يعمل في الساعة الثامنة صباحًا ثم يرى من كان هناك. إذا لم يكن هناك شخص ما ، فإنه يكتب لهم ثم يفحص مكتبهم ليرى ما إذا كان نظيفًا. كان من المهم حقًا أن يكون لديك مكتب نظيف. لماذا تهتم إذا كان شخص ما لديه مكتب نظيف؟ إنها إنتل. كانت إنتل تدور حول الدقة. تكلفة فقدان الشريط غير عادية. عندما تكون مهتمًا بالدقة ، كيف يمكنك إدخال ذلك في الثقافة؟ يبدأ الأمر بـ: عندما أذهب إلى العمل ، أحتاج إلى أن يكون مكتبي نظيفًا لأن آندي يهتم بأن يكون كل شيء على ما يرام. أشياء صغيرة من هذا القبيل يفعلها لضبط النغمة الكاملة.

سأعطيك قصتي المفضلة من آندي. بعد تقاعده وكان في مؤسسة غروف ، ذهبت لرؤيته. إنه مكتب صغير. كانت مؤسسة غروف - كما تتوقعون من آندي جروف - منخفضة المستوى. كانت لديه صورة واحدة على الحائط وكانت هذه الجائزة المؤطرة ، جائزة قيادة منشأة سانتا كلارا للتصنيع. كان الوقت: مدونة رجل العام. إنه أحد أعظم الرؤساء التنفيذيين ، وربما أعظم الرؤساء التنفيذيين ، في تاريخ وادي السيليكون ، وقد حصل على جائزة منشأة سانتا كلارا للقيادة. كنت مثل ، "لماذا لديك هذا على الحائط؟ لماذا منحوك الجائزة؟ أنت الرئيس التنفيذي ، لماذا يمنحون الرئيس التنفيذي جائزة منشأة التصنيع؟ " ويقول ، "بن ، لقد تم تصنيفهم في أدنى مرتبة في الصيانة في جميع Intel. كان لديهم أسوأ منشأة تحت المواصفات. رهيب. لذلك أذهب إلى هناك لأتحدث معهم حول هذا الموضوع. وبدأوا في ضربي بكل هذا الهراء حول عدم امتلاكهم الموارد المناسبة وكيف كان هذا غير عادل. وهكذا وصلت إلى أسفل الكرسي وأخرجت لفافة من ورق التواليت ، ووضعتها على المنضدة. وقلت ، "عندما تنتهي من تنظيف الثور ، أخبرني متى ستصل إلى المواصفات". في غضون ثلاثة أشهر ، كانت المنشأة الأعلى تصنيفًا في Intel.

لماذا يتذكر الجميع بيل كامبل

ديفيد: دعنا ننتقل منه إلى شخصية مهيمنة أخرى لا تزال تخيفني ، بيل كامبل ، ونتحدث عن بعض الأشياء التي أخذتها من بيل حول بناء ثقافة مفيدة لمشاركتها مع الناس هنا.

بن: كان بيل رجلاً مختلفًا تمامًا عن آندي جروف. عندما أنظر إلى آندي غروف ، بصفتي رئيسًا تنفيذيًا ، لا أعرف أنني فعلت شيئًا أفضل منه. لقد كان جيدًا جدًا في جميع جوانب تلك الوظيفة. فقط لا يصدق. لم يكن بيل كذلك. كانت هناك أشياء كان جيدًا فيها ، أشياء لم يكن جيدًا فيها ، لكن الشيء الذي كان جيدًا فيه ، كان أفضل من أي شخص التقيت به. عندما تقابله ، سيقرأ عليك في غضون ثلاث دقائق ثم يتذكرك ، اسم زوجتك ، أطفالك ، المكان الذي نشأت فيه ، كل هذه الأشياء ، إلى الأبد. ما زلت ألتقي بأشخاص يعرفون بيل كامبل ، وكلهم مثل ، بيل هو أعظم رجل في العالم!

أحب الجميع ذلك الرجل لأنه كان جيدًا جدًا في مهارات التعامل مع الآخرين. الشخص الوحيد الذي صادفته كان مثله هو أوبرا. هذا هو مدى روعته. لقد كان بمستوى أوبرا في فهم الناس حقًا. الشيء الذي تمت ترجمته إليه من وجهة نظر الإدارة هو: أحد أصعب الأشياء التي يجب القيام بها - وهو أحد أهم الأشياء ثقافيًا - هو عندما تتحدث إلى شخص ما ، عليك أن تدرك أنك لا تتحدث مع ذلك الشخص ، فأنت نتحدث مع الجميع في الشركة. عليك أن تمثل الأشخاص غير الموجودين في الغرفة. كان بيل جيدًا حقًا في ذلك.

عندما كنت أقوم بتشغيل LoudCloud ، قمنا بهذه الصفقة الكبيرة للخروج مما كان يمكن أن يكون عملاً أفلسنا من خلال بيع مكون الخدمات إلى EDS ثم التحول إلى شركة برمجيات. كنت أتحدث إلى بيل عبر الهاتف قائلاً ، "لقد قمنا للتو بهذه الصفقة الكبيرة وهي مثيرة حقًا ، سنعلنها." ويضيف ، "أنت تبيع الكثير من الموظفين إلى EDS ، وأنت تستغني عن مجموعة من الأشخاص." كنت مثل ، "نعم ، يجب أن أفعل ذلك في اليوم التالي." قال ، "لا. لا يمكنك الذهاب إلى نيويورك ". فقلت "ماذا تقصد؟" قال ، "كل شخص في الشركة يريد أن يعرف هو أين يقف. بمجرد ظهور هذه الأخبار ، لا يمكنك الانتظار دقيقة واحدة. عليك أن تخبرهم بالتزامن مع الإعلان ".

بالطبع ، بمجرد أن قالها ، علمت أنه كان على حق. لقد أرسلت [مارك] أندريسن إلى نيويورك للقيام بالإعلان وقمت بتسريح العمال وأخبرت الجميع بمكان وجودهم. انتهى بنا الأمر إلى التعافي كشركة وبيعها لشركة Hewlett Packard مقابل 1.6 مليار دولار ، لكن لم يكن ليحدث أي من ذلك إذا ذهبت إلى نيويورك. لقد كانت تلك لحظة مهمة ، وكان بإمكانه رؤيتها بوضوح. هو حقا دائما بدأ هناك. كيف سيفهم الجميع ما يحدث؟ 

كيف أعطت الثقافة ميزة تنافسية Okta

ديفيد: لنتحدث عن كيفية انتقال الرؤساء التنفيذيين من النضال - سواء كانوا يكافحون من أجل أن يصبحوا مديرًا تنفيذيًا جيدًا أو يكافحون مع الشركة - إلى كونهم مديرًا تنفيذيًا رائعًا.

هناك شيء واحد أعتقد أنه يحدث عندما يأتي الناس إلى مؤتمر مثل هذا ، وهم يرون أشخاصًا مثلك ويفكرون ، "أنا لست كذلك. كيف يمكنني أن أصبح جيدًا إلى هذا الحد؟ " على وجه الخصوص ، اعتقدت أنه من المثير للاهتمام التحدث عن تود ماكينون وأوكتا. غالبًا ما أقول إن تود هو الرئيس التنفيذي الأكثر تطورًا الذي عملت معه على الإطلاق. كنت مدربًا للمدير التنفيذي ، فماذا ستفعل؟

بن: أعتقد أنه يجب عليك منح المزيد من الفضل إلى تود ، ولكن هذا هو الشيء الذي يحدث للمديرين التنفيذيين. أعرف أن الكثير منكم رؤساء تنفيذيون ، لذا فهمتم. الشيء الذي يجعلك جيدًا هو مزيج من الكفاءة والثقة. تكمن الصعوبة في المجالس و VCs في أنها جيدة حقًا في تحديد ما أنت لا يمكن افعل: "أوه ، لا يمكنك التسويق ، فأنت لا تعرف التمويل حقًا ، أو أي شيء آخر." المشكلة في ذلك هي أنك إذا لم تستطع فعل ذلك ، فمجرد سماع أنه لا يمكنك فعل ذلك يفسد ثقتك وتدفقك. وهذا ليس مفيدًا دائمًا.

العبارة التي أضعها دائمًا في الاعتبار عندما أعمل مع شخص مثل هذا هي ، "دربهم على ما هم عليه يمكن do ، "وهو من Al Davis ، مالك Raiders القديم. هذا هو الحال بالفعل مع الرؤساء التنفيذيين. تود وضع نفسه في مشكلة ، إذا كنت تتذكر ، لأنه كان لديهم طريقة خاطئة في الذهاب إلى السوق. كان لدى Okta هذا الانتقال إلى السوق من أسفل إلى أعلى. ولكن في ذلك الوقت ، بالنسبة لمنتج الأمان ، كان الأمر مثيرًا للاهتمام فقط للشركات الكبرى لأن الشركات الصغيرة لا تهتم كثيرًا بالأمان وليس لديها ما تخسره. الشيء الآخر هو أنه لا يعمل إلا إذا كان الجميع على Okta ، لذلك كان عليهم بيع الشركة بأكملها مرة واحدة. لقد احتاجوا إلى حركة مبيعات مختلفة ، ولم يكن يعرف أي شيء عن الذهاب إلى السوق. كان نائب رئيس قسم الهندسة في Salesforce. قلت للتو ، "انظر ، تود ، دعني أساعدك." وقال إنه بفضل رصيد تود ، حسنًا. كان الأمر مثل ، "تود ، أنت رائع في إدارة الشركة. أنت رائع في جانب القيادة. أنت فقط لا تعرف كيفية القيام بذلك ، لذا دعني أساعدك في القيام بذلك. بمجرد حصوله على ذلك ، حصل على ثقته معًا ثم تحسن في كل شيء.

العبارة التي أضعها دائمًا في الاعتبار عندما أعمل مع شخص مثل هذا هي ، "دربهم على ما يمكنهم فعله". انقر فوق إلى تويت

ديفيد: ما رأيك في الثقافة التي بناها هو وفريدي هناك [في أوكتا] وأي دروس للمدراء التنفيذيين هنا؟

بن: الشيء الذي فعلوه ثقافيًا وكان الأهم بالنسبة لهم - وهذا مهم حقًا في الثقافة - هو الشيء الذي ذهب مع الشركة. لأنهم كانوا شركة أمنية ، كانت الثقة دائمًا أمرًا كبيرًا بالنسبة لهم. كان هذا مكونًا كبيرًا للثقافة. يجب أن تكون قادرًا على الوثوق بنا ، وفي الواقع ، كادت أن تفقد الشركة. كانوا في عداد المفقودين كل ثلاثة أشهر في ذلك الوقت. لقد أبرموا هذه الصفقة ، لكن مندوب المبيعات وعد بميزات ، لم يكونوا ليحصلوا عليها لمدة عامين ، وستكون هناك خلال ربع عام. كان عليهم أن يقرروا ما إذا كانوا سيأخذون الأمر ، وإنجاز الجولة ، وإبقائها تتحرك.

لكن تود قال ، "لا ، الثقة مهمة جدًا لدرجة أنه إذا كانت هناك قصة أوافق فيها على الكذب ، فلن أخرجها من الشركة أبدًا." قالوا الحقيقة ولم يحصلوا على الصفقة. استنشقوا الربع. نحن تقريبا لم نحصل على الجولة. أعتقد أن ديفيد قاد الجولة B بشيك قيمته 7 ملايين دولار. هكذا كان الأمر. من أظافرك ، كانوا معلقين. 

لكن هذا الشيء الثقافي أدى دائمًا إلى وضع الموثوقية والأمان في مقدمة الميزات في تطويرها. لقد كانوا متحمسين مع هذه الشركة ، OneLogin ، التي كانت تقدم الميزات بشكل أسرع. لكن ذات يوم ، تم اختراق OneLogin لأنهم لم يكن لديهم هذه القيمة ، لم يكن لديهم هذا الاعتقاد. كانت تلك نهاية المنافسة. لم نرهم مرة أخرى. أوكتا دمرهم بعد ذلك. هذا هو المكان الذي يمكن أن يكون فيه الشيء الثقافي ، إذا التزمت به ويتماشى مع استراتيجية العمل ، مكسبًا كبيرًا. ربما كان هذا هو أفضل شيء رأيتهم يفعلونه.

البحث عن الموهبة التي لا تملكها

ديفيد: تغيير التروس ، وهو موضوع يهتم به كلانا هو ما أسميه التنوع ، لكنني استمعت إليك لتشرح أن هذه هي الطريقة الخاطئة للتفكير فيه. من الأفضل التفكير في الأمر على أنه اكتشاف للمواهب.

بن: أعتقد أن التنوع مشكلة مشخصة بشكل خاطئ لأنه تم تشخيصها على أنها عنصرية وتمييز على أساس الجنس ، ولهذا السبب لا تتنوع الأشياء ، وهذا ليس ما يحدث حقًا. فيما يتعلق بالتنوع ، في الغالب ، ما يحدث هو التنميط. كيف توظف شخصا ما؟ حسنًا ، أعرف ما أجيده ، وأقدره بشدة ، ويمكنني اختباره في مقابلة ، لذلك سأقوم بتوظيفي. هذا بشكل عام كيف يعمل. إذا نظرت إلى أي منظمة ، إذا كان لديك مجموعة يديرها شخص صيني ، فسيكون هناك الكثير من الصينيين. إذا كانت لديك مجموعة تديرها امرأة ، فسيكون هناك الكثير من النساء. هذه هي الطريقة التي ستسير الامور. يمكنك أن تنظر إلى أي منظمة تقريبًا ، وهي تعمل بهذه الطريقة.

يصبح الأمر خطيرًا جدًا إذا حاولت ولم ترَ الموهبة ورأيت فقط الجنس واللون. اسمحوا لي أن أقدم لكم قصة رائعة عن ذلك. ستيف ستاوت ، الذي تحدث هنا قبل بضع سنوات ، اتصل بي ذات يوم ، وقال ، "بن ، كنت رئيسًا لشركة Sony ، Urban Music." بالطبع ، كنت أعرف ذلك بالفعل لأنني كنت أعرفه منذ سنوات ، لكنه كان يجهزني لقصة. قلت ، "نعم ، ستيف ، أعرف ذلك." قال ، "نعم ، لكنها لم تكن موسيقى حضرية. كانت موسيقى سوداء ، لكنهم جعلوني أسميها "موسيقى حضرية" لأن تسميتها "موسيقى سوداء" ستكون عنصرية ". قلت ، "هذا سخيف." قال "لا ، لم يكن هذا الجزء الغبي. الجزء الغبي كان ، لأننا أطلقنا عليها اسم "الموسيقى الحضرية" ، لم يُسمح لي بالتسويق في المناطق الريفية - مثل جميع السود الذين يعيشون في المدينة. " كنت مثل ، "واو ، هذا جنون." قال ، "أنت لا تستمع إليّ يا بن. كنت رئيس شركة Sony ، Urban Music. كان لدي مايكل جاكسون. ما الأشخاص البيض الذين لا يحبون مايكل جاكسون؟ " لم تكن موسيقى سوداء. كانت موسيقى. ثم إذا تقدمت بسرعة من تلك الحقبة في قسم الموسيقى الحضرية والقسم الأسود وتسجيلات البرج حتى اليوم: فانتقل إلى Spotify. انظر إلى أفضل 100 شركة. أكثر من 70٪ من الأعمال هي موسيقى سوداء.

لم تكن موسيقى سوداء. لم يكن مكانًا مناسبًا. كانت مجرد موسيقى. ولأن بعض المديرين التنفيذيين لديهم برنامج متنوع لمساعدتهم ، فقد قاموا بإدخاله في هذا السوق الصغير الذي كان أصغر بكثير مما كان نطاقه الفعلي. هذا ما فعلناه في النهاية ، مع - أسميها "الموارد البشرية الحضرية" - حيث يكون لديك قسم تنوع يديره شخص منفصل تمامًا عن الثقافة التي تريدها لبقية الشركة. إنهم يضعون الناس من خلال باب جانبي بدلاً من الباب الأمامي ، لأنك لا تستطيع رؤية الموهبة. يجب عليك تطوير القدرة على رؤية المواهب التي لا تملكها.

لا يهمني عدد أنواع الأشخاص لدينا. كل ما يهمني هو الاستنزاف والرضا الوظيفي ومعدلات الترقية. هل يمكنني معرفة العرق أو الجنس أنت؟ وإذا لم أستطع ، فأنا بخير. لأن هذا هو ما يهم. إذا كنت مكانًا رائعًا للعمل مع أشخاص من جميع المواهب والخلفيات والثقافات المختلفة ، فستكون جذابًا لذلك. عليك أن تفهم قاعدة المواهب هذه. وعليك أن تكون قادرًا على تقييمها. من وجهة نظري ، عليك أن تقوم بالعمل ، عليك أن تفهم موهبة لا تملكها ، عليك أن تتواصل مع أشخاص لا تعرفهم. وإذا حاولت فقط واختصارها عن طريق توظيف عدد X من هذا الجنس وهذا العرق وهذا التوجه ، فإنك ستدمر ثقافتك وبيئتك ، لأن الجميع سوف يستجوب الجميع. لا يمكنك إلغاء رؤية عملية التوظيف.

عليك أن تقوم بالعمل ، عليك أن تفهم الموهبة التي لا تملكها ، عليك أن تتواصل مع أشخاص لا تعرفهم. انقر فوق إلى تويت

بناء ثقافة شركة مرنة

ديفيد: السؤالان الأخيران. كيف يمكنك إجراء المقايضات عندما لا يمكنك تحسين كل شيء؟ كنت أنا وأنت نتحدث عن كيف نتذكر منذ مئات السنين ، عندما كنا في Netscape ، كان لدينا مهندس نجم كان منتقدًا وكان يستقيل لأنه حصل على عرض أعلى في مكان آخر. أتيت إليك وقلت ، "نحن بحاجة إلى الاحتفاظ بهذا الشخص." لم تكن صفقة كبيرة لتتناسب مع العرض. يمكننا تحمله. قلت ، "لا ، نحن لا نفعل ذلك." لأنه إذا فعلنا ذلك مع هذا الرجل ، فعلينا أن نفعل ذلك مع أي شخص آخر. ولكن كيف يعرف الناس متى يتطابقون مع العروض؟ في بعض الأحيان ، هناك حالة طوارئ قصيرة المدى حيث ، إذا لم تفعل ذلك ، فأنت ميت. 

كيف تقرر ما إذا كنت تريد التحسين على المدى الطويل أو القريب؟ ما رأيك في ذلك؟

بن: أعتقد أن أحد الأشياء التي يهتم بها الناس كثيرًا في الشركة وفي الحياة هو الإنصاف. هل هناك مجموعة من القواعد في العمل التي إذا قمت بعملي ، إذا قدمت مساهمتي وما إلى ذلك ، فسوف أعامل بعدالة؟ هذا شيء كبير. بالمناسبة ، إنه أيضًا شيء مهم في التنوع. هل ستروج فقط لأصدقائك ، أو زمرتك ، أو أشخاصك مثلك ، أم أن لدي فرصة حقيقية هنا؟ إنها دعامة مهمة لكل ما تريد القيام به ثقافيًا ، من حيث الرضا الوظيفي ، وما إلى ذلك. 

فلسفة الإدارة التي أتبعها في ذلك الوقت والطريقة التي كنا نقوم بها هي: نقوم بتقييم الجميع على أساس متكرر معًا ، ومن ثم يحصل كل من يحقق أفضل أداء على الزيادة. ليس الشخص الذي استقال وحصل على عرض عمل آخر ، ولا الشخص الذي يطلب ذلك ، وهكذا دواليك. كان هذا هو المبدأ. بالنسبة لي ، كان ذلك أكثر أهمية من أي فرد في ذلك الوقت. 

لدى Reed Hastings فلسفة أخرى كاملة ، وهي أنه عليك الحصول على عرض آخر من أجل الحصول على زيادة في Netflix ، أو على الأقل هذا ما يشير إليه في كتابه. هناك طرق مختلفة للقيام بذلك ، لكنني أعتقد أنه يجب أن يكون شفافًا وعادلاً ومبدئيًا. إذا كنا قد منحناه الزيادة هناك ، فلن يكون هناك شيء سوى ذلك. لأن الأمر برمته الذي اتفقنا عليه هو أن لدينا هذه العملية ، لذا فإن أي شخص تابع العملية قد تم إفساده. بالنسبة لي ، هذا لن يحدث أبدًا. لا أريد أبدًا أن أعاقب الناس على عدم طلبهم زيادة ، أو عدم الحصول على وظيفة أخرى ، وما إلى ذلك. أنا أفضل أن أعطي الناس مكافأة لكونهم مخلصين وصادقين ويفعلون ما طلبناه منه بدلاً من طريقة الظل الأخرى للقيام بالأشياء.

ديفيد: حسنًا ، السؤال الأخير.

عندما استحوذت HP على OpsWare ، أدخلت تعليقًا حول شكل العمل في HP. كان الأمر وكأن لا أحد يهتم. لم تكن شركتهم. من الواضح أن أحد الأشياء التي تساعد الشركة على النجاح هو جعل الشركة بأكملها مرنة وامتلاك ملكية وأن تكون الشركة بأكملها شجاعة.

لذا ، من أجل فكرة ختامية: ما هي النصيحة التي تقدمها للمديرين التنفيذيين لتأسيس ثقافة مرنة؟

بن: في هذه المرحلة ، وربما يكون معظمكم في هذه المرحلة في شركتك ، يبدو الأمر وكأن كل شخص يعمل هناك ، سيعمل هناك فقط إذا شعروا أنه شركتهم. إنها شركة ناشئة. نحن جميعا في هذا معا. هذه شركتي. أيًا كان ما سأساهم به فسيكون مهمًا لأن هذا شيء قمت ببنائه. هذا الشعور ، كلما تمكنت من الحفاظ عليه على نطاق أعلى ، كلما كانت شركتك أفضل ، فقط بشروط تقريبية للغاية. في النهاية ، لم يشعر أحد في Hewlett Packard أنه شركتهم. لقد كانا في رابع رئيس تنفيذي محترف وكان الجميع هناك مقابل أجر. والاختلاف في جودة الشركة ، والقدرة على القيام بأشياء جديدة ، كل شيء يعتمد حقًا على ذلك. هل أعمل هناك أم شركتي؟ أحد الأشياء المدهشة حول أمازون - التي تراها طوال فترة جيف تقريبًا - هو أنه كان قادرًا على الحفاظ على تلك الفكرة التي شعر بها الناس في أمازون حقًا أن أمازون كانت ملكهم على نطاق واسع. لقد خسرتها. إنها ليست جيدة كما كانت في البداية. تخسره بمرور الوقت ، ولكن كلما أبطأ في خسارته ، كنت أفضل حالًا. عندما تفكر في الثقافة والإدارة وكل هذه الأنواع من الأشياء ، فمن المهم حقًا أن تضع ذلك في الاعتبار. إذا فعلت هذا ، فهل سيشعر الجميع أنها شركتهم؟

ديفيد: شكرا جزيلا لك يا بن.

بن: شكرا.

***

تم اختصار النص أعلاه وتحريره من أجل التوضيح.

الآراء المعبر عنها هنا هي آراء أفراد AH Capital Management، LLC ("a16z") المقتبس منهم وليست آراء a16z أو الشركات التابعة لها. تم الحصول على بعض المعلومات الواردة هنا من مصادر خارجية ، بما في ذلك من شركات محافظ الصناديق التي تديرها a16z. على الرغم من أنه مأخوذ من مصادر يُعتقد أنها موثوقة ، لم تتحقق a16z بشكل مستقل من هذه المعلومات ولا تقدم أي تعهدات حول الدقة الدائمة للمعلومات أو ملاءمتها لموقف معين. بالإضافة إلى ذلك ، قد يتضمن هذا المحتوى إعلانات جهات خارجية ؛ لم تقم a16z بمراجعة مثل هذه الإعلانات ولا تصادق على أي محتوى إعلاني وارد فيها.

يتم توفير هذا المحتوى لأغراض إعلامية فقط ، ولا ينبغي الاعتماد عليه كمشورة قانونية أو تجارية أو استثمارية أو ضريبية. يجب عليك استشارة مستشاريك بخصوص هذه الأمور. الإشارات إلى أي أوراق مالية أو أصول رقمية هي لأغراض توضيحية فقط ، ولا تشكل توصية استثمارية أو عرضًا لتقديم خدمات استشارية استثمارية. علاوة على ذلك ، هذا المحتوى غير موجه أو مخصص للاستخدام من قبل أي مستثمرين أو مستثمرين محتملين ، ولا يجوز الاعتماد عليه تحت أي ظرف من الظروف عند اتخاذ قرار بالاستثمار في أي صندوق تديره a16z. (سيتم تقديم عرض للاستثمار في صندوق a16z فقط من خلال مذكرة الاكتتاب الخاص واتفاقية الاشتراك والوثائق الأخرى ذات الصلة لأي صندوق من هذا القبيل ويجب قراءتها بالكامل.) أي استثمارات أو شركات محفظة مذكورة ، يشار إليها ، أو الموصوفة لا تمثل جميع الاستثمارات في السيارات التي تديرها a16z ، ولا يمكن أن يكون هناك ضمان بأن الاستثمارات ستكون مربحة أو أن الاستثمارات الأخرى التي تتم في المستقبل سيكون لها خصائص أو نتائج مماثلة. قائمة الاستثمارات التي أجرتها الصناديق التي يديرها Andreessen Horowitz (باستثناء الاستثمارات التي لم يمنحها المُصدر إذنًا لـ a16z للإفصاح علنًا عن الاستثمارات غير المعلنة في الأصول الرقمية المتداولة علنًا) على https://a16z.com/investments /.

الرسوم البيانية والرسوم البيانية المقدمة في الداخل هي لأغراض إعلامية فقط ولا ينبغي الاعتماد عليها عند اتخاذ أي قرار استثماري. الأداء السابق ليس مؤشرا على النتائج المستقبلية. المحتوى يتحدث فقط اعتبارًا من التاريخ المشار إليه. أي توقعات وتقديرات وتنبؤات وأهداف وآفاق و / أو آراء معبر عنها في هذه المواد عرضة للتغيير دون إشعار وقد تختلف أو تتعارض مع الآراء التي يعبر عنها الآخرون. يرجى الاطلاع على https://a16z.com/disclosures للحصول على معلومات إضافية مهمة.