Salgsaktivering: Det undervurderede tandhjul for kommercielle virksomheders motorer

Salgsaktivering – den strategiske brug af mennesker, processer og teknologi til at forbedre salgsproduktiviteten og øge omsætningen – er den (normalt) manglende nøgle for salgsorganisationer, der ønsker at udvikle sig ud over en håndfuld overpresterende og til en velsmurt, smidig og højtydende kommerciel maskine. Sammen med gå til markedet – hvordan en organisation engagerer sig med kunder for at overbevise dem om at købe deres produkt eller service – salgsaktivering spiller en afgørende rolle for, hvor kommercielt agil en virksomhed er. Men mellem de to funktioner er det GTM, der er mest dækket i erhvervslitteratur og artikler om tankelederskab, hvilket efterlader salgsaktivering undersøgt, og de fleste virksomheder er forvirrede over, hvordan man overhovedet begynder at opbygge denne muskel, hvilke færdigheder man skal kigge efter på talentmarkedet , og hvor den skal placeres i deres organisationsstruktur.

GTM strategi, som en færdighed og en forretningsfunktion, er også blevet grundigt dækket i andre indlæg fra Fremtid bidragydere, og jeg finder, at Vækst+salg ramme er stadig den mest sammenhængende strategi for SaaS og virksomhedsvirksomheder. Med det i tankerne vil jeg dele nogle tanker om, hvordan virksomheder kan opbygge en solid salgsaktiveringsstrategi, der vil løfte deres GTM-strategier og accelerere deres salgsmotorer.

Design af en salgsaktiveringsstrategi

Fysikken bag loven om kommunikerende fartøjer siger, at en væske vil nå det samme niveau i alle dele af systemet, uanset det laveste punkt på rørene. Dette er faktisk også, hvad der sker mellem GTM og salgsaktivering, da begge fodrer hinanden med strategisk input, salgsindsigt og kundefeedback. Mange virksomheder nærmer sig forbindelsen mellem disse to teams på en lineær måde, hvor GTM overdrager den kommercielle strategi til salgsaktivering for eksekvering - men det er kortsigtet. 

Salgsaktiveringsledere drager fordel af at være i stand til at identificere huller i GTM-strategien og, endnu vigtigere, teste den med salgsteamet og kunderne. De drager også fordel af at være i stand til at samarbejde med de interne systemer og værktøjsteams for at optimere tech-stakken for at understøtte denne strategi og omdanne salgsresultater til indsigt. På en måde er salgsaktivering limen, der holder alle GTM-strategier bundet sammen og på vej mod succes.

De fleste virksomheder definerer salgsaktivering meget snævert som praksis med at give salgsteam de ressourcer, de har brug for for effektivt at sælge. Selvom dette absolut er en vigtig del af, hvad salgsaktiveringsteams gør, kan og bør deres rolle være meget mere strategisk. En succesfuld salgsaktiveringsstrategi:

• Designer færdigheds- og parathedsprogrammer at opbygge accelereret salgsekspertise.
• Sikrer, at sælgere "sælger på strategi" efter virksomhedens salgsmetode.
• Oversætter salgsanalyser til brugbar indsigt for marketing- og ingeniørteams.
• Forenkler og automatiserer sælgernes rejse at opdage marketingaktiver, der er kurateret til deres målkunder og personas.

Før jeg uddyber hver enkelt af disse salgsaktiveringssøjler, er det vigtigt at tage fat på de forskellige dele af aktiveringskvadranten og se, hvordan organisatorisk klarhed og smarte metrics kan styrke aktiveringsteams til succes. Salgsaktiveringskvadranten visualiserer de forskellige dele af en succesfuld aktiveringsstrategi, men også de forskellige færdigheder, teams og metoder, der er nødvendige for at bringe hvert trin ud i livet.

Salgsevner og -evner

Dette er den del, der fokuserer på læringsaspektet af aktivering. Lærings- og vidensstyringseksperter samarbejder med aktiveringsspecialister om at designe kurser, der hurtigt vil øge sælgerne og hjælpe dem med at erhverve de rigtige færdigheder.

Sådan sælger du

Dette lag er, hvor GTM- og enablement-teams arbejder tæt sammen for at identificere den rigtige salgsmetodologi for hvert segment, opbygge synergier mellem digitale og personlige salgsstrategier og generelt imødekomme skiftende kundebehov.

Hvad skal sælges

Det er her aktiverings-, GTM- og marketingteams samarbejder om at designe indholdsstrategier for hvert segment og hver køberpersona. Aktiveringsteamene bruger salgsværktøjer og -platforme til at give sælgere mulighed for at opdage de rigtige aktiver på det rigtige tidspunkt i salgscyklussen, spore effektiviteten af ​​marketingaktiver og opbygge interne feedbacksløjfer for at optimere salgsrejsen.

Afslutning af aftalen

Dette er en ret ny praksis og har udviklet sig sammen med praksis med kontobaseret markedsføring (ABM). Salgsaktiveringsledere, ideelt set med tidligere salgserfaring, fokuserer på specifikke konti og store pipelinemuligheder, og støtter aktivt salgsteamene med at opbygge orkestrerede strategier og opdage mersalgsmuligheder.

Organisationsstruktur og smart måling

De fleste virksomheder, især startups, har et svært job med at beslutte, hvor de skal placere GTM og aktivering i deres organisationer, fordi disse funktioner, designmæssigt, formodes at forbinde andre funktioner som salg, marketing, teknik og levering. En løsning er at gøre både GTM og enablement til en del af salgsorganisationen med en bemyndiget rolle til at gå over organisatoriske grænser og opbygge synergier i overensstemmelse hermed. Ved at placere GTM og aktivering under salg, kan virksomheder gøre et bedre stykke arbejde med at spore og måle disse teams med målinger, der er fokuseret på salg frem for markedsføring.

I tilknytning hertil er der en voksende litteratur og offentlig debat om den værdi, som OKR-rammen (mål og nøgleresultater) kan tilføre organisationer. Uanset om de er den rigtige måleramme for alle dele af en virksomhed eller ej, er jeg en stor fortaler for at bruge dem i GTM og enablement teams. Årsagen er, at OKR'er kan finde en sjælden balance mellem strengt numerisk målbare resultater, kvalitativt målte mål og langsigtede mål, som salgsteam pr. definition bør stræbe efter. At være besat af at spore monetære salgsmål har vist sig at være en nærsynet strategi, fører til salgseffektivitet, men ikke salgseffektivitet. 

I stedet for, i navnet af bæredygtig kommerciel vækst, fokuserer virksomheder i stedet på omsætning, salgsmetodologi og interne feedbacksløjfer. Nogle nøglemålinger for salgsaktivering, der opfylder disse mål, er:

• Pipeline og handlehastighed
• Gevinst rate
• Forretningsbeslutningstagere (BDM'er)/målpersoner involveret i salgsrejsen
• Antal marketingaktiver brugt i en salgscyklus
• Antal deals tabt til konkurrencen

Salgsaktiveringssøjler: Vælg dine kampe

Design af færdighedsprogrammer for at accelerere salgsekspertise

Virksomhedsledelse af viden var altid et varmt emne inden for organisationsledelse og virksomhedsledelse. Hvis vi tænker på en virksomhed som en levende organisme, så et videnstyringssystem er i bund og grund den kollektive hjerne, der holder den organisme i live og kørende. Da de fleste virksomheder har fulgt politikker for arbejde hjemmefra de sidste to år, er behovet - og vanskeligheden - ved at opbygge et distribueret videnstyringssystem større end nogensinde. 

Virksomheder bør tænke sig om modernisering af, hvordan de teoretisk griber og definerer salgstræning og salgsvidenstyring. Den seneste forskning tyder på, at salg er et "dårligt struktureret domæne." Et dårligt struktureret domæne indeholder mange begreber, der er relevante under anvendelsen, men kombinationsmønstrene af disse begreber er inkonsistente "på tværs af case-applikationer af samme nominelle type." Der er med andre ord ofte stor variation i, hvordan begreberne ser ud, når man handler i domænet, selvom disse begreber er enkle i teorien. For eksempel har jeg personligt deltaget i flere kurser i salgsmetodologier og teknikker til at lukke aftaler, men hver gang jeg står foran en kunde, skal jeg improvisere. Dette skyldes, at den gamle kliche om, at "hver kunde er forskellig", er sand, derfor variabiliteten og inkonsistensen i salgskoncepter.

Det er derfor, det er nyttigt at ændre den måde, vi tænker på, hvad læring betyder for salg. Måden vi bliver undervist i begreber på i skolen forudsætter, at begrebet er det vigtige; eksempler er blot givet for at illustrere dette koncept i aktion, og derefter kasseret senere. Dette fungerer for det meste for almindelige domæner som skak og fysik og matematik. Men i dårligt strukturerede domæner som salg er casestudier alt. 

Derfor kræver læring i et sådant domæne, at aktiveringsstrategien modstår at reducere alt ned til en enkelt forklaring eller et enkelt prototypisk eksempel. Succesfulde aktiveringshold:

1. Identificer salgseksperter/overachievers.
2. Udfør kognitiv opgaveanalyse på disse identificerede eksperter for at udtrække deres ekspertise.
3. Byg et casebibliotek af casestudier.
4. Byg træningssimuleringer baseret på casestudier.

Salg på strategi: Vedtagelse af en fælles salgsmetodologi

En salgsmetodologi er en ramme eller et sæt principper, der guider salgsteams gennem hele salgsprocessen. Det tager mål og gør dem til handlingsrettede trin og bygger bro mellem, hvad der skal gøres, og hvordan det skal gøres.

I 1950s, formel salg blev populær, og bliver stadig brugt af telefonsælgere og dør-til-dør-sælgere overalt. AIDA (som står for Attention, Interest, Desire, Action) er måske den mest berømte formel, der tilskynder sælgere til at få fat i køberens opmærksomhedstimulere interesse i produktet, fremkalde ønske at eje produktet, og flytte dem til at tage Action.

Et par år senere investerede Xerox adskillige millioner dollars i udviklingen af ​​en "behovstilfredsstillelse"-tilgang, også kaldet "løsningssalg". Dette, den første af de moderne komplekse salgsmetoder, var så vellykket, at Xerox pakkede og solgte det til andre virksomheder under navnet Professional Selling Skills.

I dag er der mange salgsmetoder, der er populære i teknologiindustrien - f.eks SNAP, Challengerog LÆGE — og hver virksomhed ender med at adoptere en af ​​dem og tilpasse den lidt til deres behov. Uanset hvilken metode der anvendes, er det dog nyttigt at have et team, der vil fungere som en "gatekeeper" ved at kurere de interne salgsværktøjer, så de afspejler den valgte metode, spore den og sætte salgsteamene i stand til at følge den.

Dette er et af de mest strategiske ansvarsområder for succesfulde salgsaktiveringsteams, fordi det meste af tiden hvordan er vigtigere end det eller hvor mange. For eksempel kan en SaaS-virksomhed have succes med at sælge et produkt i nogen tid, men hvis den ikke har de rigtige beslutningstagere involveret i salgsprocessen, eller hvis den i høj grad bruger rabatter eller har dårlig kunde-succes-engagement, er den succes vil ikke vare længe. Der vil være en konkurrent, der gør dette på en mere holistisk måde.

En anden ting at overveje er, at når virksomheder overvejer deres tilbagevenden-til-arbejde-strategi, er der ingen konsensus om at definere den "nye normal"." For mange salgsorganisationer er det store spørgsmål, om de i sidste ende vil vende tilbage til en salgsmodel, der har inde- og feltsælgere, der forbinder med deres kunder både på stedet og online. I 2022 opererer 66 % af salgsteamene i virtuelle eller hybride miljøer. Det betyder, at det er bydende nødvendigt at identificere en salgsmetodologi, der passer til en virksomheds kunders behov og dens egne salgsevner.

Oversættelse af salgsdata til brugbar indsigt

Der har været megen offentlig diskussion om demokratisering af data, datavisualiseringsværktøjer og ideen om at omsætte data til indsigt. Igen, praksis med ikke bare sporing, men faktisk oversætte, er data ikke veletableret i de fleste virksomheder. Mange virksomheder har salgsteams, men de har en tendens til at fokusere på kvoteopnåelse, målsætning og indtægtssporing. 

Succesfulde salgsaktiveringsteams analyserer på den anden side salgsdata for at identificere nye kundeadfærd, salgsmønstre, konkurrencesignaler og nye use cases. Disse indsigter kan være grundlaget for en feedbacksløjfe mellem salg, marketing og teknik, der hjælper med at guide virksomheden i produktudvikling, nye marketingkampagner og endda identificere mangler i salgstalenter. Atlassian er et godt eksempel på en SaaS-virksomhed, der udviklet sin GTM efterhånden som flere salgsdata fra forskellige kunder kom ind, og endte i en flerlagsstrategi, der var rettet mod forskellige beslutningstagere i en virksomhed (fra udviklere til it-ledere) med forskellige løsninger (fra Jira til Confluence).

Med nye salgsmålinger og KPI'er, der introduceres hver dag, kan salgsaktivering også gavne ved at identificere de mest værdifulde målinger og guide hele virksomheden til at fokusere på dem. For eksempel seneste rapporter vise, at Covid-19-pandemien har skubbet organisationer til løbende at fokusere på målinger, der sporer køberloyalitet og fastholdelse. Virksomheder, der sporer netto promotorscore (NPS) som et mål for salgspræstationer, steg med 4 % år over år, og organisationer rapporterer 7 % højere kundefastholdelsesrater, når de sporer NPS. Ved at sikre, at købere er tilfredse med løsningen og servicen, kan organisationer skabe gentagelig indtægtsstrøm fra eksisterende kunder og vækst gennem mersalg eller krydssalg. 

En anden interessant konstatering er, at virksomheder, der sporer antallet af handler tabt til konkurrence, rapporterer en stigning på 7 % i kvoteopnåelse og en stigning på 10 % i kundefastholdelse.

Dette er den slags indsigt, som salgsaktivering kan opdage gennem smart dataanalyse, dele med marketing og teknik og – vigtigst af alt – integreres i salgsprogrammer for at skabe en organisatorisk feedback-loop, der altid er aktiv.

Forenkling og automatisering af sælgers rejse

En af de ældste fortællinger i erhvervslivet er den uendelige konflikt mellem salg og marketing. Historien lyder sådan her: Salg er kritisk over for marketing, fordi salg føler, at marketings kampagner, aktiver og budskaber ikke er relevante for kunderne; marketing mener, at salget ikke investerer tid i at uddanne sig selv i markedsføringens fortælling og mister kunder som følge heraf.

Som altid er sandheden et sted i midten. På trods af den populære konsensus er den mest effektive måde at løse denne spænding på ikke ved kun at måle marketingindsatsen kvantitativt. Det er snarere ved at bygge feedback-loops mellem de to organisationer og måle begge på deres gensidigt aftalte ansvar. For eksempel kan salgsteams måles på kvaliteten af ​​deres kontoplaner, hvor mange marketingaktiver de brugte under en engagementssalgscyklus, og om de fulgte virksomhedens salgsmetodologi, mens marketing kan stå til ansvar for hastigheden af ​​et engagement, brugsmålinger af salgsaktiver og engagementsraten for nøglemålpersonas.

Salgsaktiveringsteams kan bygge bro over dette hul ved at vælge den salgsaktiveringsplatform (eller nogle gange CRM), der bedst opfylder deres virksomheds behov, uddanne både marketing og salg i, hvordan man får mest muligt ud af denne platform, og forkæmper dens vedtagelse og brug. Vi taler meget ofte om kunderejser og oplevelser, men vi tager sjældent fat i, hvor udfordrende og jævnt kaotisk erfaringerne fra en marketingmedarbejder og en sælger kan være i at bygge kampagner eller opdage de rigtige marketingaktiver til deres kunder. Dette er et meget vigtigt problem for alle salgsteams, uanset virksomhedens størrelse, og netop derfor er der i øjeblikket en blomstrende SaaS-salgsaktiveringsindustri.

---

Meget ofte investerer startups og endda etablerede teknologivirksomheder tid, penge og ressourcer for at finde svar på spørgsmål, der ikke engang er de rigtige i første omgang. For eksempel, for spørgsmål som, "Hvornår er det rigtige tidspunkt at investere i salg?", synes der nu at være offentlig konsensus om, at det rigtige tidspunkt er altid nu. Investering i at opbygge en salgsaktiveringsmuskel kan hjælpe virksomheder med at besvare mange af disse spørgsmål og, endnu vigtigere, hjælpe dem med at fokusere på de rigtige spørgsmål.

Offentliggjort 12. juli 2022