الذهاب بعيدًا معًا: تحفيز المستشارين على تشكيل فرق (سيمون زايس)

في محاولة لحشد المستشارين بشكل أكثر إنتاجية من أي وقت مضى ، تواصل شركات إدارة الثروات سعيها الدائم للحصول على مستشارين لتشكيل فرق. من خلال بناء جهاز دعم مدروس وتسخير التمويل السلوكي في التصميم
حوافز الفريق ، يمكن للمديرين أن يديروا عجلة التقدم داخل شركاتهم.

كان لدى مديري الثروات الكبار أهداف جماعية قوية لسنوات. في الآونة الأخيرة ، ذهب رئيس إدارة الثروات في ميريل لينش ، آندي سيغ ، إلى أبعد من ذلك متوقعًا ذلك تمامًا

100٪ من مستشاريهم سيكونون ضمن فرق خلال 10 سنوات.

إنه أمر منطقي: المستشارون الذين هم جزء من فرق هم أقل عرضة للانشقاق عن منافس ، ويصبح العملاء أكثر ثباتًا لأن مستشاريهم ينمون جذورًا أكثر ثباتًا. من خلال توسيع نطاق ممارساتهم وتفويض المهام التشغيلية والإدارية ذات القيمة المضافة المنخفضة ، مع إعادة التركيز
يصبح المستشارون مفوضين لتقديم اهتمام ثمين لكل من العملاء والمحتملين.

لا يوجد إجماع على مستوى الصناعة حول ما يشكل "فريقًا" ، ويمكن لمجموعات المستشارين أن تتخذ العديد من الأشكال المختلفة: من شراكات شخصين إلى فريق ضخم متعدد الأوجه. قبل محاولة بناء الهياكل التي تحفز بشكل صحيح
مستشاري الفريق ، يجب على الشركات أولاً تحديد وتعريف بنيات الفريق المختلفة.

في باقة فريق التغيير، يتطلع أحد كبار المستشارين إلى تمرير كتابهم. سواء كان ذلك لشريك مبتدئ مألوف ، أو استحواذ ، يجب على الشركات أن تأخذ في الاعتبار الحساسيات المتعلقة بنقل عمل مهني إلى شخص آخر. في التشجيع
هذا النوع من الإعداد ، تحتاج الشركات إلى التأكد من أن المستشار المغادر لا يشعر بأنه محاصر أو مهمش ، مما قد يؤدي إلى توتر علاقات العملاء أثناء الانتقال. بدلاً من ذلك ، يجب تحفيز المستشار المغادر بإيرادات لاحقة بناءً على العميل
والاحتفاظ بالأصول ، والاحتفاظ بها في مؤشرات الأداء الرئيسية حول تقديم العميل ونقل الاتصال المستمر إلى المستشار الجديد.

في فريق التلمذة الصناعية، يقوم مستشار متمرس بتوجيه المبتدئين إما ليصبح شريكًا حقيقيًا ، أو لتولي العمل في مرحلة ما. يدعي العديد من المستشارين أنهم يوجهون شركاء صغار ، في حين أنهم في الواقع يقومون ببساطة بتدريب العميل
المتخصصين في الاستحواذ. يمكن أن يؤدي هذا الخلاف في كثير من الأحيان إلى عدم الرضا ودوران في صفوف المبتدئين. يتعين على الشركات التي تتطلع إلى تجنب هذا المأزق أن تراقب عن كثب هذه العلاقة لضمان وجود نقل حقيقي للمعرفة ، مع مسار واضح المعالم
للنجاح والملكية للمتدرب.

في باقة فريق الشراكة، يعمل مستشاران أو أكثر معًا في إدارة كتاب أعمال. في حالة قيام المستشارين ببناء كتب أعمال مستقلة ويتطلعون الآن للمضي قدمًا معًا ، يجب على الشركات أن تضع في اعتبارها القوة
الديناميكيات والأنا ومشاركة الموارد ، خاصة إذا تم إقران المستشارين من مختلف الأحجام والنطاق معًا.

توجد روافع تنظيمية يجب على المديرين استخدامها للتأثير على التغييرات في التركيبة السكانية للمستشارين. في حين أن العديد من الشركات قد قامت بالفعل بتعديل شبكات الأجور لتعكس أصول الفريق والحدود الأعلى لموظفي الدعم المخصصين ، إضافية
يمكن للتغييرات في هياكل الدعم أن تحفز المستشارين بشكل أكبر على اتخاذ إجراءات معينة.

حل واحد هو تجميع الفروع. يمكن أن يؤدي تجميع المستشارين المتعاونين معًا في فرع منفصل مع الامتثال الأساسي ودعم العمليات إلى إنشاء ميزة ذات حدين للشركات التي لديها عدد مناسب من الموظفين. سوف يشعر المستشارون في الفرق
مرتفعة من خلال وجود المزيد من دعم الموظفين المتفانين (فائز دائم الخضرة) ، بينما سيتم تقليل عبء العمل على العمليات وموظفي الامتثال
الاضطرار إلى التعامل فقط مع المستشارين الذين يستفيدون من الكفاءات وأفضل ممارسات الفرق.

لا يلزم اتخاذ هذه القرارات في غرف خلفية مليئة بالدخان. بدلاً من ذلك ، يجب إبلاغ المستشارين بهذه الحوافز الجديدة وكيف تؤثر أفعالهم بشكل مباشر على كل من المواضع والمدفوعات. تفترض "العواقبية" الاقتصادية إمكانية استبدال المكافآت. صناعة
الأدب ، ومع ذلك ، يظهر أن الموظفين
بشكل عام تستجيب بشكل أفضل عند معرفة أن أفعالهم - في هذه الحالة ، إضافة قيمة من خلال العمل الجماعي - هي المحدد الهادف لحصتهم.

وعلى العكس من ذلك ، يحتاج المديرون إلى أن يكونوا حساسين لتأثير المزاحمة الذي قد تلعبه المكافآت المفرطة القائمة على الهيكل في هيكل الحوافز. يسعى العديد من المستشارين إلى الدافع الداخلي وحب اللعبة. إعادة توجيه هذه الدوافع الداخلية
المقاييس المُدارة أمر خطير ويمكن أن يصرف التركيز عن نتائج العميل.

أخيرًا ، يجب أن يكون لدى الشركات إجراءات وقوائم مراجعة في المناسبة (المأمول) النادرة لحل الفريق. مثل إعصار منتصف الليل ، يمكن أن يكون تفكك الفريق أمرًا مدمرًا للقيمة. يمكن للمديرين محاولة تخفيف الضرر عن طريق اللعب
المحكم. يخسر العملاء والمستشارون والشركة جميعًا عندما يتشتت انتباه المستشارين عن طريق التنافس على الحسابات الحالية ، ويجب على المديرين التدخل في التوجيهات الموجودة مسبقًا بشأن الطلاق الودي.

يتم خدمة العملاء بشكل أفضل من خلال فرق عالية الكفاءة ومتنوعة في كل من مجموعة المهارات والنهج. يمكن للشركات والمديرين جني مكافآت متباينة ومع ذلك قوية من خلال تشجيع مستشاريهم على تقديم هذه الخدمة. تم تحديد نقطة النهاية بوضوح.
حان الوقت الآن لرسم الخريطة وبدء المحركات.