Lad talentet trives

Talent påvirker os alle. Og ordet talent betyder så mange ting for så mange af os.

Når jeg siger talent, mener jeg simpelthen folk, der kunne og burde (og med min indsats vil) arbejde inden for det finansielle teknologiske område.

Efter at have stået over for en stadig større kløft i de seneste år, hører mange ordet talent og tænker på "krigen om talent" eller "krigen mod talent". Det tænker du måske og undrer dig over, hvordan du kan vinde den krig. Man kan betragte ordet talent som repræsentativt for deres nuværende færdigheder og se sig selv som "talentfulde" i deres karrierespecialisme. En anden kan spørge, hvordan de kan bygge videre på deres talenter. Ordet i sig selv kan vække tankeprocesser og diskussioner omkring konceptet med at bygge på talent og investere i talent inden for dit team eller din virksomhed. Vi tror ikke på blomstrende talent... endnu.

Den debat, jeg gerne vil gøre opmærksom på, er spørgsmålet – er talent en udstilling af tidligere erfaring og dokumenteret evner, eller er det potentialet til at opbygge flere kompetencer og reagere godt på forskellige udfordringer? Skal det være det ene eller det andet? Hvor ofte spørger vi os selv dette, når vi ansætter, promoverer, søger og forlader job?

Talentet i sig selv er så multidimensionelt, fordi det grundlæggende er centreret omkring mennesker, som i sagens natur er forskelligartede. Efter at have brugt min egen karriere på at opbygge og støtte andres karriere i den finansielle teknologis verden, har jeg forstået, at talent er en oplevelse. Eller rettere sagt, det burde være godt, hvis vi vil tiltrække folk til sektoren. Og det ender ikke ved tiltrækning. Vi bør engagere dem, investere i dem, pleje dem og give alle mulighed for at gøre fremskridt.

Inklusion bør være central i dette. Uden inklusion forbliver talentoplevelsen en transaktion. Det mister den passion, handlekraft og entusiasme, der får folk til at ændre sig, skaber banebrydende og aktive deltagere på arbejdspladsen. Alt for mange mennesker er blevet udelukket fra miljøer, der gør dem glade, og som til gengæld holder dem tilbage og forhindrer dem i at nå deres potentiale. Uden paritet og aktiv inklusion tror jeg, at vi forhindrer industrien som helhed i at nå sit potentiale. Fede kommentarer, jeg ved det.

Efter at have arbejdet i rekrutteringssektoren med at placere teknologer og sælgere i finansielle tjenesteydelser siden 2005, har jeg et fugleperspektiv af rummet og dets krav. Tendenser dukker op, og temaer dukker op i talentrummet, og jeg er blevet eksponeret for, hvorfor folk går – og på bagsiden, hvad der ville have fået dem til at blive.

Hos Harrington Starr gennemførte vi for nylig en undersøgelse, som samlede over 8,000 menneskers tanker. Kun 18 % af dem var klar over, hvad de skulle gøre for at komme videre i deres karriere, og 67 % ønskede blot et større input til beslutningstagning og sagde, at disse faktorer var de vigtigste for dem uden for løn. Hvad er det for en oplevelse, hvis vi ikke klart viser fremskridt eller input? Det er ikke underligt, at vi nu ser en gennemsnitlig ansættelse på 13 måneder i rummet. Dette gennemsnit repræsenterer ekstremerne, og mange virksomheder investerer virkelig i talentoplevelsen. Men alt for mange fortsætter med at tage fejl.

Når man ser på mislykkede starter (0-til-seks-måneders embedsperiode), nævnes det ofte, at rollen ikke var den rigtige pasform, den blev solgt i fejl, eller den formåede ikke at strække individet. Grundlæggende kunne folk ikke se en fremtid med virksomheden, eller endnu vigtigere, blev ikke vist en fremtid i virksomheden. Vinderne er dem, der overvejer disse faktorer.

Det er på tide, at vi ser en ændring i opfattelsen på tværs af branchen til en, der bedre forstår succesfulde talentinvesteringer, onboarding og karriererejsen. Vi kan begynde at afhjælpe dette ved at engagere os i DE&I-podcasts, holde foredrag på skoler og universiteter og køre mere reflekterende og inkluderende annonceringsstrategier, der bliver til effektiv varemærkeopbygning uden for branchen, hvilket katalyserer bedre ekstern tiltrækning. En sådan tilgang vil tilskynde folk til at genoverveje deres opfattelse af fintech og den bredere finansielle sektor.

De, der sætter standarden for branchen, sætter særligt fokus på onboarding-processen. De ser på "pre-boarding" for at sikre, at den rigtige tone er sat allerede før den formelle dag ét gennem forventningsfastsættelse, måldiskussioner og parameterprogressionssamtaler. Vi har set gode eksempler på virksomheder, der behandler inklusion af hvert enkelt medlem af deres personale, som de ville lave en produktudgivelse eller forretningsprognose: som en prioritet og som alles prioritet for virksomhedens succes. Dette ses i løbende evalueringer af enkeltpersoner og teams for at sikre, at medarbejderoplevelsen tages i betragtning. De ser på, hvordan systemet kan bygges op omkring individuelle behov. De ser på den unikke oplevelse, de ønsker at sikre, at den leveres til hver enkelt medarbejder. De tænker på psykologisk sikkerhed og på at skabe et miljø, hvor forskellige perspektiver kan blomstre. Virksomheder arbejder nu hårdt for at sikre, at arbejdspladsen er et idérigt rum, hvor alle føler sig i stand til at bidrage til kulturskabelsen. De føler sig i stand til at række hånden op, når der er et problem og er sikre på, at de vil blive hørt. Exit-interviewet har vist sig at være en særlig øjenåbnende oplevelse for mange, når de har fået denne ret.

I dag ønsker folk at få erfaringer og opbygge en portefølje af færdigheder. Men når folk rejser, skal ikke alle forladere tilskrives dette. I exit-interviewet er der så meget at lære, og så meget vi kan tage tilbage og implementere for løbende at forbedre oplevelsen.

Dem, der vælger at anerkende talent som en oplevelse og gøre det til en god en, trives. De, der går tilbage til talentets dage som en transaktion, står tilbage med høje niveauer af forlader, som hurtigt kan komme ud af kontrol. Der kan gøres meget, og jeg er spændt på at se, hvor talentoplevelsen kan bringe os, hvis vi alle vælger at investere.