تنمو أو تموت: إطار عمل لتحويل شركتك بسرعة

ركض هذا المنشور في الأصل هنا.

---

تتفق معظم الفرق العظيمة على أنه لا يوجد شيء أقوى للتنفيذ على طموحات كبيرة من هدف محدد بوضوح وواضح. لكن في بعض الأحيان تكون المخاطر أكبر بكثير من المعتاد. في هذه الحالات ، يتطلب الهدف مزيدًا من التركيز والتنفيذ والوضوح. كل هذا يمكن تحقيقه من خلال إطار عمل جئت لأطلق عليه اسم SuperGoals ، والذي اعتمدت عليه بشدة طوال مسيرتي المهنية. 

أدناه ، سأشارك إطار العمل الخاص بي لأهداف SuperGoals ، جنبًا إلى جنب مع أمثلة واقعية لكيفية استخدامها. ولكن قبل أن أتعمق في الأمر ، اسمحوا لي أن أشارك بعض السياق لتهيئة المسرح.

ساعدتنا SuperGoals في إحداث ثورة في البث الصوتي.

في عام 2015 ، أثناء العمل في Adobe ، وجدت أنا وصديقي Nir Zicherman أن لدينا الكثير من القواسم المشتركة ، وترابطنا بين الموسيقى والكتابة (يمكنك قراءة أعماله هنا) ، والأهم من ذلك… البودكاست. بعد عقد من الغموض النسبي ، اكتسبت البودكاست أخيرًا جاذبية سائدة ، وجذبت الملايين من الناس ، بمن فيهم نحن. اعتقدت أنا ونير أن الوسيلة ستستمر في اكتساب الزخم وكنا متحمسين للغاية لدرجة أننا قررنا محاولة إنشاء ملفات صوتية خاصة بنا. ومع ذلك ، سرعان ما شعرنا بالإحباط بسبب الحاجز العالي للدخول إلى الفضاء ، والتنقل في البرامج المعقدة ، والأجهزة باهظة الثمن ، وأنظمة استضافة الملفات والتوزيع المرهقة. 

مستوحاة من التحديات الشخصية التي واجهناها في البث الصوتي ، قررنا إنشاء شركة تسمى مرساة لحل هذه المشاكل ، بمهمة إضفاء الطابع الديمقراطي على الصوت. على مدى السنوات العديدة التالية ، سنواصل إنشاء منتج محدد للفئة ، وبناء فريق عالمي المستوى ، وبيع Anchor إلى Spotify في النهاية. بعد الاستحواذ ، عملت في Spotify لعدة سنوات ، وقادت مؤخرًا أعمال البودكاست والفيديو والصوت المباشر ، بينما ساعدت في تطوير Anchor لتصبح أكبر منصة بث في العالم. في حين أن قصة Anchor كانت تحتوي على الكثير من القمم ونهاية سعيدة للغاية ، إلا أنها حصلت أيضًا على نصيبها العادل من الوديان وتجارب الاقتراب من الموت. أعتقد أن أحد مفاتيح حل العديد من أصعب تحديات Anchor كان SuperGoals.

ما هو هدف SuperGoal بالضبط؟

الهدف الخارق هو رهان كبير ، يركز على هدف الفريق. له إطار زمني واضح وعاجل ، وطريقة غير محددة للإنجاز ، ومقياس واحد للنجاح يمكن للجميع فهمه. بينما كنت أستخدم مجموعة متنوعة من أنواع الأهداف، مثل OKRs و BHAGs والأولويات المكدسة ، لقد وجدت أن SuperGoals هو إطار العمل الذي أستخدمه في أكثر اللحظات أهمية.

القليل من أطر تحديد الأهداف تقدم تفرد SuperGoals - تحصل على واحد فقط ، وهو ليس طموحًا ، ويجب تحقيقه. 

عند استخدام SuperGoals ، لا شيء آخر مهم: فهي تتجاوز مؤقتًا جميع الأهداف الأخرى من خلال غرس الشعور بالإلحاح الذي يعزز الوضوح ويلهم الإبداع. 

عندما أستخدم SuperGoals ، يجب أن تستوفي ثلاثة معايير محددة:

1. إطار زمني واضح وعاجل: تركز العديد من الأنظمة أحادية الهدف على "الجرأة" (على سبيل المثال "BHAGs") بطريقة تقر بأن الهدف ربما لن يتحقق أبدًا. لكن توجهي هو عكس ذلك - يجب تحقيق أهداف SuperGoals ، وهي تتطلب تاريخًا محددًا يجب تحقيقه بحلوله. بهذه الطريقة ، يمكن أن تؤدي SuperGoals إلى زيادة الاستعجال داخل الفريق. أوصي بشدة باستخدام SuperGoals في المواقف التي توجد فيها مخاطر وجودية (على سبيل المثال ، إذا لم نحقق نموًا بنسبة X في المائة بحلول تاريخ Y ، فسوف ينفد المال ويصبح بدء التشغيل لدينا ميتًا).
2. طريقة الإنجاز المفتوحة: بينما يجب أن تكون أهداف SuperGoals دقيقة قدر الإمكان فيما يتعلق بالهدف والتاريخ ، إلا أنها يجب أن تكون عكس ذلك من حيث نموذج التسليم. إنهم يهدفون إلى تشجيع نهج "كل الأيدي على سطح السفينة" ، واستخلاص الأفكار من جميع أركان المؤسسة. بهذه الطريقة ، يمكن أن تدفع SuperGoals الإبداع بين الفريق - مما يسمح للأفكار غير المتوقعة بالظهور من أي مكان. 
3. مقياس واحد للنجاح يمكن للجميع فهمه: "يمكن أن يكون هناك واحد فقط." إذا اتبعت إطار عمل SuperGoal ، فلن يكون لديك أهداف متعددة في نفس الوقت. أيضًا ، يجب أن يكون كل فرد في فريقك قادرًا على فهمها - فالهدف من ذلك هو زيادة الوضوح للفريق.

بينما أعود إلى عملي في Anchor و Spotify ، تتبادر إلى الذهن ثلاث قصص من SuperGoals ، كل منها يتوافق مع مرحلة معينة من رحلتي الإجمالية. نتج عن كل منها نتائج مذهلة لفريقنا ودرسًا مميزًا حول قيمة SuperGoals: القيادة إلحاحإطلاق العنان الإبداعوتقديم وضوح. 

الدرس 1: SuperGoals هو سبب الإلحاح.

في ربيع عام 2017 ، بعد حوالي عام من إطلاق Anchor لموجة من الإثارة (ولكن قبل أن نجدها تناسب السوق المنتج) ، وجدنا أنفسنا في موقف خطير: ما لم نتمكن من جمع جولة تمويل من السلسلة الأولى خلال أشهر الخريف التالية ، فمن المحتمل أن تنفد أموالنا وستنتهي الشركة. في ذلك الوقت ، كان هناك موسم جامد لجمع التبرعات ؛ لقد ماتت أشهر الصيف فعليًا ، كما كان الحال في ديسمبر وأغلب شهر يناير. أعطانا ذلك سبتمبر وأكتوبر ونوفمبر للتوصل إلى اتفاق. 

الأهداف الحادة والعدوانية محفزة.

كانت هناك مشكلة واحدة كبيرة: لأننا لم نعثر بعد تناسب السوق المنتج، كانت مقاييس النمو لدينا ثابتة تمامًا وغير مبهرة. كان لدينا ثلاثة أشهر بالضبط لتغيير مسار الشركة أو انتهى الأمر. تنمو أو تموت. 

حبست نير وأنا أنفسنا في غرفة اجتماعات لبضعة أيام وتسابقنا لوضع خطة. كانت الفكرة الرئيسية هي تعيين رقم مستخدم نشط شهريًا قويًا ، تقريبًا 4 أضعاف المبلغ الحالي ، والذي كان علينا تحقيقه بحلول أغسطس. على السطح ، بدا هذا جيدًا ، لكن كانت هناك بعض المشكلات. 

• أولاً ، كان تحديد هدف MAU لمدة ثلاثة أشهر يعني أننا نعطي أنفسنا بشكل فعال ثلاث نقاط بيانات فقط لإظهار النمو الهائل. إذا كان لدينا شهر واحد سيئ ، سيبدو النمو ضعيفًا للمستثمرين.
• ثانيًا ، تعيين رقم مطلق كهدف يعني أنه سيكون من الصعب تتبع تقدمنا ​​على أساس منتظم وقياس مدى تقدمنا.

كحل للأول ، قمنا بالتكيف مع المستخدمين النشطين الأسبوعي (WAU) ، مما أعطانا ما يقرب من 9 نقاط بيانات لإثبات النمو بدلاً من 3. وبالنسبة للأخير ، استلهمنا من إحدى مقالاتي المفضلة لدى Paul Graham ، بدء التشغيل = النمو. في المقال ، يشير جراهام إلى أن أكثر شركات YC استثنائية تزيد إيراداتها بنسبة 10 بالمائة في الأسبوع. على الرغم من أن معدل النمو هذا بدا متطرفًا ، خاصةً لأننا لم نجد بعد مناسبًا لسوق المنتج ، فقد لاحظنا أنه سيصل بنا تقريبًا إلى حجمنا الحالي 4 مرات تقريبًا عندما عملنا في نموذجنا. وبهذا ، وضعنا هدف SuperGoal على مستوى الشركة بنسبة 10 في المائة على مدار الأسبوع لنمو WAU لضمان عدم نفاد الأموال.

SuperGoal 1: حقق نموًا بنسبة 10٪ أسبوعيًا في WAU للأشهر الثلاثة القادمة لضمان عدم نفاد الأموال.

المخاطر العالية تثير الطموح.

كشركة ، نجتمع كل يوم لتتبع تقدمنا ​​وطرح أفكار جديدة في التكتيكات. لم تكن هناك فكرة مطروحة على الطاولة ، وكان من المتوقع أن يساهم الجميع بأفكارهم ويساعدوا في تنفيذها ، بغض النظر عن الدور أو المستوى. وضعنا أيضًا قاعدة لأنفسنا: فقدنا أسبوعًا يعني تعويض النمو المفقود في الأسبوع التالي ، وليس إعادة تعيين خط الأساس. أدى هذا إلى زيادة المخاطر ، لأن ضياع أسبوع يعني أننا سندفع ثمنه لاحقًا. خلال هذه الفترة ، جاءت بعض محركات النمو الأولى لدينا من أساليب التسويق البحتة. على سبيل المثال ، لقد أصبحنا جيدًا حقًا في الترويج للمحتوى من النظام الأساسي والإبداع لحظات تويتر التي انتشرت بسرعة كبيرة ، مما ساعد على تنمية علامتنا التجارية وزيادة اكتساب المستخدمين. ومع ذلك ، وجدنا أنه لا يوجد شيء أكثر تأثيرًا في تحريك إبرة نمو WAU من ميزات الشحن والتسويق الجديدة.

نظرًا لأن SuperGoals لديها آلية تسليم مفتوحة ، يمكن أن تأتي الأفكار الخاصة بضربها من أي مكان. نظرًا لذلك ، أكثر من أي وقت مضى ، كنا على استعداد لطلب طلبات من مستخدمينا ، بما في ذلك الطلبات التي انتهكت سابقًا بعض مبادئ منتجاتنا السابقة. على سبيل المثال ، كان أحد معتقداتنا الأساسية هو أن تنسيق الصوت الخاص بنا كان فريدًا بالنسبة إلى Anchor وبالتالي لا يمكن أن يكون موجودًا على منصات أخرى ، مثل Apple Podcasts و Spotify. ومع ذلك ، لاحظنا ارتفاعًا في عدد الطلبات لتمكين المحتوى الذي تم إنشاؤه بواسطة Anchor للتوزيع خارج النظام الأساسي. أثار هذا نقاشًا: هل يجب أن نذهب إليه ونغير طريقة عمل Anchor؟ 

في الأيام الأولى ، لم تكن منصة بودكاست ؛ كان تطبيقًا صوتيًا اجتماعيًا سهّل إنشاء محتوى صوتي ومشاركته. كان هذا الجزء من استراتيجيتنا يعني أن الإنشاء والاستهلاك لا يمكن أن يتم إلا داخل تطبيق Anchor. إذا اخترنا العمل بناءً على هذا الطلب ، فسنخرق استراتيجيتنا. نظرًا لأن المخاطر كانت كبيرة ، فقد ابتلعنا كبرياءنا ، وسحبنا الطلب من مجموعة الأفكار ، وبدأنا العمل.

في غضون أسابيع ، قام الفريق ببناء وشحن وتسويق محرك توصيل RSS الذي مكننا من توزيع الصوت على جميع منصات البث الصوتي الرئيسية بنقرة زر واحدة. وعلى الفور تقريبًا ، غيرت الميزة مسار المرساة. مع هذا الإطلاق - والذي كان ممكنًا فقط من خلال التكرار السريع الخفيف والشعور بالإلحاح الوجودي الذي دفعنا إلى التشكيك في معتقداتنا الأصلية - وجدنا المنتج مناسبًا للسوق وحققنا هدف SuperGoal بنسبة 10 في المائة أسبوعًا بعد أسبوع من نمو WAU لمدة ثلاثة أشهر متتالية. وتمكنا من رفع أ 10 مليون دولار من السلسلة أ في شهر سبتمبر من هذا العام نظرًا لقوة نمونا خلال فترة الثلاثة أشهر تلك. كما فكرت في هذه القصة في السنوات التي تلت ذلك ، أصبح من الواضح لي كيف تخلق SuperGoals الإلحاح.

الدرس 2: SuperGoals يطلق العنان للإبداع ويحقق نتائج غير متوقعة.

منذ تلك اللحظة فصاعدًا ، بدأت Anchor تنمو كجنون ، وسرعان ما أصبحت واحدة من أكبر منصات الاستضافة. والأفضل من ذلك كله ، مع انضمام المزيد من الأشخاص إلى Anchor لإنشاء ملفات بودكاست ، كنا نساعد في توسيع حجم النظام البيئي ، وفقًا لمهمتنا. ولكن بعد مرور عام ، كان هناك تحد جديد أمامنا.

من خلال بحثنا ، قررنا أن 1٪ فقط من جميع منشئي البودكاست في العالم كانوا قادرين على تحقيق الدخل من البودكاست الخاص بهم. وهذا يعني أن الـ 99 في المائة الأخرى ليس لديهم مسار عملي لكسب أي أموال وأن ملفاتهم الصوتية ستظل دائمًا صخبًا جانبيًا. بالنسبة لشركة مصممة على تمكين المبدعين من جميع الأحجام ، شعرنا أن تغيير ذلك مسؤوليتنا. أردنا أن نجعل البث الصوتي أكثر من مجرد إمكانية الوصول إليه ؛ أردنا أن نجعله عادلاً أيضًا. للوصول إلى المستوى التالي من النمو لـ Anchor ، كان علينا كسر هذا النمط - كنا بحاجة إلى تمكين المبدعين من كسب عيش حقيقي من ملفاتهم الصوتية.

من خلال نطاق Anchor الواسع ، اعتقدنا أنه يمكننا القيام بشيء لم يتم القيام به من قبل في البودكاست: تقديم أول سوق إعلان بودكاست في العالم. لقد تصورنا أن بإمكان العلامات التجارية الإعلان عبر آلاف العروض بنقرة واحدة ، تمامًا كما فعلت مع مواقع الويب ونتائج البحث من خلال Google AdSense. لقد تسابقنا بشدة على مدار عدة أشهر لبناء المنتج وإطلاقه ، مع تحديد موعد نهائي صارم لإطلاق ما نسميه "رعاية المرساة" بحلول نهاية العام التقويمي 2018 حتى نتمكن من البدء في متابعة جولة التمويل من الفئة ب في وقت مبكر 2019.

الخيال مفتوح بالقيود.

كانت هناك مشكلة واحدة فقط: بينما كنا نسابق لبناء المنتج الفعلي ، كنا مقيدين للغاية بالطلب ، ونكافح للعثور على علامات تجارية مستعدة لإنفاق الأموال على المنصة قبل إطلاقها. نظرًا لوجود عدد قليل جدًا من صانعي البودكاست الذين تمكنوا من جني الأموال من البث الصوتي من قبل ، أردنا أن نقدم للمبدعين شيئًا رائدًا - القدرة على الاشتراك في Anchor والبدء كسب المال على الفور. بصفتنا شركة منشئ المحتوى أولاً عازمة على إضفاء الطابع الديمقراطي على البث الصوتي ، فإنه سينتهك عرض القيمة بالكامل إذا لم يكن لدينا ما يكفي من دولارات العلامة التجارية للذهاب إلى المبدعين لحظة تسجيلهم. بعد كل شيء ، كيف يمكننا تقديم سوق إعلانات دون الحاجة إلى العرض والطلب؟ لقد كانت مشكلة دجاجة وبيضة كلاسيكية ، ولكن مع موعد نهائي صارم لإطلاق المنتج يحدق بنا في وجهنا. لقد حان الوقت لهدف SuperGoal.

مرة أخرى ، وضعنا شريطنا عالياً. بعد الكثير من المداولات ، قررنا أن المبدعين لن يكونوا راضين - ولا نحن كذلك - ما لم يتطابق كل منشئ محتوى اشترك مع حملة علامة تجارية واحدة على الأقل عند الإطلاق. لذلك صنعنا هذا الهدف SuperGoal الخاص بنا. بحلول تاريخ إطلاق المنتج ، كان علينا أن يكون لدينا طلب كافٍ على النظام الأساسي لضمان حصول كل مشغل بودكاستر على رعاية.

SuperGoal 2: تأكد من أن كل مشغل بودكاست لديه راعي للبودكاست الخاص به من خلال يوم إطلاق Anchor Supporthips.

يمكن أن تأتي أفضل الأفكار من أي مكان.

التقينا يوميًا لتبادل الأفكار وتحديد أولويات عمل هدفنا. كانت فكرتنا الأولى هي توظيف مندوبي المبيعات ، وهو ما بدأناه على الفور. القلة التي وظفناها - بالإضافة إلى أعضاء الفريق الآخرين (مثل الشريك المؤسس وأنا) - بدأوا في الاتصال بالعلامات التجارية ودفعهم إلى هذا المفهوم. بينما نجحنا في الوصول إلى عدد قليل ، أدركنا بسرعة أن هذه العملية اليدوية البطيئة لن تساعدنا أبدًا في الوصول إلى هدفنا الخارق. 

انتقلنا إلى الوكالات. بدلاً من تكوين علاقات تجارية جديدة ، كنا نهدف إلى العمل مع الآخرين الذين لديهم بالفعل مجموعة مستقرة من العلامات التجارية الجاهزة لإنفاق الأموال. بينما بدا هذا جيدًا من الناحية النظرية ، وجدنا عمليًا أن دورات الشراء كانت بطيئة وموسمية. بالإضافة إلى ذلك ، أصرت العلامات التجارية التي عملت مع الوكالات على شراء التنسيقات المثبتة فقط. مع اقتراب موعد الإطلاق لأسابيع قليلة مع اقتراب الموعد النهائي لهدف SuperGoal السريع ، احتجنا إلى تجربة شيء مجنون.

بعد ذلك ، كان لدى أحد مهندسي Anchor فكرة إبداعية رائعة: ماذا لو أصبحت Anchor ، العلامة التجارية ، الراعي الأول للمبدعين؟ في البداية ، بدت هذه الفكرة مستحيلة. كنا شركة ناشئة صغيرة ولم يكن لدينا الكثير من العشرة ملايين دولار المتبقية في البنك. ومع ذلك ، نظرًا لأننا سمحنا لأنفسنا بالنظر فيها ووضعنا نموذجًا للتكلفة المحتملة ، أدركنا أن لها فرصة في العمل. نظرًا لأن إعلانات البودكاست تُدفع تقليديًا على أساس التكلفة لكل ألف ظهور (التكلفة لكل ألف ظهور) وكان كتالوج البودكاست العالمي يتكون في الغالب من عروض أصغر ، فإن تمويل معظم المبدعين سيكون غير مكلف. وبالنسبة للعروض التي حققت نجاحًا كبيرًا وجذبت جمهورًا هائلاً ، فقد شعرنا بالثقة في أننا سنكون قادرين على مساعدة هؤلاء المبدعين على بيع مخزونهم إلى إحدى الوكالات أو العلامات التجارية التي عقدنا شراكة معها وتقاضي رسوم قياسية في السوق لتغطية تكاليف الإعلانات الثابتة.

انها عملت. إطلاق عروض الرعاية في تشرين الثاني (نوفمبر) 2018 ، كانت Anchor هي الراعي الأول لكل منشئ محتوى اشترك في الخدمة ، وتبعها رعاة آخرون مثل Squarespace و SeatGeek و Cash App وغيرهم مع نمو عروض المبدعين. في غضون أسابيع ، ضاعفنا عدد أصحاب البودكاست الذين حققوا أرباحًا من عملهم. ليس هذا فقط ، ولكننا سرعان ما اكتشفنا أنه من خلال قيام Anchor برعاية عروض جميع المبدعين ، فقد قمنا بالفعل بتنمية قاعدة مستخدمينا بطريقة فعالة للغاية من خلال تأثير الكلام الشفهي. ضمان حصول كل منشئ محتوى على راع أدى إلى خلق إبداع عميق من جميع جوانب فريقنا ومنحنا قناة تسويقية جديدة مدهشة. في هذه الحالة ، وجدت أن SuperGoals يطلق العنان للإبداع ويحقق نتائج غير متوقعة.

الدرس 3: الأهداف الفائقة توفر الوضوح.

بعد هذا الإطلاق بفترة وجيزة ، واستنادًا إلى القوة المتزايدة لمنتجاتنا وقاعدة منشئي المحتوى ، أعلنت Spotify أنها كانت تستحوذ على Anchor في شتاء عام 2019. لقد كان حلمًا أصبح حقيقة بالنسبة لنا أن نواصل عملنا في Spotify ، وبداية فصل جديد لفريقنا.

إذا كنت تتابع صناعة البودكاست في ذلك الوقت ، فقد تتذكر أنه في نفس اليوم الذي استحوذت فيه Spotify على Anchor ، استحوذت أيضًا على شركة بث أخرى ، Gimlet Media. كانت هذه لحظة ذات مغزى لكل من صناعة البودكاست الصغيرة سابقًا ، وكذلك Spotify ، خدمة بث الموسيقى الرائدة في العالم في ذلك الوقت. مع هذا الزوج من عمليات الاستحواذ ، كانت Spotify تعلن ، لنفسها وللعالم ، أن الأمر لم يعد يتعلق بالموسيقى فقط: لقد كان يتعلق بالصوت بأكمله. 

بينما كان كل من Gimlet و Anchor شركتين للبودكاست ، انتهت أوجه التشابه هناك:

• كانت Gimlet ، وشركات أخرى مثل Parcast و The Ringer (اللتان ستحصل عليهما Spotify لاحقًا) ، رهانًا على أن البث الصوتي سيكون عملاً مدفوعًا بالنجاح ، حيث كانت أكثر العروض شعبية في العالم هي التي دفعت الغالبية العظمى من القيمة. كان من السهل أن نرى لماذا؛ قامت شركات مثل Netflix ببناء أعمال ضخمة تبلغ قيمتها مئات المليارات من الدولارات بناءً على فرضية مماثلة ، ولكن للفيديو بدلاً من الصوت. من خلال الحصول على Gimlet ، كان Spotify يضع رهانًا واحدًا على أن الصوت سيتبع نفس اتجاه منصات الفيديو ذات الاشتراك مثل Netflix.
• من ناحية أخرى ، اتخذت Anchor نهجًا استراتيجيًا مختلفًا تمامًا. كنا نعتقد أن البودكاست سيصبح في النهاية نظامًا بيئيًا ضخمًا يحركه منشئ المحتوى ، على غرار منصات المحتوى المفتوحة مثل YouTube أو Instagram. لقد اعتقدنا أنه من خلال إضفاء الطابع الديمقراطي على الصوت ، يمكننا أن نمنح كل فرد في العالم صوتًا بينما نبني أيضًا أعمالًا صوتية ذات قيمة لا تصدق. من خلال الاستحواذ على Anchor ، كانت Spotify تضع رهانًا متزامنًا ولكنه مجاني على أن البث الصوتي سيكون أشبه بـ YouTube ... ولكن للصوت. بينما اتخذ كل استحواذ نهجًا مختلفًا للبودكاست ، كان على Spotify أن يجد طريقة لقياس جميع البودكاست (وبالتالي كل عملية اكتساب) بالتساوي.

لكن كيف سيفعلون ذلك؟

تقيس جميع شركات الإنترنت الناضجة تقريبًا قيمة مستخدميها من خلال مقياس يسمى Lifetime Value (LTV). يساعد هذا الشركات على تحديد المستخدمين الأكثر قيمة من غيرهم لمساعدتهم على اكتشاف القنوات التسويقية الأكثر كفاءة ، وميزات المنتج الأكثر ثباتًا ، وما إلى ذلك. لكن كان لدى Spotify فكرة لتطوير LTV إلى أبعد من ذلك. استخدام LTV التقليدي ، بالإضافة إلى مفاهيم مثل مساهمة الزخم الهامشي، تمكنت Spotify في الواقع من تحويل مقياس LTV الخاص بهم وتطبيقه ليس فقط على المستخدمين ، ولكن أيضًا على البودكاست. هذا يعني أن قيمة كل بودكاست على المنصة - بغض النظر عن الحجم - يمكن قياسها بنفس الطريقة ، من التفاح إلى التفاح (يمكنك أن ترى كيف يتحدث سبوتيفي عن ذلك) هنا).

من خلال مقياس LTV القوي هذا ، كان من السهل أن نرى كيف يمكن أن تكون البودكاست الضخمة التي تضم ملايين المستمعين (مثل تلك التي كان Gimlet تنتجها) ذات قيمة كبيرة لـ Spotify. ومع ذلك ، فإن فكرة أن البودكاست الأصغر يمكن أن تقود أيضًا إلى قناة LTV ذات مغزى لا تزال غير مثبتة إلى حد كبير. 

يمكن أن تؤدي الرؤى العميقة إلى اكتشافات خارقة.

عندما استقرنا في Spotify ، وبحثنا عن هويتنا الجديدة ، وتساءلنا كيف يمكننا المساهمة بشكل مفيد في LTV ، استمرت Anchor في النمو. المزيد والمزيد من الناس كانوا يصنعون البودكاست. ومع ذلك ، شعرنا أننا ما زلنا بحاجة إلى أن نظهر لبقية الشركة ، ونظام البث الصوتي على نطاق أوسع ، أن المبدعين الصغار مهمون. هذا شعور وجودي. بين التحدث إلى العديد من مؤسسي الشركات الأخرى التي تم الاستحواذ عليها وبعد إجراء عملية استحواذ أخرى بنفسي (قبل Anchor ، كنت نائب رئيس Product for Aviary ، التي استحوذت عليها Adobe) ، علمنا أنه داخل الشركات الكبيرة ، هناك فرق مكتسبة تحتاج إلى إثبات استراتيجيتها القيمة أو المخاطرة بقطع التمويل.

لقد أصبح Insights Lead يركز بشكل مكثف على مقياس LTV الخاص بـ Spotify. بعد البحث في بيانات Anchor لأشهر ، جاء إلي باكتشاف: كان هناك في الواقع LTV ذي مغزى يتم إنشاؤه من البودكاست الأصغر. لقد قرر أن هذا يرجع إلى أن البودكاست الأصغر ، بحكم التعريف ، كان لديه جماهير متخصصة من غير المرجح أن تتداخل مع العروض الأخرى ، مما يؤدي إلى قيمة أكبر على أساس كل مستمع من العروض الأكبر. عند النظر إلى العروض الأكبر ، غالبًا ما كانت تجذب جمهورًا أكبر بكثير. لكن تميل هذه الجماهير إلى التداخل قليلاً ، لذا كانت القيمة الدائمة الهامشية لبعض تلك العروض أقل من المتوقع. لكن بالنسبة للعروض الأصغر ، كان الأمر عكس ذلك. شعرت بهذا الاكتشاف الرائد. كانت العروض الأصغر تتخطى فئة وزنها. 

في عزلة ، لم تكن القيمة من عرض واحد أصغر كافية لاستحقاق اهتمام كبير داخل الشركة. ومع ذلك ، بناءً على هذه الرؤية ومدى سرعة نمو هذا الجزء من الكتالوج ، اعتقدنا أن القيمة الإجمالية لهذه العروض يمكن أن تكون ذات مغزى كبير ، ومن المحتمل أن تتطابق (أو حتى تتجاوز) قيمة عروض رأس الكتالوج. نظرًا للاكتشاف الجديد والضغط الذي كنا نشعر به بالفعل ، فقد حان الوقت لهدف SuperGoal.

البساطة قوية.

بمجرد أن رأينا هذه الملاحظة ، كان لدينا الكثير من الجدل حول هدف SuperGoal ذي الصلة. يمكن أن تكون القيادة LTV مجردة بعض الشيء لمجالات محددة من العمل ، وكما هو مذكور أعلاه ، يحتاج SuperGoal إلى ضمان نهج "كل الأيدي على سطح السفينة". LTV باعتبارها SuperGoal لن تنجح. 

ثم أخذنا في الاعتبار إجمالي حجم الكتالوج ، والذي قررنا في النهاية أنه قد يكون مضللًا ويحفزنا على تحديد أولويات الميزات التي جلبت مستخدمين جددًا فقط. بدلاً من ذلك ، احتجنا إلى هدف دفعنا إلى توفير قيمة حقيقية لمنشئي المحتوى - وهي القيمة التي أعادتهم إلى العودة - ولم تمكنهم فقط من تسجيل حلقة واحدة والإقلاع عن التدخين. 

في النهاية ، قررنا أن نجعل هذا الهدف أبسط ويمكن ربطه بكل فرد في الفريق من خلال التركيز على قيادة المبدعين النشطين شهريًا (MAC). غطى هذا المبدعين الجدد والحاليين لتقديم قيمة طويلة الأجل لجميع المبدعين - وليس فقط المبتدئين. لقد اخترت حذف مقياس SuperGoal الدقيق والتاريخ (حيث لا تزال إستراتيجية الفريق قيد التقدم) ؛ ومع ذلك ، يمكنني أن أؤكد لكم أنه كان طموحًا للغاية ومقتصرًا على الوقت. 

SuperGoal 3: أثبت Spotify LTV وقيمة الملايين من البودكاست من خلال الوصول إلى X MAC بحلول التاريخ Y.

ما تبع ذلك كان إحدى أكثر الفترات تعاونًا وإنتاجية وتوحيدًا في رحلة Anchor / Spotify الخاصة بي. تمكنا من شحن ميزات متعددة الوظائف ورائدة مثل موسيقى + نقاش, اشتراكات بودكاستو بودكاست فيديو. لم يقتصر الأمر على دخول SuperGoal مباشرة إلى مهمة Spotify لتمكين مليون من المبدعين من العيش من فنهم ، بل حفز فريقنا على التحرر من فقاعة Anchor الخاصة بنا للعمل مع فرق أخرى في Spotify. في تلك الفترة ، أثبتنا أن الملايين من المبدعين يصنعون بودكاست على Anchor فعل محرك LTV في أ كبير الطريقة. 

علمتني أيضًا درسًا آخر: توفر SuperGoals الوضوح. أصبح التأثير الواسع الذي يمكن أن نحققه على مستقبل الصوت واضحًا الآن. وبالنسبة لـ Spotify ، فقد أوضحت قيمة جميع ملفات البودكاست ضمن الإستراتيجية الأوسع للشركة: لم يعد البودكاست يتعلق فقط بالعروض الأكثر شعبية في العالم ، بل كان يتعلق بالملايين من المبدعين ، بغض النظر عن الحجم ، الذين اختاروا مشاركة قصصهم مع العالمية.

قم بإنشاء SuperGoals الخاص بك لفتح مستويات جديدة من النجاح لفريقك.

تفتح SuperGoals نتائج استثنائية للفرق عندما تكون المخاطر أكبر. إنها تلغي كل شيء آخر من خلال توحيد الزملاء بشعور مشترك بالإلحاح مع إطلاق العنان للإبداع وتعزيز الوضوح المطلوب لتقريبهم من الهدف المنشود.  

إذا كنت أنت وفريقك مستعدين لإنشاء النموذج الخاص بك ، فإليك ثلاثة قوالب للبدء:

1. اختر SuperGoal الخاص بك: قم بعصف ذهني لأهداف SuperGoals المحتملة كفريق واحد ، واختر واحدًا فقط ، وقم بقياس التزام الجميع بالهدف SuperGoal.
2. أفكار من أجل SuperGoal الخاص بك: جمع ورعاية الأفكار من جميع أنحاء المنظمة.
3. حقِّق SuperGoal الخاص بك: اجتمع يوميًا للتحقق من التقدم ومناقشة الأفكار الجديدة.

أثناء البحث ، اسأل نفسك: ما هو الشيء الوحيد الأكثر أهمية الذي يمكن لفريقك إنجازه الآن؟ للبدء، استخدم الزر هنا لنسخ نموذج لإعداد SuperGoal الخاص بك. 

---

شكرًا لما قدموه من مساعدة وتعليقات: نير زيشرمان ، ومايا بروهوفنيك ، ودانييل إيك ، وجوستاف سودرستروم ، ومات هارتمان ، وإم جي سيجلر ، وليني راتشيتسكي ، ولين شاكلتون ، وأليكس توسيج ، وهنتر ووك ، وشيشير ميهروترا ، وإرين دام ، وجوستين هاليس ، وهاري ستيبينجس ، تايلور بايبس.

تاريخ النشر أغسطس 31 ، 2022