Den strategiske tilgang til opbygning af en bestyrelse

At bygge din bestyrelse fremad fra produkt-markedspasning - i stedet for tilbage fra en børsnoteringsdato - hjælper dig med at afklare de mest kritiske udfordringer, som din virksomhed står over for, og finde de rigtige mennesker til at rådgive dig.

En god bestyrelse kan være en af ​​de mest strategiske – og mest undervurderede – løftestænger, en administrerende direktør har for at håndtere udfordringerne ved at operere i stor skala. Konventionel visdom råder administrerende direktører til at begynde at opbygge deres bestyrelse 6-12 måneder før en børsnotering, men hvis du arbejder baglæns fra et transaktionstidspunkt og en liste over regulatoriske krav, går du glip af et væld af forretningsværdi for din virksomhed .

Vi har konsekvent fundet ud af, at de bedste grundlæggere og startups bygger deres bestyrelser frem fra produkt-markedspasning – i stedet for bagud fra børsnotering – og nærmer sig det som at bygge et præsidentielt kabinet. Sammensætningen af ​​en bestyrelse vil udvikle sig sammen med en virksomhed, og der er ingen ensartet tilgang til at bygge en bestyrelse. Der er ikke et fast antal bestyrelsespladser eller en særlig balance af personas, der løser ethvert forretningsproblem. Når det er sagt, har vi fundet ud af, at disse spørgsmål fungerer godt som udgangspunkt for at opbygge en strategisk bestyrelse: Hvad er de store forretningsmæssige udfordringer, som min virksomhed står over for, og har jeg de rigtige folk i mit ledelsesteam til at hjælpe mig med at tackle disse udfordringer? Hvis ikke, hvilke uafhængige direktører kan jeg ansætte for at udvide det team?  

At identificere de kritiske udfordringer, som din virksomhed står over for, vil hjælpe dig med at prioritere at ansætte uafhængige bestyrelsesmedlemmer, som har erfaringen og ekspertisen til at tackle disse problemer. Selvom mange ledere vil have færdigheder, der går på tværs af forskellige områder, har vi fundet ud af, at gruppering af uafhængige i en af ​​fem personas kan hjælpe dig med at tydeliggøre deres værditilvækst til din bestyrelse: CEO-hviskeren, kundens stemme, brancheeksperten , den funktionelle ekspert og den offentlige beredskabsekspert. 

INDHOLDSFORTEGNELSE

Den administrerende direktør hvisker

Tænk på CEO-hviskeren som en, der kan tilbyde CEO-til-CEO-rådgivning om virksomhedens strategiske retning og daglige taktik for at drive en organisation. Disse bestyrelsesmedlemmer er dygtige, dokumenterede forretningsdrivende og er normalt siddende eller tidligere administrerende direktører, generaldirektører eller præsidenter for store divisioner. Typisk slutter denne person sig til en bestyrelse i de tidligere stadier, fordi de kan fungere som en klangbund for den administrerende direktør, når virksomheden begynder at skalere og opbygge vigtige organisatoriske strukturer – inklusive bestyrelsen.

Eksempler på udfordringer, som denne person adresserer:

• Tavlebygning: Hvordan balancerer jeg den rigtige kombination af viden, færdigheder og egenskaber på mit bord? Hvordan sikrer jeg, at de alle bidrager til en samlet bestyrelseskultur af høj kvalitet?
• Direktør ansættelse: Hvordan opbygger jeg mit ledelsesteam? Hvordan ansætter jeg min første CFO? Hvordan fyrer jeg min CMO? Har jeg brug for en salgsdirektør? 
• Tempo vækst: Skal jeg overveje en kraftnedsættelse? 

Kundens stemme

Kundebestyrelsesmedlemmets stemme repræsenterer typisk køberen af ​​virksomhedens produkt. Det er de normalt funktionelle ledere - for eksempel CIO'er, CTO'er eller CMO'er - som kan give funktions- og funktionsfeedback til CEO, idfastlægge måder at forbedre forholdet til allerede eksisterende kunder på, identificere nye kunder og rådgive om branding og markedsføring. 

For eksempel vil den administrerende direktør for en medievirksomhed, der begynder at se en markant stigning i Gen Z-brugere, måske ansætte en tidligere mediechef, som har arbejdet meget med at skalere medieprodukter for Gen Z. Eller, en virksomhed, der sælger en marketing automatiseringsværktøj til CMO'er måske ønsker at ansætte en tidligere CMO for at give feedback om produktets køreplan og foreslåede nye funktioner.  

Eksempler på udfordringer, som denne person adresserer:

• Bygningsrørledning: Hvordan kan vi blive introduceret til beslutningstagere for at udvide nøglekonti?
• Produktfeedback: Er vores produkter foran industritrends? 
• Kundefastholdelse og kundetilfredshed: Hvordan bevarer vi en eksisterende kundebase, når vi tilføjer et andet produkt eller udvider til en ny vertikal?

Brancheeksperten

Hvis du spørger dig selv, hvordan navigerer jeg i ins og outs af eller etablerer troværdighed i en specifik branche?– du leder efter en brancheekspert. Brancheeksperten er normalt en højprofileret leder, der bringer bygherrens viden, forbindelser og troværdighed til din virksomhed: de kan gøre dig bekendt med de udfordringer og fordele, der er forbundet med at arbejde i en bestemt branche og kan introducere dig til vigtige aktører og regulatorer i plads. At ansætte en brancheekspert signalerer også typisk, at din virksomhed er "ankommet" og opererer i et omfang, der berettiger til specialiseret ekspertise. 

Administrerende direktør for en virksomhed, der bygger hardware til nationale forsvarsagenturer, vil for eksempel måske ønske at ansætte en tidligere Boeing eller Lockheed Martin ingeniørchef, som har stor erfaring med at bygge fly, kan give indsigt i de typiske udfordringer forbundet med at bygge i luftfartsrummet , og hvis troværdighed signalerer til andre i branchen, at virksomheden er ved at fremstå som en nøglespiller. Den administrerende direktør for en virksomhed i en stærkt reguleret industri vil på den anden side måske have en tidligere embedsmand til at hjælpe dem med at forstå forviklingerne ved at navigere i offentlige institutioner og introducere dem til vigtige lovgivningsmæssige beslutningstagere. 

Eksempler på udfordringer, som denne person adresserer:

• Troværdighed: Hvordan etablerer vi min troværdighed på et nøglemarked? 
• Branchespecifik produktfeedback: Hvem kan hjælpe os med at forstå nuancerne ved at bygge og skalere i en bestemt branche og give branchespecifik produktfeedback? 
• Regulering: Hvem kan introducere os til regulatorer i vores branche?

Den funktionelle ekspert

Mens brancheeksperten hjælper dig med at etablere troværdighed på et nøglemarked, bringer den funktionelle ekspert organisatorisk ekspertise til et bestemt område af din virksomhed. Funktionelle eksperter kan være senior salgsledere, marketingfolk, ledere af menneskerspraksis eller teknologer, der kan hjælpe en administrerende direktør med at arbejde gennem specifikke organisatoriske design og teambuilding udfordringer i et specifikt område af virksomheden. For eksempel vil en administrerende direktør med en finansbaggrund måske have en produktorienteret funktionel ekspert – som en tidligere produktchef – til at hjælpe dem med at forstå, hvad de kan forvente, når produktet skalerer. Eller hvis international ekspansion er en central del af en virksomheds vækststrategi, kan den administrerende direktør ansætte en leder, der har stor erfaring med at opbygge aktiviteter i udlandet. 

Eksempler på udfordringer, som denne person adresserer:

• • Skalering af en salgsorganisation: Hvordan skal vi tænke på rollen som en CRO, når virksomheden skalerer? Hvordan og hvornår skal den profil udvikle sig, efterhånden som virksomheden udvikler sig?
  • Folk øver sig: Hvordan skal vi tænke læring og udvikling på tværs af organisationen? 
  • Produktstrategi: Hvordan fortsætter vi med at innovere på ét produkt, mens vi investerer i nye produktlinjer? Hvordan skal vi justere priserne, efterhånden som vi bevæger os i højmarkedet?
  • Go-to-market strategi: Hvilke førende indikatorer eller målinger skal vi spore? Hvordan skal vi tænke på partnerskaber og alliancer, og hvordan de skalerer virksomhedens vækst? 
  • Marketing: Hvordan kan vi styre den offentlige fortælling omkring virksomheden? 

Den offentlige beredskabsekspert

Forud for et offentligt udbud skal stiftere organisere deres bestyrelser, så de opfylder regulatoriske krav. Disse krav varierer fra børs, men næsten alle bestyrelser har brug for en revisionsformand til at overvåge revisionsprocessen. Denne person skal være en "kvalificeret finansiel ekspert" - hvilket normalt betyder, at de har tidligere ansættelseserfaring som CFO eller som leder på højt niveau i en investeringsbank. Det er nyttigt, men ikke påkrævet, at de har tidligere offentlig bestyrelseserfaring, da de vil hjælpe den administrerende direktør med at navigere i SEC-reglerne, spørgsmål om selskabets aktier og offentlige kapitalmarkeder. 

For at få mest muligt ud af en offentlig parathedsekspert bør administrerende direktører ansætte dem omkring et år før en børsnotering. Dette giver eksperten tid til at blive fortrolig med virksomhedens bøger. 

Eksempler på udfordringer, som denne person adresserer:

• Forberedelse til offentlig beredskab: Har vi den rette CFO til jobbet? Bruger vi det bedste revisionsfirma?
• Navigering i aktier: Hvordan navigerer vi på offentlige markeder og udsteder og prissætter aktier?

Som vi nævnte, er der ingen ensartet anbefaling til at bygge en klassens bedste board. Efterhånden som komplekse problemer dukker op, vil du måske opdage, at du får bestyrelsesmedlemmer med færdigheder, der går på tværs af forskellige personligheder, eller omarrangerer din bestyrelse for bedre at imødegå en ny fase af vækst. At flytte dit fokus væk fra reaktion til lovkrav til proaktivt tackling af nye forretningsproblemer gør bestyrelsesopbygningsprocessen til en strategisk operation i stedet for en taktisk øvelse, og at formulere de udfordringer, du står over for i form af de personaer, vi har nævnt, kan hjælpe dig med at se disse udfordringer tydeligere. At opbygge en bestyrelse fra produkt-markedspasning sætter dig ikke kun i en bedre position, når du arkiverer din S-1 – det hjælper dig også med at opnå reelle fordele for din virksomhed meget, meget hurtigere.

***

De synspunkter, der er udtrykt her, er dem fra det enkelte AH Capital Management, LLC ("a16z") personale, der er citeret, og er ikke synspunkter fra a16z eller dets tilknyttede selskaber. Visse oplysninger indeholdt heri er indhentet fra tredjepartskilder, herunder fra porteføljeselskaber af fonde forvaltet af a16z. Selvom det er taget fra kilder, der menes at være pålidelige, har a16z ikke uafhængigt verificeret sådanne oplysninger og fremsætter ingen repræsentationer om den aktuelle eller vedvarende nøjagtighed af oplysningerne eller dens passende for en given situation. Derudover kan dette indhold omfatte tredjepartsreklamer; a16z har ikke gennemgået sådanne annoncer og støtter ikke noget reklameindhold indeholdt deri.

 Dette indhold er kun givet til informationsformål og bør ikke påberåbes som juridisk, forretningsmæssig, investerings- eller skatterådgivning. Du bør rådføre dig med dine egne rådgivere om disse spørgsmål. Henvisninger til værdipapirer eller digitale aktiver er kun til illustrationsformål og udgør ikke en investeringsanbefaling eller tilbud om at levere investeringsrådgivningstjenester. Ydermere er dette indhold ikke rettet mod eller beregnet til brug af nogen investorer eller potentielle investorer og kan under ingen omstændigheder stoles på, når der træffes en beslutning om at investere i en fond, der administreres af a16z. (Et tilbud om at investere i en a16z-fond vil kun blive givet af private placement-memorandummet, tegningsaftalen og anden relevant dokumentation for en sådan fond og bør læses i deres helhed.) Eventuelle investeringer eller porteføljeselskaber nævnt, refereret til eller beskrevne er ikke repræsentative for alle investeringer i køretøjer, der administreres af a16z, og der kan ikke gives sikkerhed for, at investeringerne vil være rentable, eller at andre investeringer foretaget i fremtiden vil have lignende karakteristika eller resultater. En liste over investeringer foretaget af fonde forvaltet af Andreessen Horowitz (undtagen investeringer, hvortil udstederen ikke har givet tilladelse til, at a16z offentliggør såvel som uanmeldte investeringer i offentligt handlede digitale aktiver) er tilgængelig på https://a16z.com/investments /.

Diagrammer og grafer, der er angivet i, er udelukkende til informationsformål og bør ikke stoles på, når der træffes nogen investeringsbeslutning. Tidligere resultater er ikke vejledende for fremtidige resultater. Indholdet taler kun fra den angivne dato. Alle fremskrivninger, estimater, prognoser, mål, udsigter og/eller meninger udtrykt i disse materialer kan ændres uden varsel og kan afvige fra eller være i modstrid med andres meninger. Se venligst https://a16z.com/disclosures for yderligere vigtige oplysninger.