Sådan opbygger du en business case for automatisering af dine kilde-til-betalingsprocesser Del 4 (Jussi Karjalainen)

Sådan opbygger du en bottom-up, værdidrevet business case til at automatisere din kilde til betalingsprocesser, der bliver godkendt. Del 4. 

Min sidste artikel dækkede importtrinnene til at identificere den rigtige teknologi og designe en realistisk transformationskøreplan. Denne artikel vil se på processen med at opbygge din business case fra et ikke-økonomisk synspunkt. Mit næste stykke vil se ud
ved økonomien. Det er vigtigt at huske, at en business case, der udelukkende er fokuseret på økonomi på højt niveau, sandsynligvis ikke vil blive underskrevet og godkendt. På den anden side en business case, der dækker alle aspekter af dine foreslåede ændringer og
giver en bottom-up værdivurdering er langt mere sandsynligt. En robust vurdering vil sandsynligvis også hjælpe dig med at drive transformationsprojektet igennem under implementeringen.

Opbygning af din business case

På dette tidspunkt i processen vil du vide, hvad du vil gøre, med hvem og inden for hvilken tidsramme. Næste trin i processen er at samle alt, hvad du ved i et business case-dokument, og derefter søge godkendelse til investering i projektet fra din
direktions- og/eller bestyrelsesmedlemmer. Interessant nok ses dette trin ofte som værende den mest stressende del af hele processen. Hvor starter du? Hvilken dokumentation skal du udarbejde? Hvordan vil det blive modtaget? Hvilke ekstra spørgsmål vil dine chefer
Spørg? Har du en overbevisende nok historie? Vil de ændringer, du har foreslået, blive godkendt?

På trods af fokus og vigtighed af et business case-dokument, er det typisk det trin, der bliver oversimplificeret og ender med at være talfokuseret – i stedet for at være de ærlige vurderingseksperter generelt leder efter. Din business case er ikke et regneark.
Økonomi er en vigtig komponent i business casen, men de er ikke den eneste komponent.

Din business case skal behandle tre overordnede punkter for at blive godkendt og hjælpe dig med at drive dit transformationsprojekt:   

• Tillid – din business case skal være robust nok til at sikre, at dine ledere stoler på, at du ved, hvad du taler om 
• Ærlighed - det bør være en ærlig vurdering af det foreslåede projekt. Fastlæggelse af de komponenter, der kan accelerere eller bremse projektet, og definere de økonomiske og projektleveringsantagelser, du har lavet 
• Governance – det skal udstikke en klar vej med robuste overvågnings- og evalueringspunkter, der sikrer, at projektet lever op til dets løfter. At have en robust plan, der skitserer de vigtigste 'transformation'-metrikker, der skal opnås, og hvad
  korrigerende handling kan anvendes. 

Din business case skal indeholde følgende elementer: 

En forandringsledelsesvurdering 

Enhver forretningscase skal omfatte en detaljeret vurdering af den indvirkning, dit projekt sandsynligvis vil have på dit team. Du skal skitsere de 'menneskefaktorer', der både vil understøtte implementeringen af ​​dit projekt, samt hindre det. At gøre det
overveje følgende: 

• Din nuværende kultur og værdisystem 
• Din virksomheds forandringsevne, herunder hvor meget forandring der allerede er i gang eller planlagt 
• De ledelsesstile og magtfordeling, der findes på tværs af organisationen 
• Opfattelser af tidligere transformations- og forandringsprojekter 
• Din mellemledelses holdning til de foreslåede ændringer, da de vil være nøglen til at drive slutbrugeradoption 
• Det administrerende sponsorat, der kræves for at drive forandringen på tværs af organisationen 

Tilpas din plan til bredere strategiske mål 

Enhver business case skal trække en meget klar og indlysende linje fra det foreslåede projekt til et eller flere af din organisations strategiske mål. Link derefter det tilbage til den transformation, som dine foreslåede ændringer vil levere. Dette er afgørende for at opnå
executive support til projektet og få deres godkendelse af eventuelle udgifter. Dette skal være mere detaljeret end blot 'X
flugter med Mål Y omkring digital transformation, da det er et digitalt projekt. Så hvordan demonstrerer du det nødvendige detaljeringsniveau? 

• Gennemgå dine virksomheds- og afdelingsstrategiske planer. Hvis de ikke eksisterer, mød dit ledende team og spørg dem om deres vigtigste strategiske prioriteter. 
• Identificer derefter de specifikke resultater af dit projekt, der vil understøtte disse prioriteter.
• Tilpas dine succesmålinger og tidslinjen for dit projekt med den bredere virksomheds- og/eller afdelingsstrategiske plan. 

Test dine resultater med et par nøgleinteressenter for at sikre, at de giver mening – dette hjælper også med at få ideen til dit projekt med den pågældende interessent.  

Få styr på Risk 

Risiko er en uhyre vigtig del af enhver beslutningsproces for forretningscase, så du skal demonstrere, at du har gjort dit hjemmearbejde og forstå de tilknyttede risici ved dit projekt på tværs af tre nøgleområder: 

• Projektrisici – hvilke risici er forbundet med leveringen af ​​projektet 
• Inaktive risici – hvad er de virksomhedsrisici, som virksomheden fortsat står over for, mens den ikke udfører projektet 
• ROI risici – hvad er risiciene ved ikke at opnå det forventede investeringsafkast. 

For hver af risiciene skal du identificere sandsynligheden, virkningen, risikovurderingen og afbødningsstrategien og en ejer. Projektrisici bør udledes af din projektplanlægningsproces, det er normalt de risici, der fremhæves i business casen.
De områder, der normalt savnes, er passivitetsrisici og ROI-risici. 

Risiko for passivitet 

Risikoen for passivitet refererer til de meget reelle virksomhedsrisici, som en virksomhed står over for, når de ændrer deres indkøbs- og kreditorproces. Hver virksomhed står over for disse risici, spørgsmålet er, hvor høje disse risici er baseret på systemerne
og processer, du allerede har på plads. Der er generelt 10 virksomhedsrisici på tværs af en virksomheds indkøbs- og kreditorprocesser, som du skal være opmærksom på: 

• Svigagtige fakturaer – risikoen for, at du betaler en faktura, som du ikke burde 
• Leverandørmanglende overholdelse – dette inkorporerer en lang række risici for manglende overholdelse af leverandørsiden omkring de typer dokumentation/processer, som du kræver, at de skal have. Risikoen her er, at du begynder at arbejde med en leverandør, der ikke har
  nødvendig dokumentation på plads eller en eksisterende leverandørs dokumentation bortfalder. Dette kan omfatte overholdelse af: 
  • Miljømæssige, sociale og forvaltningsmæssige krav (ESG) 
  • Moderne slaveri 
  • Forsikring 
  • Brancheakkrediteringer 
  • Branchevurderinger  
• Dubletter af fakturaer – risikoen for, at du betaler den samme faktura to gange for en leverandør. 
• Skat overholdelse – risikoen for, at du ikke er i stand til at overholde relevante skatteangivelser/love på grund af problemer med dine data eller processer. 
• Maverick-udgifter – risikoen for, at der er uautoriseret virksomhedsforbrug på varer/tjenester. 
• Brug godkendelse – risikoen for, at du ikke er i stand til at påvise godkendelse af virksomhedens udgifter til varer/tjenester i overensstemmelse med dine økonomiske politikker og procedurer. 
• Forkert registrering af fakturadata – risikoen for, at du registrerer fakturadata forkert, hvilket resulterer i problemer omkring leverandørbetalinger  
• Interessekonflikt - risikoen for, at virksomhedens forbrugsbeslutninger træffes uden en klar vurdering af interessekonflikter (f.eks. tildeles en kontrakt til en medarbejders ven eller anden forretningsinteresse. 
• Kontrakt livscyklusrisiko – denne risiko inkorporerer en lang række kontraktrelaterede risici, herunder områder som: 
  • Ugunstige og/eller potentielt skadelige kontraktvilkår aftales uden en ordentlig kontraktrisikovurdering 
  • Kontraktdokumentation forsvinder 
  • Godkendelse af kontrakter af uautoriserede medarbejdere 
  • Kontrakter udløber ubevidst 
• Skadelige leverandørforhold – denne risiko relaterer sig til problemer, der kan opstå i din indkøb til betaling-proces, som kan skade det forhold, du har med dine leverandører. Dette kan omfatte faktorer som: 
  • Forsinkede, forsinkede eller manglende fakturabetalinger 
  • Høje omkostninger til service på grund af manuelle opfølgningsprocesser 
  • Ordrer, der mangler eller er forkerte på grund af manuelle bestillingsprocesser 
• Forretningsforstyrrelser – denne risiko relaterer sig til muligheden for, at din kerneindkøb til at betale forretningsdrift bliver forstyrret på grund af, at nøglemedarbejdere forlader, som har nøglen, manuel procesviden. 

Risiko på ROI

Hvis du har været i stand til at følge processen op til dette punkt, bør du have en klar idé om, hvordan og hvornår værdi vil blive leveret gennem dit foreslåede projekt, som alle vil blive bestemt af en række antagelser. Risiciene på ROI er risiciene ved
disse forudsætninger ikke er opfyldt.

For eksempel, hvis du har beregnet, at sænkning af dine fakturabehandlingsomkostninger vil blive drevet af leverandørens indførelse af mere automatiserede faktureringskanaler, hvad sker der så, hvis implementeringen er langsommere end forventet? Hvilke afværgestrategier kan du lægge
for at sikre, at antagelserne er tæt på virkeligheden?

Jeg anbefaler at gennemgå alle områder med forventede fordele:

• Fordele ved faktureringsprocessen
• Fordele ved PO-behandling
• Indkøbsrelaterede fordele
• Personrelaterede fordele
• Effektivitetsrelaterede fordele

Og derefter udføre en risikovurdering baseret på disse områder for at identificere sandsynlighed, påvirkning og en afbødningsstrategi.

Det er vores erfaring, at artikulering af ikke-finansielle aspekter af en business case er en lang vej til at opbygge tillid, demonstrere din ekspertise og prime din Executive for den økonomiske side af business casen. I mit næste stykke vil jeg se på at tilføje disse nøgleøkonomiske oplysninger
til din business case.