Grundlaget for succesfuld Fintech-infrastruktur (og flere afvejninger at overveje)

I løbet af de sidste mange år er feltet fintech-infrastruktur eksploderet med venturekapitalinvesteringer og iværksætterbevågenhed. Mellem fremkomsten af ​​Stripe, Plaid og andre kategoridefinerende decacorns; de fortsatte lanceringer af finansielle tjenester fra ikke-banker som Apple og Walmart; og den generelle API-ificering af den gennemsnitlige tech-stack, er der mange strukturelle medvinde, der driver fintech-infrastrukturen fremad. 

Vi ser dette fra første hånd på fintech-teamet på a16z. Hver uge har vi det privilegium at møde snesevis af utroligt skarpe grundlæggere, der tager fat på alt fra indenlandske tilknytning til eksisterende tilbud (f.eks. lønforbindelse eller sygeforsikringssammenlægning) til internationale versioner af amerikanske succeshistorier (f.eks. bankkontosammenlægning eller global kender dine kundeværktøjer (KYC) til helt nye problemsæt (f.eks. broer mellem web2 og web3). 

Som vi har sagt igen og igen, tror vi på a16z enhver virksomhed bliver en fintech-virksomhed. Med dette i tankerne opstiller vi fire nøglekomponenter, som alle infrastrukturiværksættere, der opererer i dette område – uanset om de stadig er i idélabyrinten eller allerede på markedet – skal overveje, når de bygger deres virksomheder. Vi præsenterer også tre vejgafler, hvor stiftende teams skal beslutte, hvilken vej de vil tage deres forretning.   

Must-Haves

Der er mange tilgange til at bygge infrastruktur, men vi mener, at disse fire strategier er afgørende for at sikre, at din virksomhed har et solidt fundament og en vej til skalering.

Missionskritikitet: Ville dine kunder blive væsentligt forstyrret (eller endda tvunget til at standse driften), hvis din service gik ned? Eller er du bare en nice-to-have? Svarene på disse spørgsmål bestemmer direkte prissætningsevnen, forsvarligheden og den generelle klæbrighed af dit produkt. Jo dybere du er indlejret – og ofte, jo strengere dine SLA'er for oppetid! – jo sværere er det at erstatte dig. Selvom det bestemt ikke er alle succesrige infrastrukturvirksomheder, der bliver 100 % missionskritiske, mener vi, at det er nemmere at drive højere kunde-LTV, når den kerneservice, du leverer, er helt afgørende for den daglige drift. Inden for fintech betyder det typisk, at dit produkt er en nøglemuligator for enten onboarding og kontoåbning/finansiering (f.eks. Alloy, Middesk, Plaid, Sardine, Synapse); underwriting, udstedelse og lånoprettelse (f.eks. Adyen, Credit Kudos, Experian, FIS, Fiserv, Lithic, Marqeta, Spade, TransUnion, Vesta); eller betalingsaccept og inkassoservice (f.eks. Moov, Navient, Nelnet, Shopify, SpotOn, Square, Stripe, Valon).

Hvis du er en fintech-infrastrukturiværksætter, der bygger uden for disse kernekapaciteter, opfordrer vi dig til at være ærlig over for dig selv om, hvor du falder på missionskritiskitetsspektret, og identificere muligheder for at gøre dit produkt uerstatteligt. En sådan mulighed kan være at genoverveje dit kundesæt, da din virksomhed nogle gange kan være missionskritisk for et sæt kunder, men ikke for andre. For eksempel: Mens transaktionsberigende startups som Spade oprindeligt kunne have antaget, at deres mest oplagte anvendelse ville være med personlig økonomistyring og budgetværktøjer, indså de hurtigt, at den mulighed, der blev tilbudt - en renere og mere tilfredsstillende brugervenlighed - for det meste var en rar at -har og ikke direkte knyttet til top- eller bundlinjen. Men da de begyndte at sælge til en helt ny kategori af kunder, inklusive BaaS-udbydere og pengestrømsbaserede tegningsværktøjer, indså de, at det, de tilbød, blev helt afgørende, da det låste op for værdifuld net-ny information om en forbrugers forbrugsvaner— og derfor deres sandsynlighed for at tilbagebetale gæld eller begå bedrageri. Spade fortsætter med at sælge aktivt til begge kundesegmenter, men forskellen i værditilbud mellem de to er vigtig at bemærke.

Et snævert defineret initial use case: For at komme fra 0 til 1 er det vores opfattelse, at løsning af et diskret smertepunkt væsentligt bedre (eller billigere!) end nogen anden er bedre end at bygge proprietær IP, der har mange potentielle use cases, især hvis ingen af ​​dem er klare på dag ét. Plaid gjorde et fænomenalt stykke arbejde med dette; det havde til formål at lette grundlæggende kontoaggregering med bredere dækning og tilbyde en bedre udvikleroplevelse end hvad de etablerede løsninger havde på markedet. Mens Plaid umiddelbart kunne være gået fuld gas efter alle de use cases, der er muliggjort af bedre åbne bankforbindelser (f.eks. udlån, sammenlægning af investeringer, pengebevægelser osv.), byggede det meget bevidst sin kerneforretning omkring kontoåbning og onboarding (/godkendelses-, /identitets- og /balanceslutpunkterne) for neobanker og betalingspunge. Ved at betjene tusinder af kunder med denne kerneløsning byggede Plaid hurtigt og effektivt et massivt proprietært dataaktiv, som det kunne derefter begynde at eksperimentere med nye løsninger for at tiltrække nye kundepersoner og øge eksisterende kunde-LTV. Ved at løse et enkelt smertepunkt bedre end konkurrenterne kunne, etablerede Plaid tillid til sine kunder, hvilket naturligvis åbnede op for udvidelsesmuligheder for at udvide sit overfladeareal. Havde dets oprindelige produkt været bygget til at rumme for mange use cases for tidligt, kunne Plaid være blevet udfordret af mere mudrede værdiforslag, mangel på fokus, usammenhængende salgscyklusser og en mere udfordret udførelse (afsløring: Marc er en stolt Plaid alun!) .

Plaid Link Flow:

Gammel konkurrentflow:

Neutralitet på tværs af kunder: Hvis du gør dit arbejde godt, vil du sandsynligvis have mange svære beslutninger at træffe med hensyn til at uddybe dit forhold til ankerlejere. Sebastian Kanovich, administrerende direktør for den globale betalingsvirksomhed dLocal, diskuterer dette dilemma meget veltalende på 24. februar afsnit af Founders Field Guide-podcasten med Patrick O'Shaughnessy. I de tidlige dage af dLocal ønskede mange købmænd at reklamere for deres produkt til dLocals brugerbase i bytte for direkte betaling eller en større kontrakt. Selvom det helt sikkert var et fristende tilbud (især for en startup, der havde formået at sikre massive kunder som Uber og Nike tidligt på sin rejse), ville tilbuddet sandsynligvis have udelukket dLocal fra at fortsætte med at betjene andre vigtige virksomheder (Lyft eller Adidas, f.eks. eksempel), der konkurrerede med disse tidlige kunder. Denne neutralitet bliver især vigtig, når din virksomhed kæmper om den nye høst af standard-globale virksomheder vi hos a16z er så begejstrede for. Med mange nye virksomheder, der ønsker at konkurrere internationalt fra dag ét, bliver overfladearealet for interessekonflikter kun bredere. Med dette in mente, synes vi, det er vigtigt at forblive neutral; som platform- og infrastrukturudbyder skal du behandle alle dine kunder så lige som muligt. I det øjeblik du bryder din virksomheds brandingprincipper, prisbånd eller produktdesignpolitikker for at bøje dig baglæns efter et stort logo, er det øjeblik, du begynder at bringe resten af ​​dine kunderelationer i fare. På trods af NDA'er og fortrolighedsbestemmelser, kunder altid tal med hinanden – især når det kommer til prisen!

Forbrugsbaseret prisfastsættelse: Vi har for nylig skrevet et helt stykke til forsvar for pay-as-you-go-priser. For at opsummere: Licensbaserede virksomheder har en tendens til at give mere stabil vækst og mere forudsigelig indtjening (enhver SaaS-investors drøm), mens brugsbaserede virksomheder er mere modtagelige for markedsspidser og lavpunkter og derfor almindeligvis anset for at være mere risikable. Men mens sidstnævnte måske ikke er så pålidelig for ægte årlig tilbagevendende omsætning, kan det resultere i mere omsætning og bedre kundefastholdelse over tid (især når det parres med gennemtænkte minimumsforpligtelser i hovedserviceaftaler (MSA)). En anden fordel ved brugsbaseret prissætning er, at den tilpasser omkostninger og værdi, hvilket resulterer i nul friktion for øget realtidsadoption af dit produkt.. Mens indkøb af yderligere SaaS-licenser eller en ny alt-du-kan-spise-aftale kræver, at en kunde går gennem en yderligere forhandling og/eller kontraktlig ændring kan forbrug af flere API'er (som afspejler slutbrugervækst og efterspørgsel) ske uden involvering fra et salgsteam eller en account manager. Almindelige eksempler på pay-as-you-go-modeller inkluderer SpotOn, Stripe og Square, der opkræver et procentgebyr af betalingsvolumen, som de behandler, eller E*Trade og Interactive Brokers, der opkræver et fast gebyr for hver optionskontrakt, der handles på deres respektive platforme .

Forks in the Road

Når du har sikret dig, at din virksomhed laver mad med de rigtige hovedingredienser, skal du overveje, hvilke smage der vil runde retten ud. Enhver af de muligheder, der præsenteres nedenfor, kan resultere i et Michelin-stjernemåltid - det kommer bare ned til stil og præference.

Skal du målrette mod udviklere-først- eller business-first-købere? Vores erfaring er, at udvikler-først-bevægelsen - kundeerhvervelse fra bunden og op, selvbetjening onboarding, samfundsengagement - har en tendens til at kræve et produkt, der giver rene, brugbare data i modsætning til forudkonfigurerede moduler eller applikationer, der pakker dataene ind. Udviklere ønsker typisk at bygge deres egne analyser og UX som deres "hemmelige sauce", hvorimod forretningsorienterede købere ofte ønsker noget mere færdigbagt for at imødekomme deres umiddelbare behov på en mere plug-and-play måde. Sidstnævnte køberpersona anmoder typisk også om myriader af tilpasninger, der er indbygget i produktet, hvorimod udviklere gerne begynder at pille ved produktet, som det er, og bygge deres egne tilpasninger ned ad linjen. Hver tilgang har sine fordele og ulemper.

Overvej her forskellen i tilgang af Persona vs. Socure, to virksomheder, der opererer i KYC-området. For den ambitiøse udvikler, der søger at opbygge en fuldt tilpasselig identitetsverifikationsoplevelse som en del af deres virksomheds onboarding-flow, markedsfører Persona "byggesten" og "mix og match"-funktioner over hele sin hjemmeside (se billedet nedenfor), mens den fremhæver "Prøv det nu ” som hovedopfordringen til handling og giver et ”Udvikler”-hub med links til API-dokumentation og et statusdashboard. Socure, på den anden side, kører en mere forretningsorienteret go-to-market tilgang, hvor produktet ofte omtales som en "platform", og hovedopfordringen til handling altid er at "Anmod om en demo & prissætning." aka, snak med salg.     

 Det er vigtigt at bemærke, at udvikler-først vs. virksomhed-først refererer til personligheden (ingen ordspil) for den typiske køber i en organisation, og ikke størrelsen eller typen af ​​selve organisationen. Hvis du fortsætter med at læse Persona- og Socure-webstederne, vil du bemærke, at begge virksomheder med succes har solgt til kunder i alle former og størrelser; Persona har tydeligt bygget sit brand omkring udviklere, men kan alligevel prale af mange store virksomhedskunder som Square, Toast og Carvana på sin hjemmeside. Det er let at antage, at startups, som afspejler udviklerfællesskabet, foretrækker at købe kerneinfrastrukturbyggesten, som de derefter selv kan forme til et produkt, og at virksomheder foretrækker at købe mere færdigbagte, hyldevarer, men virkeligheden er, at indkøb afhænger i høj grad af, hvilket team i en organisation, der presser hårdest på for produktet. Vi vil hævde, at store virksomheder kan bygges til begge målgrupper, og faktisk bliver du over tid sandsynligvis nødt til at tage højde for begge. Det er bare et spørgsmål om at beslutte, hvor du skal starte, og hvordan du i første omgang skal positionere dit brand.

Skal du optimere for hastighed eller skala? Er det primære nytte ved dit produkt at tilbyde kunderne en hurtig, stående start, eller er det et fundament, som de kan bygge på i de kommende år? Vil dine dyrebare første kunder og tidlige designpartnere vælge at bygge denne mulighed internt, når de har vokset medarbejderstaben og sikret mere båndbredde, eller vil de foretrække at abstrahere det til dig for evigt? Vi betragter dette som "gradueringsrisiko" og har oftere end ikke tendens til at favorisere virksomheder, der forankre sig som en permanent løsning frem for en V1 eller stop-gap-foranstaltning. 

Når det så er sagt, er der selvfølgelig mange startups, der kan facilitere både hastighed og skala. Det kommer i sidste ende bare ned til pris og kompleksitet. Overvej for eksempel Stripe vs. Finix. Stripe er alment kendt for at være nem at implementere og udviklervenlig. Som en reguleret betalingsfacilitator, eller "payfac", Stripe gør det muligt for platforme at integrere og tjene penge på betalinger i løbet af få dage, en løsning, der fungerer for alle fra YC-startups helt op til massive virksomheder som Salesforce og Ford. Finix på den anden side er stolt af at tillade sine kunder at blive deres egen betalingsfacilitatorer, et træk, der gør det muligt for virksomheder at beholde en større del af betalingskagen til gengæld for øget operationel kompleksitet, længere byggetider (måneder i stedet for dage/uger) og højere reguleringsbyrde. Finix annoncerede for nylig, at det også er blevet en reguleret payfac (som Stripe), og derfor vil tilbyde kunderne begge muligheder: hastighed og skala. Vi tror, ​​at store virksomheder kan bygges med salg enten, især da (som bevist af Stripe), det ene ikke altid er på bekostning af det andet.

Skal du tilbyde et forbruger-vendt brand eller en white-label oplevelse? I et venture-økosystem, hvor løftet eller opnåelsen af ​​"netværkseffekter" ofte er den gyldne billet til finansiering, kan det være fristende langsomt, men sikkert at disintermediate dele af dine kunders forretning i et forsøg på at opbygge et flersidet netværk. At gøre det kræver ofte, at infrastrukturvirksomheder skifter fra hvidmærkede til brandede oplevelser, da forbrugerne sandsynligvis ikke vidste, at de interagerede med dit produkt eller din tjeneste i første omgang. Bortset fra meget unikke omstændigheder, advarer vi mod dette – at konkurrere med dine kunder og påtvinge dit brand i deres brugeroplevelse er ofte en førende årsag til churn (eller i det mindste til at scanne markedet for et mere bøjeligt alternativ). Hvis det derimod kunne tiltrække flere slutbrugere til dine virksomhedskunder, kan denne tilgang faktisk give mening. Se ikke længere end Plaid (igen) for et andet eksempel. Mens Plaid oprindeligt startede som mere en white-label-oplevelse, skabte det med tiden et meget bevidst forbruger-vendt brand, der var bygget op omkring privatliv, tillid og sikkerhed. Dette var for at forbrugerne ville føle sig mere trygge ved at knytte deres bankkonti til tredjepartsapps og -tjenester, når de så Plaid-logoet. Kort sagt kan begge tilgange fungere her, men det er ofte en hårfin balancegang, når man skifter fra den ene tilgang til den anden.

Der er mange måder at bygge et fintech-infrastrukturfirma på, og vi er heldige at arbejde med spillere af alle permutationer og kombinationer. Så længe du arbejder hen imod en klart defineret, missionskritisk use case, mens du justerer værdi med omkostninger på en upartisk måde, har du masser af plads til at gentage detaljerne.

***

De synspunkter, der er udtrykt her, er dem fra det enkelte AH Capital Management, LLC ("a16z") personale, der er citeret, og er ikke synspunkter fra a16z eller dets tilknyttede selskaber. Visse oplysninger indeholdt heri er indhentet fra tredjepartskilder, herunder fra porteføljeselskaber af fonde forvaltet af a16z. Selvom det er taget fra kilder, der menes at være pålidelige, har a16z ikke uafhængigt verificeret sådanne oplysninger og fremsætter ingen erklæringer om informationernes vedvarende nøjagtighed eller deres passende for en given situation. Derudover kan dette indhold omfatte tredjepartsreklamer; a16z har ikke gennemgået sådanne annoncer og støtter ikke noget reklameindhold indeholdt deri.

 Dette indhold er kun givet til informationsformål og bør ikke påberåbes som juridisk, forretningsmæssig, investerings- eller skatterådgivning. Du bør rådføre dig med dine egne rådgivere om disse spørgsmål. Henvisninger til værdipapirer eller digitale aktiver er kun til illustrationsformål og udgør ikke en investeringsanbefaling eller tilbud om at levere investeringsrådgivningstjenester. Ydermere er dette indhold ikke rettet mod eller beregnet til brug af nogen investorer eller potentielle investorer og kan under ingen omstændigheder stoles på, når der træffes en beslutning om at investere i en fond, der administreres af a16z. (Et tilbud om at investere i en a16z-fond vil kun blive givet af private placement-memorandummet, tegningsaftalen og anden relevant dokumentation for en sådan fond og bør læses i deres helhed.) Eventuelle investeringer eller porteføljeselskaber nævnt, refereret til eller beskrevne er ikke repræsentative for alle investeringer i køretøjer, der administreres af a16z, og der kan ikke gives sikkerhed for, at investeringerne vil være rentable, eller at andre investeringer foretaget i fremtiden vil have lignende karakteristika eller resultater. En liste over investeringer foretaget af fonde forvaltet af Andreessen Horowitz (undtagen investeringer, hvortil udstederen ikke har givet tilladelse til, at a16z offentliggør såvel som uanmeldte investeringer i offentligt handlede digitale aktiver) er tilgængelig på https://a16z.com/investments /.

Diagrammer og grafer, der er angivet i, er udelukkende til informationsformål og bør ikke stoles på, når der træffes nogen investeringsbeslutning. Tidligere resultater er ikke vejledende for fremtidige resultater. Indholdet taler kun fra den angivne dato. Alle fremskrivninger, estimater, prognoser, mål, udsigter og/eller meninger udtrykt i disse materialer kan ændres uden varsel og kan afvige fra eller være i modstrid med andres meninger. Se venligst https://a16z.com/disclosures for yderligere vigtige oplysninger.