Nøgleingredienserne til fremragende produktstyring (Saeed Patel)

I hjertet af enhver virksomhed er et produkt. Det kan nogle gange være placeret som en service, men selv firmaer, der kun sælger konsulenttid, har et forslag, der er klædt ud som en differentieret pakke, der kan købes.

Dette gør produktledelse til en væsentlig, strategisk rolle i enhver organisation. Og for softwareleverandører, der sætter produkter i hjertet af deres forretning, er det afgørende. At få det rigtigt kan betyde succes. At tage fejl kan være katastrofalt.

For de uindviede er produktstyring planlægning, udvikling, lancering og styring af et produkt eller en tjeneste gennem dets livscyklus. Fra koncept til pensionering indkapsler det alt. Det skaber også det afgørende bindeled mellem en kundes
udækkede behov og en virksomheds evne til at imødekomme det.

Det berører derfor alle dele af en virksomhed og fungerer som centrum for kommunikation mellem afdelinger. Og den skal reagere hurtigt på markedsadfærd, teknologisk udvikling, projektdeadlines, kommercielle mål – alt sammen samtidig med at den holder tæt øje med
vision og strategisk retning. Det er et hårdt arbejde.

Hvad skal man kigge efter i et team

Med så meget på skuldrene af produktchefer, er det vigtigt at opbygge det rigtige team. Der er fem egenskaber at kigge efter.

Den første egenskab at overveje er forretningssans. Det lyder indlysende, men det nytter ikke at skabe et produkt, der ikke vil skabe indtægter og margin. Produktchefer skal være lige så fortrolige med forretningsstrategi, som de er med produktudvikling. Dette
omfatter prioritering af produktportefølje, opbygning af en produkt-go-to-market-strategi, forståelse af produktpriser og derefter styring af produktydelse og finansielle indikatorer inklusive ROI.

Grundlæggende skal produktledere definere og opbygge produktkøreplaner, der er tilpasset forretningsstrategien. Funktioner på produktkøreplanen skal relatere til produktværdiforslaget, og hvordan dette adskiller sig fra konkurrerende produkter.

Den anden kerneevne er markedsforståelse. Dette betyder at være i stand til at spotte markedstendenser, forstå det regulatoriske landskab, indsamle efterretninger om konkurrentlandskabet, identificere produktdifferentiere, kende partnerens økosystem
og hvordan man konkurrerer på et travlt marked.

Den tredje kerneevne er at have en dyb kundeforståelse med evnen til at designe produkter omkring kundernes behov. For at gøre det kræver det tidligt engagement med kunder og proof-of-concepts eller et begrænset udgivelsesprogram, hvilket giver et minimum af levedygtighed
produkt. Det er vigtigt, at gode produktchefer besidder færdigheder i brugeroplevelse (UX), når de interagerer med kunder. For at sige det på en anden måde, så skal produktet skabes med brugerne og den måde, de arbejder på, for øje.

Det fjerde krav er, at produktchefer skal have tekniske færdigheder. Inderst inde skal produktchefer i softwarevirksomheder have dybt kendskab til teknologiske tendenser. For eksempel cloud-løsninger, kunstig intelligens og åbne API'er. De skal også være fuldt ud
fortrolig med arkitektonisk design, stakkontrolpunkter og køreplaner for virksomhedsarkitektur.

Sidst, men måske vigtigst, er behovet for bløde færdigheder. Uden disse kan det være næsten umuligt at få alt andet til at fungere. Det er bydende nødvendigt at kunne lede, kommunikere på alle niveauer og påvirke forandringer på tværs af teams, organisationer og
sektorer.

Selvom hver af disse talenter er vitale, er det usandsynligt, at individuelle teammedlemmer vil have dem alle – og at holde ud efter den perfekte produktmanager kan være en hindring. Med det i tankerne handler produktstyring ikke om at have en eller to højtydende
enkeltpersoner, men ansætte et højtydende team med den rette struktur til at arbejde problemfrit.

At finde de rigtige mennesker

At opnå dette betyder at sætte mangfoldighed og inklusivitet i centrum for en rekrutteringsplan. Ledere skal være åbne over for nye ideer, se usandsynlige steder og byde forskellighed velkommen. Faktisk kan ansættelse fra en ikke-traditionel baggrund bringe ny indsigt og evner
der kunne mangle de sædvanlige steder.

I denne sammenhæng kan det være svært at interviewe for de krævede kvaliteter – især hvis kandidater kommer fra meget forskellige baggrunde. Dette kræver ukonventionelle teknikker, såsom at tillade potentielle teammedlemmer at lege med og udforske
produkter og platforme, de vil bruge, og inviterer til feedback som en måde at udforske deres styrker og teste deres evne til at udfordre og give mening.

Det er også vigtigt ikke at være for krævende i jobbeskrivelser, især hvis man søger mangfoldighed.

Forskning har vist, at kvinder vil udelukke sig selv fra job, hvis de ikke lever op til de fleste af kriterierne, mens mænd mere vil give slip, hvis de opfylder et par af kravene. Oprettelse af lange lister med forudsætninger for erfaring vil helt sikkert føre til
et niveau af selvvalg blandt ansøgere.  

Dette kan være skadeligt. Faktisk en 2020
rapport fra McKinsey, viste, at virksomheder i den øverste kvartil for køn og etnisk mangfoldighed klarer sig markant bedre end deres konkurrenter. Det er også værd at huske på den enorme talentmasse, der er tilgængelig blandt neurodivergerende arbejdere, som kan være ekstremt
gavnlig i nogle roller. Dette er blevet forkæmpet af
højprofilerede arbejdsgivere, der investerer i banebrydende teknologier i Storbritannien såsom GCQH.

Ledelse af et drømmeteam

Med de rigtige ansættelser på plads er næste skridt at sikre, at teamet forbliver fokuseret uden nogen toksicitet. Dette kan være hårdt, når presset er på i det hurtige leverandørteknologimarked.

Det er afgørende at fremme den rigtige kultur, og sikre, at tonen sat fra toppen af ​​produktorganisationen er korrekt indstillet i overensstemmelse hermed. At løse adfærdsproblemer hurtigt og effektivt er vigtigt, når man opbygger en sund arbejdspladskultur. Dette kan være
opnås ved at rollemodellere sund adfærd og coache teammedlemmer med selvsikkerhedsevner og til at håndtere konflikter hensigtsmæssigt.

Dette vil understøtte fastholdelse af personale, hvilket kan være et problem i teknologiindustrien. Ifølge

LinkedIn-forskning fra før pandemien er omsætningshastigheden i softwarevirksomheder en af ​​de højeste med 13.2 pct. Uden tvivl vil dette være blevet forværret under og efter pandemien. Personalet søger i stigende grad fleksibilitet i arbejdsordninger
herunder fjernarbejde.

For at løse personalefastholdelse skal ledere styrke folk, give dem ejerskab og en andel i det, de arbejder hen imod. Men medarbejderafgang er uundgåelig, så virksomheder har brug for en robust og robust kultur, der kan modstå, at folk kommer og går.
Holdet skal være større end en eller to store figurer.  

Kommunikation er et nøgleelement i opbygningen af ​​en sammenhængende og imødekommende kultur. Men det betyder ikke endeløse møder og e-mails. Mens mangel på information og vejledning kan være katastrofal, kan overkommunikation hurtigt forvilde sig ind i mikroforvaltningens områder,
tidskrævende møder og overbærende teambuilding. Det er en stram snor, som ledere selv skal gå og forstå, hvordan deres kolleger vil reagere.

Det er først, når alle disse punkter er blevet overvejet, at produktledelsesteams kan komme videre med opgaven. Og der er masser af metoder og strukturer til at gøre det. Disse omfatter Agile Scrum, Spiral, Rapid Application Development (RAD)
og vandfald. At vælge den rigtige vil være afhængig af produktudviklingsstrategien, teamets færdigheder og evner, kultur og kundernes forventninger.

Men intet af dette betyder noget uden de rigtige mennesker og den rigtige kultur. Derfor er det vigtigt at være meget opmærksom på at ansætte, strukturere og vedligeholde et produktledelsesteam. Fordi fremragende produktstyring er central for enhver virksomhed
succes. Vi har ikke råd til at tage fejl.