Ben Horowitz om, hvordan de bedste ledere bygger kultur

Ben Horowitz diskuterer lederstilene hos Intels Andy Grove og Apples Bill Campbell, hvordan Okta vandt sit marked med kultur, og hvordan man leder efter og ansætter det talent, man ikke har, i et interview med David Weiden, stiftende partner hos Khosla Ventures, på Khosla Ventures CEO Summit.

INDHOLDSFORTEGNELSE

Transcript

David Weiden: Jeg er glad for at introducere Ben Horowitz. Ben, velkommen. 

Så vi taler om kultur, og jeg tænkte, at vi ville starte med en, jeg ved er en af ​​dine helte, Andy Grove. Folk tænker på ham som en ledelsesguru, men åbenbart er overlapningen mellem god ledelse og opbygning af god kultur meget. Jeg tænkte, at det ville være dejligt at høre om, hvad du har taget med dig fra dine mange studier hos Andy, også hvad angår kultur.

Ledelsesarven fra Intels Andy Grove

Ben Horowitz: Jeg tror, ​​folk bliver forvekslet med kultur med værdier på væggen. Integritet, vi har hinandens ryg, alt den slags ting, som folk sætter på væggen og så ikke gør. Og så når du tænker på kultur, troede jeg, at Bushido havde den bedste definition, som er "kultur er ikke et sæt overbevisninger, det er et sæt handlinger." Andy var rigtig god på den front. Hvis du tænker over det, er grunden til, at det ikke virker at lægge dit årsregnskab, eller sætte værdier på væggen og så videre, fordi kultur er de små ting. Nogen ringer til dig – en kollega – ringer du tilbage om fem minutter, om en time, næste dag? Eller taber du ham bare på gulvet og ringer aldrig tilbage til ham? Det er kultur, og det driver mange ting. Møder du op til tiden til møder, eller 5 minutter for sent eller 10 minutter for sent? Det er de kulturelle ting, der faktisk ender med at drive, hvordan det virkelig føles at arbejde der, og hvordan det er at handle med dig. Andy forstod det virkelig på et fantastisk niveau.

Han gjorde ting, der virkede absurde, når man hører om dem. Han ville komme på arbejde klokken 8 om morgenen og så se, hvem der var der. Hvis nogen ikke var der, skrev han dem op, og så tjekkede han deres skrivebord for at se, om det var rent. Det var virkelig vigtigt, at du havde et rent skrivebord. Hvorfor er du ligeglad, hvis nogen har et rent skrivebord? Det er Intel. Intel handlede om præcision. Omkostningerne ved en miss på et bånd er ekstraordinære. Når du handler om præcision, hvordan får du det så ind i kulturen? Det starter med: Når jeg går på arbejde, har jeg brug for, at mit skrivebord er rent, fordi Andy bekymrer sig om, at alt er rigtigt. Sådanne små ting, som han ville gøre for at sætte hele tonen.

Jeg vil give dig min yndlingshistorie fra Andy. Efter at han var gået på pension, og han var på Grove Foundation, gik jeg for at besøge ham. Det er et lille kontor. Grove Foundation var - som man ville forvente af Andy Grove - lavmælt. Han havde ét billede på væggen, og det var denne indrammede pris, Santa Clara Manufacturing Facility Leadership Award. Han var Tid magasin Årets mand. Han er en af ​​de største CEO'er, måske den største CEO, i Silicon Valleys historie, og han har modtaget denne Santa Clara Manufacturing Facility Award for Leadership. Jeg tænkte: "Hvorfor har du det på væggen? Hvorfor gav de dig prisen? Du er administrerende direktør, hvorfor giver de administrerende direktør prisen for produktionsfaciliteten?" Og han siger: "Ben, de blev rangeret som den laveste i vedligeholdelse i hele Intel. De havde den værste facilitet under spec. Forfærdeligt. Så jeg går derover for at tale med dem om det. Og de begynder bare at slå mig med alt det lort om, hvordan de ikke har de rigtige ressourcer, og hvordan det her var uretfærdigt. Så jeg rækker ind under min stol og trækker en rulle toiletpapir frem og lægger den på skrivebordet. Og jeg sagde, 'når du er færdig med at rydde op i din tyr, så fortæl mig, hvornår du vil være op til specifikationerne.'” Inden for tre måneder var det den højest vurderede facilitet hos Intel.

Hvorfor alle husker Bill Campbell

David: Lad os gå fra ham til en anden dominerende figur, der stadig skræmmer mig, Bill Campbell, og taler om nogle ting, du har taget fra Bill om at bygge kultur, som er nyttige at dele med folk her.

Ben: Bill var en meget anderledes fyr end Andy Grove. Når jeg ser på Andy Grove, ved jeg som administrerende direktør ikke, at jeg gjorde noget bedre end ham. Han var så god til alle aspekter af det job. Bare utroligt. Bill var ikke sådan. Der var ting, han var god til, ting, han ikke var så god til, men det, han var god til, var han bedre til end nogen, jeg nogensinde har mødt. Når du mødte ham, ville han læse om dig inden for tre minutter, og så ville han huske dig, din kones navn, dine børn, hvor du voksede op, alt det der for altid. Jeg støder stadig på folk, der kendte Bill Campbell, og de er alle ligesom, Bill er den bedste fyr i verden!

Alle elskede den fyr, fordi han var så god til menneskelige færdigheder. Den eneste person, jeg nogensinde er stødt på, der havde det som ham, var Oprah. Så god var han. Han var Oprah-niveau til virkelig at forstå mennesker. Det, som det blev oversat til fra et ledelsesmæssigt synspunkt var: en af ​​de sværeste ting at gøre - og det er en af ​​de vigtigste ting kulturelt - er, når du taler med nogen, indser, at du ikke taler til den person, du taler med alle i virksomheden. Du skal repræsentere de mennesker, der ikke er i lokalet. Bill var rigtig god til det.

Da jeg kørte LoudCloud, gjorde vi det her store for at komme ud af det, der ville have været en virksomhed, der tog os konkurs ved at sælge servicekomponenten til EDS og derefter blive en softwarevirksomhed. Jeg talte med Bill i telefonen og sagde, "vi har lige gjort det her store, og det er virkelig spændende, vi kommer til at annoncere det." Og han siger, "du sælger mange af medarbejderne til EDS, og du fyrer en masse mennesker." Jeg tænkte, "ja, det skal jeg gøre næste dag." Han siger, "nej. Du kan ikke tage til New York.” Jeg tænkte: "Hvad mener du?" Han sagde, "det eneste, nogen i virksomheden vil vide, er, hvor de står. Så snart den nyhed kommer ud, kan du ikke vente et øjeblik. Du skal fortælle dem det samtidig med annonceringen."

Så snart han sagde det, vidste jeg selvfølgelig, at det var rigtigt. Jeg sendte [Marc] Andreessen til New York for at gøre meddelelsen, og jeg lavede en afskedigelse og fortalte alle, hvor de var. Vi endte med at komme os som et firma og sælge det til Hewlett Packard for 1.6 milliarder dollars, men intet af det ville være sket, hvis jeg var taget til New York. Det var så vigtigt et øjeblik, og han kunne se det så tydeligt. Han startede egentlig altid der. Hvordan skal alle forstå, hvad der sker? 

Hvordan kultur gav Okta konkurrencefordel

David: Lad os tale om, hvordan administrerende direktører går fra kampen – både kæmper for at være en god administrerende direktør og kæmper med virksomheden – til at være en god administrerende direktør.

En ting, som jeg tror, ​​der sker, når folk kommer til en konference som denne, er, at de ser folk som dig, og de tænker: "Sådan er jeg ikke. Hvordan bliver jeg så god?” Især syntes jeg, det er interessant at tale om Todd McKinnon og Okta. Jeg siger ofte, at Todd er den mest forbedrede administrerende direktør, jeg nogensinde har arbejdet med. Du var CEO-coach, så hvad lavede du?

Ben: Jeg tror, ​​du skal give mere kredit til Todd, men her er det, der sker for administrerende direktører. Jeg ved, at mange af jer er administrerende direktører, så det forstår I. Det, der gør dig god, er en kombination af kompetence og selvtillid. Vanskeligheden med boards og VC'er er, at de er rigtig gode til at identificere, hvad du kan ikke do: "Åh, du kan ikke lave markedsføring, du kender ikke rigtig til økonomi eller hvad som helst." Problemet med det er, at hvis du ikke kan gøre det, bare det at høre, at du ikke kan gøre det, ødelægger bare din selvtillid og dit flow. Og så er det ikke altid så nyttigt.

Den sætning, jeg altid husker på, når jeg arbejder med sådan en, er: "coach dem om, hvad de kan do,” som er fra Al Davis, den gamle Raiders-ejer. Sådan er det virkelig med administrerende direktører. Todd fik sig selv i problemer, hvis du husker det, fordi de havde den forkerte go-to-market. Okta havde denne bottom-up go-to-market. Men på det tidspunkt, for et sikkerhedsprodukt, var det faktisk kun interessant for større virksomheder, fordi små virksomheder ikke bekymrer sig så meget om sikkerhed og ikke har noget at tabe. Den anden ting er, at det kun virkede, hvis alle var på Okta, så de skulle sælge hele virksomheden på én gang. De havde brug for en anden salgsbevægelse, og han vidste bare ikke noget om go-to-market. Han havde været VP for ingeniør hos Salesforce. Jeg sagde bare, "se, Todd, lad mig hjælpe dig." Til Todds ære sagde han, okay. Det var ligesom, "Todd, du er god til at drive virksomheden. Du er god på ledersiden. Du ved bare ikke, hvordan du gør dette, så lad mig lige hjælpe dig med det. Når han først fik det, så fik han sin selvtillid sammen, og så blev han bare bedre til alting.

Den sætning, jeg altid husker på, når jeg arbejder med sådan en, er: 'coach dem i, hvad de kan.' Klik for at Tweet

David: Hvad synes du om den kultur, som han og Freddy har bygget der [på Okta] og eventuelle lektioner for de administrerende direktører her?

Ben: Det, de gjorde kulturelt, var det vigtigste for dem - og det er virkelig vigtigt for kulturen - er det, der fulgte med virksomheden. Fordi de var et sikkerhedsfirma, var tillid altid en stor ting for dem. Det var en stor del af kulturen. Du skal kunne stole på os, og faktisk mistede det næsten virksomheden. De manglede hvert kvartal på det tidspunkt. De havde denne aftale, men sælgeren havde lovet funktioner, som de ikke ville have i to år, ville være der om et kvartal. De skulle beslutte, om de skulle tage imod ordren, få runden færdig og holde den i gang.

Men Todd sagde, "nej, tillid er så vigtig, at hvis der er en historie, hvor jeg har accepteret en løgn, vil jeg aldrig få det ud af virksomheden." De fortalte sandheden, og de fik ikke aftalen. De viftede kvarteret. Vi nåede næsten ikke rundt. Jeg tror, ​​at David førte B-runden med en check på $7 mio. Sådan var det. Ved dine negle hang de på. 

Men den kulturelle ting førte til altid at sætte pålidelighed og sikkerhed foran funktioner i deres udvikling. De var nakke og hals med dette firma, OneLogin, som faktisk viste funktioner meget hurtigere. Men en dag blev OneLogin brudt, fordi de ikke havde den værdi, de havde ikke den tro. Det var slutningen på konkurrencen. Vi så dem aldrig igen. Okta ødelagde dem lige efter det. Det er dér, hvor en kulturel ting, hvis du forpligter dig til det, og det virkelig passer til forretningsstrategien, kan have en enorm gevinst. Det er nok det bedste, jeg så dem gøre.

At finde det talent, du ikke har

David: At skifte gear, et emne, som vi begge interesserer os for, er det, jeg kalder mangfoldighed, men jeg har lyttet til dig forklare, at det er den forkerte måde at tænke det på. Det er bedre at tænke på det som talent opdagelse.

Ben: Jeg tror, ​​at mangfoldighed er et fejldiagnosticeret problem, fordi det er diagnosticeret som racisme og sexisme, og det er derfor, tingene ikke er forskellige, og det er egentlig ikke det, der foregår. Hvad angår mangfoldighed, er det for det meste profilering, hvad der foregår. Hvordan ansætter man nogen? Nå, jeg ved, hvad jeg er god til, jeg værdsætter det højt, og jeg kan teste til det i et interview, så jeg har tænkt mig at ansætte mig. Sådan fungerer det generelt. Hvis du ser på en organisation, hvis du har en gruppe, der er drevet af en kineser, vil der være en masse kinesere der. Hvis du har en gruppe drevet af en kvinde, vil der være mange kvinder der. Sådan går det. Du kan se på næsten enhver organisation, og det fungerer på denne måde.

Det bliver meget farligt, hvis du prøver og ikke ser talentet og bare ser køn, farve. Lad mig give dig en god historie om det. Steve Stoute, som talte her for et par år siden, ringede til mig en dag, og han siger: "Ben, jeg plejede at være præsident for Sony, Urban Music." Det vidste jeg selvfølgelig allerede, fordi jeg havde kendt ham i årevis, men han satte mig op til en historie. Jeg sagde, "ja, Steve, jeg ved det." Han sagde, "ja, men det var ikke urban musik. Det var sort musik, men de fik mig til at kalde det 'bymusik', fordi det ville have været racistisk at kalde det 'sort musik'. Jeg sagde, "det er dumt." Han sagde "nej, det var ikke den dumme del. Den dumme del var, fordi vi kaldte det 'bymusik', at jeg ikke fik lov til at markedsføre i landdistrikterne - ligesom alle sorte mennesker boede i byen." Jeg tænkte, "wow, det er vanvittigt." Han sagde, "du lytter ikke engang til mig, Ben. Jeg var præsident for Sony, Urban Music. Jeg havde Michael Jackson. Hvilke hvide mennesker kan ikke lide Michael Jackson?” Det var ikke sort musik. Det var musik. Så hvis du spoler frem fra den æra af Urban Music-afdelingen og den sorte sektion og Tower Records til i dag: gå og se på Spotify. Se på top 100. Mere end 70 % af forretningen er sort musik.

Det var ikke sort musik. Det var ikke en niche. Det var bare musik. Og bare fordi nogle ledere havde et mangfoldighedsprogram til at hjælpe dem, nichede de det ind i dette lille marked, der var meget mindre end dets faktiske rækkevidde var. Det er det, vi ender med at gøre, med - jeg kalder det "urban HR" - hvor du har en mangfoldighedsafdeling drevet af en, der er fuldstændig afbrudt fra den kultur, du ønsker for resten af ​​virksomheden. De sætter folk gennem en sidedør i stedet for gennem hoveddøren, for du kan ikke se talentet. Du er nødt til at udvikle evnen til at se talenter, som du ikke har.

Jeg er ligeglad med, hvor mange slags mennesker vi har. Det eneste, jeg bekymrer mig om, er nedslidning, arbejdsglæde, forfremmelsesrater. Må jeg fortælle, hvilken race eller køn du er? Og hvis jeg ikke kan, så har jeg det godt. For det er det, der betyder noget. Hvis du er et godt sted at arbejde for mennesker med alle forskellige talenter og baggrunde og kulturer, så vil du være attraktiv for det. Du skal forstå den talentbase for at være det. Og man skal kunne vurdere det. I min optik er man nødt til at lægge sig i arbejdet, man skal forstå talent, man ikke har, man skal netværke til folk, man ikke kender. Og hvis du bare prøver at genveje det ved at ansætte X-nummer af dette køn og denne race og denne orientering, så vil du ødelægge din kultur og dit miljø, fordi alle vil stille spørgsmålstegn ved alle. Du kan ikke se ansættelsesprocessen.

Du skal lægge arbejdet, du skal forstå talent, som du ikke har, du skal netværke til folk, du ikke kender. Klik for at Tweet

Opbygning af en robust virksomhedskultur

David: De sidste to spørgsmål. Hvordan laver man afvejninger, når man ikke kan optimere til alt? Du og jeg talte om, hvordan vi husker for hundreder af år siden, da vi var i Netscape, havde vi en stjerneingeniør, som var kritisk og holdt op, fordi han havde fået et højere tilbud et andet sted. Jeg kom til dig, og jeg sagde, "vi er nødt til at beholde denne person." Det var ikke så stor en aftale at matche tilbuddet. Vi havde råd til det. Du sagde, "nej, det gør vi ikke." For hvis vi gør det med denne fyr, så er vi nødt til at gøre det med alle andre. Men hvordan ved folk, hvornår de skal matche tilbud? Nogle gange er der en kortvarig nødsituation, hvor du, hvis du ikke gør det, er død. 

Hvordan beslutter du dig for, om du vil optimere på lang sigt eller på kort sigt? Hvordan tænker du om det?

Ben: Jeg tror, ​​at én ting, som folk holder meget af i en virksomhed og i livet, er retfærdighed. Er der nogle regler på arbejdet, som siger, at hvis jeg udfører mit arbejde, hvis jeg yder mit bidrag og så videre, vil jeg blive behandlet retfærdigt? Det er en stor ting. Det er i øvrigt også en stor ting om mangfoldighed. Skal du bare promovere dine venner, din klike, dine folk kan lide dig, eller har jeg en reel chance her? Det er et så vigtigt grundlag for alt, hvad du gerne vil lave kulturelt, arbejdsglæde-mæssigt og så videre. 

Min ledelsesfilosofi på det tidspunkt og den måde, vi gjorde tingene på, er: vi evaluerer alle på en hyppig basis sammen, og så får den, der præsterer bedst, lønforhøjelsen. Ikke den, der siger op og får et andet jobtilbud, ikke den, der beder om det, og så videre. Det var princippet. For mig var det vigtigere end noget individ på det tidspunkt. 

Reed Hastings har en helt anden filosofi, som er, at du skal få et andet tilbud for at få en lønforhøjelse hos Netflix, eller det er i hvert fald, hvad han angiver i sin bog. Der er forskellige måder at gøre det på, men jeg mener, at det skal være gennemsigtigt, retfærdigt og principielt. Hvis vi havde givet ham lønforhøjelsen der, ville det have været alt andet end det. For det hele, vi var blevet enige om, var, at vi havde denne proces, så alle, der fulgte processen, blev skruet sammen. For mig ville det aldrig ske. Jeg vil aldrig straffe folk for ikke at bede om lønforhøjelse, for ikke at få et andet job, og så videre. Jeg vil meget hellere give folk en belønning for at være loyale og ærlige og gøre det, vi bad ham om, end denne anden skygge måde at gøre tingene på.

David: Okay, sidste spørgsmål.

Da OpsWare blev opkøbt af HP, kom du med en kommentar om, hvordan det var at arbejde hos HP. Det var som om ingen var ligeglade. Det var ikke deres firma. En ting, der helt klart hjælper virksomheden til at lykkes, er at have hele virksomheden til at være robust og have ejerskab og have hele virksomheden mod.

Så til en afsluttende tanke: Hvilket råd vil du give til administrerende direktører for at skabe en robust kultur?

Ben: På dette tidspunkt, og de fleste af jer er sandsynligvis på dette stadie i jeres virksomhed, føles det som om for alle, der arbejder der, de kun ville arbejde der, hvis de følte, at det var deres firma. Det er en startup. Vi er alle sammen i det her. Dette er mit firma. Uanset hvad jeg bidrager med kommer til at betyde noget, fordi det er noget, jeg har bygget. Den følelse, jo længere du kan bevare den i højere skala, jo bedre bliver din virksomhed, bare i meget grove vendinger. Hos Hewlett Packard til sidst, følte ingen, at det var deres selskab. De var på deres fjerde professionelle administrerende direktør, og alle var der for en lønseddel. Og forskellen i virksomhedens kvalitet, evnen til at gøre nye ting, alt afhænger virkelig af det. Arbejder jeg der, eller er det mit firma? En af de forbløffende ting ved Amazon – som du ser næsten gennem hele Jeffs embedsperiode – er, at han var i stand til at fastholde den idé om, at folk hos Amazon virkelig følte, at Amazon var deres i en kæmpe skala. Du mister det. Det er aldrig så godt som i begyndelsen. Du mister det over tid, men jo langsommere du mister det, jo bedre har du det. Når du tænker på kultur og ledelse og alle den slags ting, er det virkelig vigtigt at have det i tankerne. Hvis jeg gør dette, vil alle så føle, at det er deres selskab?

David: Mange tak, Ben.

Ben: Tak.

***

Ovenstående udskrift er forkortet og redigeret for klarhedens skyld.

De synspunkter, der er udtrykt her, er dem fra det enkelte AH Capital Management, LLC ("a16z") personale, der er citeret, og er ikke synspunkter fra a16z eller dets tilknyttede selskaber. Visse oplysninger indeholdt heri er indhentet fra tredjepartskilder, herunder fra porteføljeselskaber af fonde forvaltet af a16z. Selvom det er taget fra kilder, der menes at være pålidelige, har a16z ikke uafhængigt verificeret sådanne oplysninger og fremsætter ingen erklæringer om informationernes vedvarende nøjagtighed eller deres passende for en given situation. Derudover kan dette indhold omfatte tredjepartsreklamer; a16z har ikke gennemgået sådanne annoncer og støtter ikke noget reklameindhold indeholdt deri.

Dette indhold er kun givet til informationsformål og bør ikke påberåbes som juridisk, forretningsmæssig, investerings- eller skatterådgivning. Du bør rådføre dig med dine egne rådgivere om disse spørgsmål. Henvisninger til værdipapirer eller digitale aktiver er kun til illustrationsformål og udgør ikke en investeringsanbefaling eller tilbud om at levere investeringsrådgivningstjenester. Ydermere er dette indhold ikke rettet mod eller beregnet til brug af nogen investorer eller potentielle investorer og kan under ingen omstændigheder stoles på, når der træffes en beslutning om at investere i en fond, der administreres af a16z. (Et tilbud om at investere i en a16z-fond vil kun blive givet af private placement-memorandummet, tegningsaftalen og anden relevant dokumentation for en sådan fond og bør læses i deres helhed.) Eventuelle investeringer eller porteføljeselskaber nævnt, refereret til eller beskrevne er ikke repræsentative for alle investeringer i køretøjer, der administreres af a16z, og der kan ikke gives sikkerhed for, at investeringerne vil være rentable, eller at andre investeringer foretaget i fremtiden vil have lignende karakteristika eller resultater. En liste over investeringer foretaget af fonde forvaltet af Andreessen Horowitz (undtagen investeringer, hvortil udstederen ikke har givet tilladelse til, at a16z offentliggør såvel som uanmeldte investeringer i offentligt handlede digitale aktiver) er tilgængelig på https://a16z.com/investments /.

Diagrammer og grafer, der er angivet i, er udelukkende til informationsformål og bør ikke stoles på, når der træffes nogen investeringsbeslutning. Tidligere resultater er ikke vejledende for fremtidige resultater. Indholdet taler kun fra den angivne dato. Alle fremskrivninger, estimater, prognoser, mål, udsigter og/eller meninger udtrykt i disse materialer kan ændres uden varsel og kan afvige fra eller være i modstrid med andres meninger. Se venligst https://a16z.com/disclosures for yderligere vigtige oplysninger.