Two-Sided Networks in Healthcare, en grundlæggers Playbook

[Indlejret indhold]

Den hidtil største flaskehals i adoptionen af ​​sundhedsteknologi har været fordeling. I løbet af det sidste årti har generationer af digitale sundhedsvirksomheder kæmpet for at nå flugthastigheden – ikke fordi deres produkter og tjenester ikke var transformative, men fordi de ikke formåede at finde en eksekverbar vej til bæredygtig distribution og værdiskabelse.

Noget af det skyldtes simpelthen markedets overordnede umodenhed og dets manglende evne (eller modstand) til at absorbere og betale for nye, softwarebaserede produkter, der ikke nemt passede ind i eksisterende budgetter og plejeplaner. Noget af det var, at virksomheder manglede kapital til at kunne overleve lange salgscyklusser for sundhedsvirksomheder, som var den primære vej til at gå på markedet.

Som svar har ressourcestærke grundlæggere af digital sundhed fundet kreative og effektive måder at få deres teknologi på markedet. Det mener vi er vigtigt for vores sundhedsvæsen. Så vi har indsamlet indsigt og viden fra disse grundlæggere i vores Digital Health Go-To-Market Playbook serie, i håb om, at vores erfaringer vil hjælpe dig med at opbygge dine virksomheder.

En spændende go-to-market-strategi, vi har observeret, er at opbygge et tosidet netværk. I denne tilgang bygger en virksomhed produkter og tjenester, der er værdifulde for én markedskomponent – ​​f.eks. patienter, udbydere, betalere, farma/biotek eller apoteker – og udnytter derefter dette netværk af brugere såvel som de data, der genereres i betjeningen af ​​disse. brugere til at tilbyde produkter og tjenester til et andet sæt af bestanddele. Selvom denne strategi kommer med ekstra kompleksitet, kan tosidede netværk resultere i mere holdbare forretningsmodeller som et resultat af kraftfulde netværkseffekter.

I denne episode af vores Digital Health Go-to-Market Playbook taler vi om det grundlæggende bag en tosidet netværksmodel, og hvorfor det er et særligt interessant tidspunkt i sundhedsvæsenet for denne tilgang. Så spørger vi fem forskellige grundlæggere—Iman Abuzeid, MD, CEO og medstifter af Utrolig sundhed; Andrew Adams, CEO og medstifter af Headway; Thomas Clozel, MD, CEO og medstifter af Okkin; Doug Hirsch, CEO og medstifter af GodtRxOg Arif Nathoo, MD, CEO og medstifter af Komodo sundhed— at dele deres tilgang til og erfaringer fra succesfuld eksekvering af flersidede netværks GTM-strategier.

Vi dækker meget i denne GTM Playbook, så brug indholdsfortegnelsen til venstre, tidsstemplerne i videoen og transskriptionen til at hjælpe dig med at finde den information, der er mest værdifuld for dig. Vi vil fortsætte med at offentliggøre vores erfaringer på vores hub side, så fortæl os venligst - hvad fungerer bedst for dit team?

1. Hvilken side startede du med? [9:50] 
2. Hvordan overbeviste du tidlige brugere om at prøve dit produkt? [16:10]
3. Hvordan prissatte du dit oprindelige produkt? [20:15] 
4. Hvilke målinger fokuserede du på? [21:35] 
5. Hvornår skal du aktivere den næste side? [26:56] 
6. Hvordan fandt du, at produktmarked passer (igen)? [28:05]
7. Hvordan balancerede du kundeprioriteter på tværs af de to sider? [33:05]
8. Hvordan fortsætter du med at vokse, når begge sider arbejder? [34:12]

For mere om opbygning af digitale sundhedsvirksomheder: a16z.com/digital-health-builders

Transcript

Vineeta: Hej allesammen. Jeg er Vineeta.

Jay: Og jeg er Jay.

Vineeta: Vi er begge en del af sundheds- og bioinvesteringsteamet her hos Andreessen Horowitz.

Velkommen tilbage til kapitel tre i vores serie om udviklende bevægelser på markedet i den meget spændende verden af ​​digital sundhed. I de to tidligere videoer i serien, Jay og Julie udforsket en strategi, som vi kaldte B2C2B, og så Justin og Julie analyseret en anden stadig mere fremtrædende strategi for risikobaseret kontraktindgåelse i en verden af ​​værdibaseret pleje.

I dag i afsnit tre skal vi snakke om endnu en go-to-market-strategi, som er at opbygge et tosidet netværk i sundhedsvæsenet. Så i denne playbook skal vi udforske: Hvad er et tosidet netværk egentlig? Hvordan og hvorfor vælger så mange digitale sundhedsbyggere, hvoraf fem vi vil fremhæve i dag i korte klip, at investere i væksten af ​​tosidede netværk? Og til sidst vil vi dele, hvordan vi som investorer selv vurderer tosidede netværksvirksomheder, og hvordan vi tænker på deres fremtid som meget spændende, virkningsfulde, attraktive store virksomheder.

Hvad er en netværksvirksomhed i sundhedsvæsenet?

Så lad os starte med at definere et netværk. I sidste ende er et netværk en gruppe af indbyrdes forbundne transaktionspartnere - det kunne være virksomheder, der kunne være mennesker, virksomheder, patienter og udbydere.

I dag, når vi tænker på virkelig godt forbundne, integrerede netværk, er sundhedspleje normalt ikke den første industri, der kommer til at tænke på. Vi tænker i stedet på sundhedsvæsenet som denne desværre fragmenterede, silede verden, hvor data sidder fast i én del af industrien og ikke kan flyde frit til andre dele.

Nu er der nuancer og gråzoner, men sundhedsindustriens fem hovedbestanddele er, hvad vi nogle gange kan lide at kalde de 5 P'er.

Der er farmavirksomhederne, også kendt i bredere udstrækning som life science-virksomheder. De bygger produkterne - det kunne være stoffer, diagnostiske tests.

Der er apoteker - det er forsyningskæden, mennesker og virksomheder, der i sidste ende sælger disse produkter til slutbrugere.

Der er udbydere – det er lægerne, sygeplejerskerne, sundhedssystemerne, hospitalerne, den infrastruktur, hvormed vi rent faktisk leverer pleje, som udnytter disse biovidenskabelige produkter til at hjælpe patienter.

Og der er betalere: den gruppe, der betaler for sundhedsydelser. Det kunne omfatte forsikringsselskaber, der kunne omfatte Medicare, som kunne omfatte selvforsikrede arbejdsgivere.

Og endelig er der patienter - de mennesker, som alle disse enheder i fællesskab forsøger at tjene som sundhedsvæsenets økosystem.

Og ofte kæmper disse 5 P'er for at forbinde eller for at handle virkelig problemfrit med hinanden. Og det er faktisk netop det problem, som tosidede netværksvirksomheder i sundhedsvæsenet ofte tackler. De bygger disse kanaler, disse forbindelser, mellem store aktører i sundhedssektoren, og ofte forstærker data disse forbindelser.

Hvad får et tosidet netværk til at fungere?

Jay: Lad os nu bruge et øjeblik på at diskutere, hvad der får et tosidet netværk til at fungere, og hvordan det adskiller sig fra en virksomhed med to adskilte forretningsenheder.

De to er ens, idet begge udfører en særskilt, gå-på-markedsbevægelse for hvert kundesæt. Men her er hvad der gør et tosidet netværk anderledes. Virksomheden bygger et produkt, der er værdifuldt for et sæt kunder, og leveringen af ​​dette produkt til disse kunder giver dem mulighed for at gøre noget andet for et helt andet sæt kunder.

Og når en virksomhed med succes udfører to uafhængige, go-to-market-bevægelser parallelt, træder en kraftfuld netværkseffekt ind, og hver go-to-market-bevægelse bliver lettere, fordi den anden eksisterer. Kort sagt, en plus en er større end to, og virksomheden bliver større end summen af ​​dens dele.

Vineeta: Så lad os se på nogle eksempler på tosidede netværk for at opbygge en lille smule intuition om, hvad denne go-to-market-bevægelse betyder, og hvad den kan muliggøre.

Så en kanonisk netværksvirksomhed, vi alle kender, er Google. Google er en virksomhed, der indirekte forbinder forbrugere, den første side af deres forretning, med et stort univers af annoncører på den anden side. På forbrugersiden ved vi alle, at de har bygget en pakke af produkter og tjenester, der opfylder vores behov som forbrugere, lige fra søgemaskiner til e-mailværktøjer til forretningsværktøjer. Og så separat for annoncører har de også bygget en række produkter, tjenester og analyser, der understøtter deres reklamevirksomhed, og som udnytter al den viden, der kommer fra forbrugersiden af ​​deres virksomhed. Og nøglen er, at disse to forretningsgrene er uafhængige af hinanden. Annoncevirksomheden fungerer kun, hvis den kan udnytte den dybe rækkevidde ind i forbrugerverdenen, som Google har, og forbrugervirksomheden kan ikke leve eller opretholde sig selv uden den finansiering, der kommer fra reklamevirksomheden.

Og så bliver begge sider af dette netværk selvforstærkende dele af den overordnede Google-forretning på grund af de data, der faktisk strømmer gennem den kanal, som Google har skabt ved indirekte at forbinde disse to forskellige gå-til-marked-bevægelser.

Jay: Så det var et eksempel på forbrugerinternet. Lad os tale om et sundhedseksempel, som Vineeta og jeg begge oplevede gennem vores tid hos Flatiron Health. Nat Turner, Zach Weinberg, grundlæggerne af Flatiron og det utrolige team der byggede en banebrydende tosidet netværksvirksomhed for at organisere verdens kræftdata.

Grundlaget for Flatiron var observationen af, at der er en masse data, der genereres hver eneste dag af onkologiske udbydere, fra patientsymptomer, om og hvordan de reagerer på lægemidler, selv den genomiske profil af tumorer. Farmaceutiske virksomheder ønsker virkelig at lære af denne nøjagtige slags data for at gøre opdagelse, udvikling og distribution af onkologiske lægemidler bedre og mere effektiv.

Så Flatiron Health byggede et tosidet netværk, der forbandt disse interessenter – sundhedsudbydere på den ene side af virksomheden og medicinalvirksomheder på den anden – ved først at bygge en suite af dybt integrerede softwareprodukter for at hjælpe udbydere med at tage sig af deres patienter.

Samtidig skabte de værktøjer til at rense og analysere disse data og omdanne dem til et format og en struktur, der er nyttig til lægemiddeludvikling. Ligesom i Google-eksemplet handler de to sider af virksomheden ikke direkte med hinanden, men datastrømmene fra hver side forstærker hinanden.

Hvorfor nu i sundhedsvæsenet?

Vineeta: Så hvorfor ser vi fremkomsten af ​​en tosidet netværks-go-to-market-strategi? Vi tror, ​​at der er mindst tre medvinde i løbet af de sidste mange år, som accelererer denne tendens og gør den holdbar.

For det første er der flere sundhedsdata i digitalt format, end der nogensinde har været før. Næsten 95 % af plejeudbyderne har vedtaget elektroniske sundhedsjournaler i det sidste årti, siden HITECH-loven i 2009. Over 35 % af al verdens data genereres faktisk i processen med at levere sundhedsydelser.

Vi har nu alle disse data om patienter og sundhedsjournaler, deres diagnostiske tests, patientrapporterede resultater, påstande og meget mere. Sundhedsindustrien efterlader et meget rigt dataspor. Og så alle disse data eksisterer nu og er digitaliseret. Det er den første tendens.

Den anden er, at disse data faktisk er mere almindeligt lagret i skyen. På trods af bekymringer om privatlivets fred omkring sundhedsdata, findes mange, mange udbydere, hospitaler, klinikker, laboratorier, EPJ-leverandører – alle disse data findes faktisk i Google Cloud eller på AWS i stedet for på en lokal server i kælderen på dit hospital. Og det betyder, at disse data er mere tilgængelige og nemmere at dele, analysere på tværs af hele branchen.

Og den sidste tendens, som vi synes er vigtig, er, at vores værktøjer og evner til at behandle, transformere og analysere disse data også er blevet forbedret.

Vores partnere har skrevet om dette og nye arkitekturer til den moderne datainfrastrukturstak – og det er interessant læsning, vi vil opfordre dig til at tjekke det ud. Men industrien for disse værktøjer var ikke kun fokuseret på en bestemt applikation. Det er universelt muliggørende, og sundhedsdata er ingen undtagelse.

Så ikke kun har vi meget mere data, vi har også utrolige værktøjer, der giver os mulighed for at lære af disse data hurtigere. Og så dette er virkelig et perfekt miljø for iværksættere at spørge: Hvordan udnytter jeg den mulighed for, at jeg kan bruge data til at opbygge forbindelse mellem ellers fortyndede dele af industrien?

Og tosidede netværk ser ret interessante ud i det lys.

Hvornår skal en startup prøve en tosidet netværksplay?

Jay: Mens tosidede netværk kan være mere komplekse at udføre, tager stiftere, der vælger denne go-to-market-strategi, typisk mindst én af tre situationer, hvor det kan være besværet værd.

Én: Brudte datastrømme mellem to sæt af bestanddele. I dette scenarie er en part interesseret i indsigt fra en anden part, men disse data flyder ikke ofte mellem dem, typisk fordi der ikke er softwareskinner imellem dem. Eller alternativt ønsker den ene part at samarbejde med den anden og har brug for en effektiv kanal for engagement. Opstarten bliver den forbindelsesbro.

To: Alvorlig fragmentering i et marked, der gør det vanskeligt for brugerne at få adgang til, navigere eller handle med den anden side. Grænsefladen i dette er markedspladsen, som samler det fragmenterede økosystem og gør det mere tilgængeligt for andre parter.

Tre: Meget elastisk efterspørgsel, hvor du har forbrugere, der virkelig har brug for og er villige til at bruge et bestemt produkt eller en bestemt tjeneste, men hvor direkte indtægtsgenerering enten ikke er mulig eller ville bremse adoptionen eller tilbageholdelse af skader uoverkommeligt. Så det kan give meget mening at finde en bæredygtig forretningsmodel andre steder.

Der er ingen perfekt, rigtig måde at opbygge en tosidet forretning inden for sundhedspleje og biovidenskab. Det er stadig i høj grad en voksende, udviklende strategi. Vi er heldige at have talt med så mange grundlæggere, der valgte denne tilgang, og vi vil dele nogle af vores erfaringer samt interviewklip fra fem exceptionelle grundlæggere, især om, hvordan de griber opbygningen af ​​deres forretninger an og håber, at vores erfaringer hjælper dig med at opbygge din virksomhed. virksomheder.

De 8 spørgsmål stillede vi grundlæggerne

1. Hvilken side startede du med?

Når du bygger en virksomhed med en tosidet netværksstrategi, er det ofte ikke indlysende, hvilken side af virksomheden du skal starte med først. Vi hørte fra Arif Nathoo, CEO og medstifter af Komodo Health, som overvinder ødelagte datastrømme med et tosidet netværk, der forbinder biovidenskabsvirksomheder på den første side og udbydere, betalere og apoteker på den anden side. Han beskrev, hvordan de startede med efterspørgselssiden, målrettede et meget snævert sæt brugere, men glædede dem i forhold til deres allerbedste næste alternativ.

Arif: Jeg synes, at enhver teknologivirksomhed bør starte med efterspørgselssiden.

Så vi valgte faktisk et meget specifikt publikum inden for biovidenskab, som var disse folk på medicinske anliggender. Medicinske anliggender er ansvarlige for ikke-promoverende videnskabelig udveksling, hvilket grundlæggende betyder at have videnskabelige samtaler med læger.

Vi så, at deres behov virkelig var lukket af en mangel på synlighed i en udbyders overordnede praksis. Så du kan få masser af information om, hvad læger udgiver, du kan se, hvilke kliniske forsøg de kører, men hvad du mangler er virkelig dyb indsigt i, hvor de er i en patients plejerejse.

Og vi tænkte, hej, hvis vi kunne bringe rigtig, rigtig god indsigt til det, kunne vi tjene denne ene lille niche rigtig godt. Og det var sådan, vi startede virksomheden. Vi tjente én befolkning. Og derigennem byggede vi én applikation, og den applikation solgte vi til den ene købertype, og forretningen voksede virkelig derfra – men det hele startede, fordi vi virkelig ville have én ting rigtigt.

Jay: Alternativt hørte vi fra Andrew Adams, CEO og medstifter hos Headway, som er ved at overvinde fragmentering med det flersidede netværk, der forbinder patienter med udbydere af psykiatrisk sundhedspleje og forsikringsselskaber. Han beskrev, hvordan de fokuserede på udbudssiden først – i deres tilfælde udbydere af psykiatrisk sundhedspleje – på grund af deres indsigt i, at deres marked grundlæggende var udbudsbegrænset.

Andrew: Dette var især kernen i de første par år af Headway, at vi meget tydeligt havde en patientorienteret mission. Vi er ved at bygge et nyt psykiatrisystem, som alle kan få adgang til.

Men så var vores leveringsmåde og vores strategiske fokus meget særligt på terapeuten, som er den sjældneste enhed i rummet. Det er det mest knappe aktiv i rummet, det er virkelig svært for betalere at arbejde med fragmenterede udbydere, hvor de føler, at der ikke er nok af dem, og det er virkelig svært for patienten at finde en udbyder.

Så vi havde en meget krystalklar klarhed, især tidligt. Og igen, jeg fraskriver mig tidligt, fordi når du gør dette, har du mulighed for at udvikle dig og gøre mere. Men meget tidligt havde vi den entydige klarhed om, at behandleren var vores kunde.

Vi indrammede vores efterspørgselsgenerering som en aktiveringshastighed for vores udbudsside. Så vi filtrerede tingene meget, meget omhyggeligt gennem den linse af bygning for udbyderen. Og hvis man ser på teknisk, hvad vi leverede, så gjorde vi alle mulige ting, som ingen patient nogensinde ville række hånden op og sige, det vil jeg gerne. Ingen patient har nogensinde været som, ved du hvad? Jeg ville elske en måde at finde en udbyder online på, men først og fremmest skal jeg undersøge, hvor god deres kravmotor er, eller jeg vil se, hvor god deres legitimationsmotor er. Men de ting er virkelig vigtige for at være i stand til at bygge skalerbart for, at udbyderen har noget, som penge bare dukker op, legitimation sker bare.

Og så byggede vi den bedste skadesmotor. Vi byggede den bedste legitimationsmotor. Vi byggede den bedste fordelsfortolkningsmotor i landet, uanset speciale, fordi vi byggede den fra teknologi, fra starten, med fokus på vores vertikale mentale sundhed. Og så vi gjorde alle disse ting, der var fokuseret på at få aktive udbydere. I sidste ende for at tjene vores patientmission involverede det at fokusere strengt på udbudssiden.

Jay: Og for at gøre tingene mere komplekse hører vi nogle gå efter begge sider parallelt. Vi hørte fra Iman Abuzeid, administrerende direktør og medstifter af Incredible Health, som adresserer fragmentering mellem sundhedspersonale, specifikt sygeplejersker og arbejdsgivere. Hun beskrev, hvordan de var i stand til at gå efter begge sider med det samme ved at anvende en fokusbegrænsning på geografi i en indledende periode før skalering.

Magnet: Ja, så vi startede med begge dele. Vi gik efter udbud og efterspørgsel på samme tid, men vi holdt os geografisk meget fokuserede, ligesom mange andre tosidede markedspladser. Da vi startede, boede vi kun i San Francisco Bay Area.

Og så når du begrænser dit marked på den måde, bliver det meget mere overskueligt at få udbud og efterspørgsel, og du kan virkelig finde ud af dine spillebøger for, hvordan du vil få udbud og efterspørgsel.

Jay: Så vores første vigtige takeaway er, at uanset om du starter på efterspørgselssiden, udbudssiden eller en begrænset version af begge, er det bedst at fokusere på det mest begrænsede aspekt af markedet for at sætte gang i netværket.

Og uanset hvem du starter med, skal tillid være grundlaget. Vi talte med Thomas Clozel, CEO og medstifter af Owkin, som bygger forskningsinfrastruktur for både plejeudbydere på den første side og biofarmavirksomheder på den anden side. Han understregede vigtigheden af ​​at skabe tillid til deres første brugere - i deres tilfælde hospitaler.

Thomas: Vi opbyggede først virkelig denne tillid ved at sige, det er fedt, du ser medicin, du ser ikke produktet, du ser ikke data, du ser ikke kontanter. Og det føltes virkelig vigtigt, fordi vi arbejdede med læger, ved du? Så jeg tror, ​​at tilliden virkelig var det første lag, der får alle disse hospitaler til at arbejde med os år efter år efter år.

Jay: Og GoodRx tog en meget lignende tilgang til at adressere fragmentering mellem individuelle forbrugere på den ene side og producenter og apoteker på den anden side. Administrerende direktør og medstifter Doug Hirsch delte med os, hvordan de tidligt opbyggede tillid hos deres tålmodige brugere for at fremme adoption og vækste forretningen.

Doug: Det er virkelig, virkelig svært at ændre folks adfærd.

Og de leder efter en grund, jeg stoler ikke på denne nye ting, eller de har det ikke godt eller hvem ved hvad. Og så vi ville bare - jeg mener, hvis du ser på GoodRx, kernen i GoodRx tilbage i 2012, var det et søgefelt, en prisside og en kupon. Og vi gjorde en stor indsats for at sikre, at det var lige så nemt som muligt for nogen at komme ind, de priser, vi viste, var nøjagtige, det virkede, når man mødte op på apoteket.

Vi lægger en enorm indsats i, vi kalder det patientadvocacy her, men det er virkelig kundepleje til andre. Vi har sådan en Zappos-model af, bare ring til os for hvad som helst. Vi vil gøre vores bedste for at løse det for dig og gøre det rigtigt.

Jay: Så disse to historier illustrerer vores anden vigtige takeaway - at tillid er afgørende for at opbygge den første side med det stærke fundament for at muliggøre fremtidige sider af virksomheden.

2. Hvordan overbeviste du tidlige brugere om at prøve dit produkt?

Så når du har identificeret dine første brugere, hvordan går du så frem for at engagere dem? Vi hørte konsekvent en vægt på at identificere enkeltbrugerværktøj, før vi fremhævede det fremtidige netværk. Doug hos GoodRx delte med os, hvordan de startede med et ultrasimpelt produkt og begrænsede friktionen ved at bruge GoodRx.

Doug: Jeg er ham, der er vant til bare at bygge utrolige produkter uden noget marketingbudget. Og hvis produktet er fantastisk, kommer folk, og hvis det ikke er, vil de ikke. Og det tror jeg lidt på den dag i dag. Vi har en meget betydningsfuld marketingafdeling, vi bruger hundredvis af millioner af dollars på markedsføring, men jeg tror stadig i sidste ende, at du bør drive en betydelig del af din trafik organisk, fordi du bør levere et produkt, der giver tilstrækkelig værdi til, at folk vil fortælle deres venner om det.

V1 af GoodRx, som vi lancerede på Health 2.0 i San Francisco tilbage i 2010/2011, var en slags falsk hjemmeside for at være ærlig, ikke? Jeg tror, ​​at Costco offentliggjorde priser på deres hjemmeside, tilsyneladende i staten New York kan du kræve en prisliste - selvom jeg udfordrer dig til at gøre det, fordi enhver apoteker vil se på dig, som om du er skør, når du gør det. Vi har bare brostensbelagt, vi havde folk, der ringede til steder, vi spurgte vores venner, hvilken pris de betalte for visse former for medicin, vi har bare flettet noget sammen, kastet det op der. Og så præsenterede vi på denne konference, og der var en stemmemekanisme på denne konference, og vi kom på andenpladsen til et meget mere kendt mærke på det tidspunkt.

Jeg tror også, at vi tidligt tog beslutningen om ikke at kræve registrering, hvilket du ved, en af ​​de største ulemper ved de fleste af de sundhedsprodukter, der er derude, især ligesom dit eget forsikringsselskab, er det kræver så besværlig identifikation og opsætning i beordre nogen til at bruge produktet, som folk bare ikke gider.

Og især når vi beder nogen om at tage en flyer om noget så vigtigt. Det her handler om din pleje og recepter, noget så personligt. Og vi tænkte okay, lad os hjælpe dig med at starte en søgning. Så hjælper vi dig med at stave navnet på det stof. Og vi fører dig straks til priser på apoteker, du genkender. Vi vil ikke bede dig om at tilmelde dig. Vi vil ikke bede dig om at autentificere dig selv og gøre alle disse skøre ting. Jeg vil selvfølgelig ikke bede dig om at betale engang.

Jay: På samme måde delte Iman hos Incredible Health med os den manuelle matchning, de lavede gennem deres personlige netværk for den første kohorte af brugere, uden at den anden side af netværket var fuldt bygget.

Magnet: Vi brugte noget tid på at forstå deres problemer, og vi opdagede, at sygeplejersker og andre sundhedspersonale har en frygtelig jobsøgningsoplevelse. De gælder 10, 15 pladser. De hører ikke engang tilbage – de beskriver det som et sort hul. Og selv når de hører tilbage, kan det stadig tage måneder. Og så da vi beskrev hovedværdiforslaget, som hey, arbejdsgiverne vil ansøge dig i stedet for at du ansøger dem, var det en meget tiltalende værdiprop for dem.

Jeg tror, ​​at de første 30 eller 40 sygeplejersker, vi lige har rekrutteret gennem vores netværk, ærligt talt. Der var ingen software, til din pointe. Og brugte bare virkelig det værdiforslag om, hej, arbejdsgivere vil ansøge dig i stedet for at du ansøger dem som hovedbudskabet, og det fik de første 50 til 100 sygeplejersker på vores platform.

Jay: I en lidt anderledes tilgang delte Thomas hos Owkin med os, hvordan de opbyggede tillid til deres tidlige brugere ved at tilbyde subsidierede professionelle tjenester i form af tilpassede analytiske projekter og co-publicering af resultaterne med deres kunder og akademiske tidsskrifter, alt før de kom til indtægtsgenerering.

Thomas: Med dette værdiforslag om, at vi vil arbejde med hospitalerne, kom vi til dem og sagde, at vi ikke vil tage dine data. Vi ønsker ikke at tage dine data ud. Vi vil gerne hjælpe dig med at kurere disse datasæt. Vi vil gerne hjælpe med at gøre store banebrydende opdagelser med vores datavidenskabsteam, og vi har en fremragende. Og vi vil gerne udgive med dig. Vi vil gerne skrive ting. Vi startede sådan, ligesom lad os arbejde sammen. Lad os prøve at finde ting, der ikke var blevet opdaget før. Og så begyndte vi at lave projekter. Start med et center. Curie var den første i Frankrig. Så fik vi et par andre ind.

Og vi kom med denne idé, og vi begyndte at publicere, lave projekter, opdage, hvor vores teknologi var den mest effektive og begyndte også at forsøge at samle centrene sammen og bygge disse fødererede læringsprodukter.

Jay: Så dette bringer os til vores tredje vigtige takeaway, som er, at enhver grundlægger lagde vægt på at starte med det snævre blik at løse et enkelt kerneproblem for dine første brugere.

3. Hvordan prissatte du dit oprindelige produkt?

Praktisk talt er der ingen grundlæggere, vi taler med, der føler, at de optimerer priserne, især i de tidlige dage på den første side af deres forretning. Et fælles tema, vi dog hørte, var, at på den første side er målet at optimere for kundefeedback og engagement i stedet for udelukkende på kortsigtet økonomi.

Som et eksempel fokuserede Owkin på at skabe tillid til deres udbyderkunder og indstille deres prismodel i overensstemmelse hermed. De ønskede ikke, at hospitaler skulle betale for deres software. Og så de udviklede en indtægtsdelingsmodel i overensstemmelse hermed.

Thomas: Så kom vores tredje værdi. Vi ønsker ikke at have udbydere. Vi vil ikke have hospitaler til at betale. Det, vi ønsker at gøre, er at berige det akademiske system, vi kommer fra, og vi vil hjælpe det, vi ønsker at få det til at vokse.

Så vi vidste det, og da vi vidste det, vidste vi, at vi aldrig vil forsøge at få hospitaler til at betale. Det er alligevel ikke nogen god forretning at forsøge at få hospitaler til at betale. Nogle andre gør det rigtig godt, men vi ville ikke gøre det, og det føltes ikke rigtigt. Og så kom vi til de ting, vi skal bruge for at finde en win-win model med dem. Og win-win-modellen var, at vi skulle give dig denne teknologi, vores platform, vi vil hjælpe dig på datavidenskabssiden, vi bliver nødt til at kurere det, vi genererer det også som en enkelt celle data, særlige transkriptomiske datasæt af virkelig høj kvalitet, som de ikke har. Og vi deler omsætningen med dig, normalt op til 10 %. Så det er noget af det nye. Og modellen var en rigtig win-win model.

Jay: Denne historie gentager, hvad vi også har hørt fra mange grundlæggere, at det er nøglen til pris for engagement og læring for at informere fremtidig produktudvikling på begge sider.

4. Hvilke målinger fokuserede du på?

Jay: I sidste ende er der så mange nuancer på hvert marked, sådan at din gå-til-markedsrejse vil variere fra sag til sag, men vi spurgte grundlæggerne, hvilke målinger de kiggede på for at måle, om de var på rette vej fremad. For Arif hos Komodo forankrede de til en bestemt kvalitativ metrik, som de kaldte sandhedens øjeblikke, frem for alt de traditionelle kvantitative SaaS-metrikker for virksomheder, som de selvfølgelig også kiggede på.

Arif: Tja, hvis jeg baserer min prissætning til værdi, skal jeg basere mine produktmålinger til værdi. Det er virkelig svært for produktet, fordi jeg ikke kan se på en session og sige, "får de værdi af den session?" hvis det eneste, jeg kigger på, er, hvordan de klikker sig igennem, eller hvor lang tid de bruger i appen.

Og så det, vi fokuserede på i stedet for for vores produktteam, var "øjeblikke af sandhed." Kunden har brug for noget. Hvordan driver jeg denne værdi bedre, hurtigere og mere effektivt end nogen anden? Og så disse øjeblikke af sandhed er faktisk, hvad vi fandt var meget forudsigelige for resultater. Og så faktisk investerede vores produktteam i at køre QBR'er med hver eneste af vores kunder, selv da vi var små. Og ja, udnyttelsesmålinger er en del af det, men endnu vigtigere, historierne om, hvordan kunden skabte værdi i deres forretning fra vores produkt, blev den faktiske primære måde for dem at foretage disse opkald. Og så de ville se på det og sige, okay, der var ligesom seks øjeblikke af sandhed, og vi serverede dem alle. Og så delte vi det med kunden, og kunden blev virkelig begejstret. Og så sagde de, okay, her er hvad vi skal gøre næste kvartal. Og så det gav dem mulighed for at begynde at opbygge deres forhold på en dybere måde med os.

Og vi måler os selv på den fastholdelse af omsætning, fastholdelse af dollarindtægter, uanset hvilken slags fastholdelsesmåling, som i det væsentlige tager hensyn til din bruttoafgang kombineret med dit mersalg. Og så hver eneste af disse QBR'er er ikke kun en mulighed for at få en fornyelse. Det er en mulighed for at få en udvidelse, udvide til et andet team, udvide til et andet produkt, der kan passe til nogle af de produktbehov, som teamet har. Så vi tænker ikke på disse som bare, få fornyelsen. Vi tænker på det som det forhold, der giver os mulighed for at øge vores tilstedeværelse med det team på tværs af hele Komodo-serien af ​​produkter.

Jay: Andrew beskrev, hvordan Headway fokuserede på én nordstjerne kvantitativ metrik, men derefter ændrede nordstjerne-metrikken, efterhånden som virksomheden modnedes gennem forskellige stadier.

Andrew: Tidligt i vores virksomheds udvikling prioriterede vi, hvor mange aktive udbydere vi havde, som er aktive forsyningssidebrugere. Det har vi virkelig, virkelig privilegeret. Og faktisk, ligesom udviklingen af ​​markedspladser, så vidste vi virkelig lige så godt for nogle andre strategiske input, at det, når først man virkelig sætter forsyninger – og vi byggede den bedste forsyningsopkøbsmotor, er større, hurtigere end nogen potentielle konkurrent. var en tid til at tænke på, at man ikke bare skulle køre i sving og have en nordstjerne-metrik til forsyningsenheder, men en afledt af GMV, som for os var udnævnelse, udbud og efterspørgsel, der krydsede hinanden.

Jay: Så vores femte takeaway er at finde din nordstjerne-metrik, uanset om den er kvalitativ eller kvantitativ, og derefter være villig til at justere denne metric, efterhånden som din virksomhed udvikler sig.

Vi hørte mange eksempler på, at målinger er vildledende uden kontekst. Så nøglen er omhyggeligt at vælge dem, der rent faktisk skaber forretningsværdi for dit netværk. For GoodRx, som blandt andet ville se på samlet trafik og sideplacering, kunne eksterne ændringer virkelig skævvride disse.

Doug: Vi kiggede på vores sideplacering, fordi vi åbenbart primært er en organisk baseret virksomhed. Ingen optog virkelig lægemiddelnavn plus pris, og så vi ville sikre os, at vi udfyldte det tomrum, og at vi faktisk kunne komme lidt ved blot at besvare det spørgsmål igen for både forbrugere og læger. Og så tror jeg, du ved, at vi selvfølgelig kiggede på samlet trafik, vi kiggede på sideplacering, vi så på krav.

Så lad os sige, at Google pludselig besluttede, at vi var den bedste mulighed for lisinopril. Lisinopril er bare et lægemiddel. Men lad os sige, at lisinopril er hovedbegrebet, ikke lisinopril plus pris. Og så pludselig ville vores lisinopril-trafik gå gennem taget, men selvfølgelig ville vores afvisningsprocent også, fordi folk ville komme, og de leder faktisk efter bivirkninger af lisinopril, eller de ledte efter interaktioner med lisinopril, eller skal jeg tage det hvis jeg er gravid eller hvem ved hvad. Og så kunne de nogle gange være forvirrende. De blæser selvfølgelig også dine metrics ud, for nu er du hovedtermen, og du er søgeresultatet nummer et, og pludselig skævvrider det tingene. Så du skal være forsigtig, for husk, at jeg kom fra den sociale verden, jeg var på Facebook, hvor tid brugt var gudsmetrikken, ligesom vi bekymrer os om så mange øjeæbler og så meget tid, som vi kan. Hos GoodRx handler det mindre om brugt tid og i virkeligheden mere om at sikre, at forbrugeren får et positivt resultat, og at de er i stand til at finde en god løsning.

Magnet: Generelt kan det være meget misvisende at se på toppen af ​​tragt-metrics, hvis vi ikke ser på midten og bunden af ​​tragten i forhold til, hvilken aktivitet du rent faktisk ønsker skal ske. En forfængelighedsmetrik er bare at se på det samlede antal talenter på platformen, fordi det er lige meget, om der er tusind, ti tusind, en million, millioner af sundhedspersonale på platformen, hvis de ikke er engagerede, hvis de ikke har deres profiler udfyldt, og hvis de ikke bliver stillet over for arbejdsgiverne.

Jay: Og så vores sidste takeaway til at opbygge den første side af dit netværk er at være opmærksom på den nordstjerne-metrik, du vælger, og især at passe på disse forfængelighedsmålinger.

5. Hvornår skal du aktivere den næste side?

Så efter at have etableret den første side af forretningen, skal grundlæggerne begynde at tænke på, hvordan de kan vende datastrømmen fra den første side af virksomheden for at drive den anden sides vækst.

Arif: Når først du har den kerne, så er spørgsmålet: Hvordan kan du bruge det til gavn for de folk, der vil give dig det næste sæt af indsigter? Så vi tog faktisk den kerne, og vi byggede en masse indsigt, der hjalp folk, der ser patientrejser, som udbydere, som betalere. Og ved at gøre det gav dem en grund til både at bidrage til os og også tage noget fra os.

Jay: Faktisk kan det endda være tilfældet, at den datastrøm og engagement, som en virksomhed har kurateret, er så god, at den anden side af virksomheden kommer til dig.

Doug: Vi fik en række producenter til at ringe til os. Jeg havde en meget senior producent, C-level executive hos en større producent, ringe til os og sige, dette system er lige gået i stykker. I har øjenæblerne. Vi ønsker at komme foran folk, så vi kan fortælle dem om vores lægemiddel og give dem værktøjer som patienthjælpsprogrammer og producentrabatter. Vi vil gå direkte. Vi vil bare afslutte hele dette rodede system. Og så vidste vi, at der var en mulighed her, når vi fik den slags telefonopkald.

6. Hvordan fandt du produkt-markedspasning (igen)?

Jay: Uanset om du har en indgående efterspørgsel efter den anden side af din virksomhed eller ej, er du sandsynligvis stadig nødt til at udføre de cyklusser med kundeopdagelse og produktiteration, som du med succes gjorde på den første side af din virksomhed, for at få succes i anden bevægelse. GoodRx var ret disciplineret i deres tilgang her.

Doug: Vi er lige begyndt langsomt at ringe til producenterne og sige, hej se, vi har flere mennesker, der sidder på GoodRx skråstreg uanset lægemiddelnavnsside, end du har på whateverdrugname.com. Så hvad vil du sige til de mennesker? Og du starter med de grundlæggende ting. Du starter med de samme annoncer, som du ser på Golf Channel og sådan noget.

Men så begyndte vi at tænke på langt mere sofistikerede programmer, ligesom vi har et program lige nu, hvor vi faktisk har en sygeplejerske, en live 24/7 sygeplejerske-chat, der sidder på en stofside. Så du kan faktisk tale med en sygeplejerske om stoffet.

Vi har igen integration af patienthjælpsprogrammer, så hvis du simpelthen ikke har råd, har de disse utrolige programmer, der vil bringe omkostningerne ned til så meget som nul. Vi har alle mulige integrationer, der i sidste ende er fokuseret på at forbinde den udbyder, der traditionelt ikke har et godt forhold, ikke rigtig kender patienten, fordi de er meget skilt fra det. De har ofte et lægemiddel, som man ikke engang kan udtale, at de ikke nødvendigvis kan forbinde med patienten. Og vi er limen, vi er limen der kan være i midten.

Jay: Nu kan det være skræmmende og potentielt distraherende at starte igen på en ny side, da den første side af virksomheden for alvor tager fart. Men at fokusere på at finde produkt-markedspasning i det nye segment kan skabe klæbrighed for begge sider af netværket. Incredible Health fandt ud af, at produktudvidelse viste flere ideer til yderligere produktudvidelse, hvilket dukkede op flere ideer til produktudvidelse, som fortsætter med at give næring til deres vækst i dag.

Magnet: Så produktudvidelse på en tosidet markedsplads er nok en af ​​de mest effektive ting, du kan gøre for at drive vækst og for at drive din egen, og for at drive en virksomheds forsvarlighed og for at skabe dejlige brugeroplevelser.

Så vi taler om det på talentsiden og på arbejdsgiveren. Så på talentsiden var det meget vigtigt, at vi ikke kun er stedet, hvor en sygeplejerske og i sidste ende andre sundhedspersonale finder et job. Vi skal gøre mere end det. Vi skal ud fra et produktsynspunkt have et karrierelangt forhold til dem.

Så vi tilbyder gratis efteruddannelse til hver eneste sygeplejerske i landet. Vi tilbyder gratis lønvurderinger til hver enkelt sygeplejerske i landet. Vi har en rådgivningsplatform eller et fællesskab indbygget i vores apps, hvor sygeplejersker kan give hinanden meget personlig rådgivning. Det er ligesom en Quora for sygeplejersker.

Og vi fortsætter med at tilføje flere og flere af disse tjenester. Ud over det tilbyder vores kundesupportteam samtaleforberedelse, hjælper med CV-vejledninger og så videre. Så jeg tror, ​​at jo mere værdi, vi tilfører talentet, først og fremmest, jo flere slutter sig til os, og jo mere bliver der hos os. Det er virkelig en kæmpe drivkraft for brugererhvervelse og engagement på talentsiden.

Nu gælder det samme på arbejdsgiversiden. Du ved, vi troede forkert i vores tidlige dage, hvis vi leverer talentet, er vi godt i gang. Vi kan bare komme videre. Og nej, det viser sig, at vi faktisk skal bygge ret meget B2B workflow-software til arbejdsgiverne.

Automatisk samtaleplanlægning, chat i appen mellem talentet og arbejdsgiverne. Vi var nødt til at bygge en SMS-teknologi, vi skulle dele et robust sæt af dataanalyse, så de kan benchmarke sig selv mod deres konkurrenter, som også brugte platformen, så de kan forbedre deres interne ansættelsesoperationer.

Jay: Så når det kommer til at opbygge den anden side af dit netværk, er vores første takeaway at gentage produktopdagelsen og iterationsprocessen, som din organisation udførte så effektivt før, for at finde produkt-markedspasning igen.

Men igen, overskydende kompleksitet kan begynde at snige sig op. At holde det enkelt og velkendt kan drive adoption og vækst enormt.

Andrew: Så for betalere kommer vi til at handle på en måde, der virkelig er velkendt og ligner en læges kontor. Så selvom vi over tid, som en del af at være mere end blot en udbydergruppe, lægger vægt på yderligere priskompleksitet og yderligere produktkompleksitet, så vi virkelig bekendt ud. Vi bliver betalt, som et lægehus bliver betalt, hvilket giver os mulighed for at betale udbydere, som et lægehus bliver betalt. Og så for udbydere behøver de ikke at se os, da noget af det medfører et SaaS-gebyr. De ser patienter, og så bliver de betalt, der er ingen ekstra ekstra gebyrer for det, vi tilbyder.

Vi får givet vores software væk til udbydere gratis. De får en markedsplads, hvor patienterne kan finde dem. De får en SaaS-portal, hvor faktureringen og planlægningen sker på en måde, hvor forsikring er usynlig, og så får de betalt et ligetil gebyr for hver session.

Magnet: Jo mere kompleksitet der er i prisfastsættelsen, jo sværere er det at afslutte en aftale. Og lige nu er vi i hypervæksttilstand. Incredible Health voksede 400 % sidste år, vi er på vej til at vokse yderligere 300, 400 % i år. Og vores prioritet lige nu er at øge markedsandele og udvide så meget, som vi kan. Og så vi holdt vores prissætning meget enkel som et resultat.

Jay: Så mens du itererer, er det vigtigt at lede efter ethvert område, du kan, for at fjerne kompleksiteten.

7. Hvordan balancerede du kundeprioriteter på tværs af begge sider?

Nu, når du først opnår succes på begge sider, støder du på den mere udtalte udfordring at holde på begge sider. Iman hos Incredible formulerede, hvad vi hørte fra mange om at tjene begge dele, men i sidste ende at være klar over nordstjernen i dit netværk, og hvorfor denne tilpasning i sidste ende gavner begge sider af dit netværk.

Magnet: Dette sker hele tiden. Vi har arbejdsgivere, der har bedt om eksklusiviteter, de spørger, kan vi få dem talent først? Og vi siger altid nej til de anmodninger.

Vi forklarer, at vi opererer som Schweiz, vi er neutrale, og vi har ingen præference for den ene arbejdsgiver frem for den anden. Og grunden til det er på grund af talentet i slutningen af ​​dagen - missionen siger at hjælpe sundhedspersonale med at finde og udføre deres bedste arbejde.

Og i sidste ende er det op til talentet, hvor de i sidste ende vil ende med at være, og vi vil maksimere antallet af muligheder, som talentet har.

Jay: Og sådan kommer vi til vores tredje takeaway, som selvfølgelig er at arbejde med alle sider af netværkene, men at være åben og tydelig omkring din alignment med især én.

8. Hvordan fortsætter du med at vokse, når begge sider arbejder?

Med begge sider nynnende, hvad er det næste? Hvordan fortsætter du med at opbygge og vokse forretningen, når begge sider arbejder og forstærker hinanden? Det fælles tema er, at du skal finde måder at pleje efterspørgslen på dit produkt. Komodo fokuserede nedstrøms, opbyggede relationer med professionelle tjenesteudbydere og mægler kanalpartnerskaber, som åbner op for nye måder at distribuere på.

Arif: Det, der er sket over tid, er, at vores forhold til disse konsulenter er vokset til det punkt, hvor de svarer til en systemintegrator i en workflow-softwareindstilling, hvilket betyder, at det er dem, der faktisk ofte bærer den sidste mile for vores kunder. Og så vi har gjort det virkelig nemt for dem at betjene på Komodo-platformen. Ved at gøre det giver vi vores kunder alternativet at arbejde med deres foretrukne sæt af konsulenter eller deres foretrukne slags integratorer. Og det har faktisk styrket vores relation, både til økosystemet såvel som til vores kunder. Så jeg ikke siger nej. Jeg siger, gæt hvad? Her er fem virksomheder, som du kan arbejde med, som vil tage sig af dette og tage sig af dette på dine betingelser. Og vi arbejder med dem alle.

Jay: Så vores fjerde takeaway er at lede efter potentielle kanaler og muligheder for at hjælpe dine kunder med at bruge dine produkter.

En anden interessant indsigt er fra GoodRx, som fokuserede på at opbygge mini sprint-hold for at fortsætte med at lancere nye produkter og funktioner for at udvide deres produktoverflade på tværs af sundhedsvæsenet.

Doug: Så vi bruger en masse tid og kræfter på at finde ud af, hvordan man opbygger små hold til at tage risici, afprøve ting, der ikke nødvendigvis har en direkte ROI lige nu knyttet til dem, med en lille gruppe, så vi kan fortsætte med at investere på andre måder at rette op på sundhedsvæsenet. Det gode ved sundhedsvæsenet er, at der bare er så mange markeder at gå ind på.

Jay: Og dette fremhæver vores sidste vigtige takeaway, som er at etablere de processer, der er tro mod din kultur, for at sikre, at du fortsætter med at lancere nye produkter over tid.

Investorperspektiv

Hos a16z er vi utrolig optimistiske med hensyn til den skalerede indvirkning, som disse flersidede netværksvirksomheder kan have på vores usammenhængende sundhedssystem, men de er tydeligvis ikke nemme at bygge. Så hvordan skal vi som investorer overhovedet gå om at evaluere virksomheder som denne? Nå, vi tager hver side på skift, og vi benchmarker hver sides individuelle præstation til klassens bedste sundhedssoftwarevirksomheder.

Vores firma har skrevet meget om dette (inkl link., link., link., link., link., link., & link.), men for at fremhæve:

For det første leder vi efter tidlige indikatorer for lock-in eller produktmarkedspasning. På den første side spænder dette over fem elementer.

Adoption. Tilmelder folk sig? Vi kan måle dette i kontovækst, brugervækst, omsætningsvækst.

Engagement. Bruger de det? Vi kan måle dette i tid brugt i produktet, antal klik, antal transaktioner, antal besøg eller hvad den passende enhed for engagement er for at forstå engagementets frekvens og kvalitet.

Tilbageholdelse. Kommer de tilbage til produktet? Hvor længe holder de sig til produktet? Typisk ser vi på fastholdelseskurver gennem 3, 6, 12 måneder for at forstå, hvor meget dine eksisterende kunder fremmer din vækst, og hvor gunstige din opkøbsøkonomi er.

Effektivitet. Bliver vækst nemmere over tid? Falder dine trinvise anskaffelsesomkostninger? Måske er der en netværkseffekt ved at opstå, som virkelig driver mund-til-mund-henvisninger og mindsker din afhængighed af betalt erhvervelse.

Dataadgang. Lærer du af dine brugere og dit produkt? Modtager du tilstrækkelig information gennem den første side af virksomheden, som muliggør de efterfølgende sider af virksomheden?

I sidste ende bliver vi begejstrede af tegn på, at det er nemmere at udvide kundebasen over tid.

Så leder vi efter beviser på, at den anden side forstærker den første, eller at det tosidede netværk begynder at tage form med sigtelinje til langsigtet holdbarhed og attraktiv økonomi, selvom virksomheden stadig tager form.

Vi ser igen på tværs af de samme dimensioner af adoption, engagement, fastholdelse samt effektiviteten af ​​denne vækst. Men her har vi den ekstra linse at lede efter kvalitative eksempler på kundebrugssager, der kun er mulige på grund af den første side af forretningen.

Og på tværs af begge ønsker vi at forstå din teori om forsvarlighed. Både fra disintermediation mellem de bestanddele, du forbinder, såvel som fra margin- eller take-ratekompression på hver side, efterhånden som en enkelt bestanddel vinder andel, eller du har ny konkurrence. Noget af dette vil se lidt anderledes ud, afhængigt af om du tjener penge via SaaS-gebyrer på hver side eller af en markedspladsmodel pr. transaktion. Men på et højt niveau er det nogle af de måder, vi ser på for at forstå disse typer virksomheder.

Vineeta: Endnu en gang tak til jer alle for at lytte og tak til grundlæggerne, der har bidraget med deres hårdt tjente lektioner i denne episode af sundhedsplejens go-to-market strategi. Mens vi hos a16z fortsætter med at undersøge forskellige go-to-market-bevægelser inden for digital sundhed, vil vi meget gerne høre fra dig om, hvad der virker for dit team. Hvad er noget nyt, du prøver? Hvad er en læring du har fået? Vi fortsætter med at offentliggøre vores erfaringer på vores hub-side a16z.com/digital-health-builders. Tusind tak.

***

De synspunkter, der er udtrykt her, er dem fra det enkelte AH Capital Management, LLC ("a16z") personale, der er citeret, og er ikke synspunkter fra a16z eller dets tilknyttede selskaber. Visse oplysninger indeholdt heri er indhentet fra tredjepartskilder, herunder fra porteføljeselskaber af fonde forvaltet af a16z. Selvom det er taget fra kilder, der menes at være pålidelige, har a16z ikke uafhængigt verificeret sådanne oplysninger og fremsætter ingen erklæringer om informationernes vedvarende nøjagtighed eller deres passende for en given situation. Derudover kan dette indhold omfatte tredjepartsreklamer; a16z har ikke gennemgået sådanne annoncer og støtter ikke noget reklameindhold indeholdt deri.

Dette indhold er kun givet til informationsformål og bør ikke påberåbes som juridisk, forretningsmæssig, investerings- eller skatterådgivning. Du bør rådføre dig med dine egne rådgivere om disse spørgsmål. Henvisninger til værdipapirer eller digitale aktiver er kun til illustrationsformål og udgør ikke en investeringsanbefaling eller tilbud om at levere investeringsrådgivningstjenester. Ydermere er dette indhold ikke rettet mod eller beregnet til brug af nogen investorer eller potentielle investorer og kan under ingen omstændigheder stoles på, når der træffes en beslutning om at investere i en fond, der administreres af a16z. (Et tilbud om at investere i en a16z-fond vil kun blive givet af private placement-memorandummet, tegningsaftalen og anden relevant dokumentation for en sådan fond og bør læses i deres helhed.) Eventuelle investeringer eller porteføljeselskaber nævnt, refereret til eller beskrevne er ikke repræsentative for alle investeringer i køretøjer, der administreres af a16z, og der kan ikke gives sikkerhed for, at investeringerne vil være rentable, eller at andre investeringer foretaget i fremtiden vil have lignende karakteristika eller resultater. En liste over investeringer foretaget af fonde forvaltet af Andreessen Horowitz (undtagen investeringer, hvortil udstederen ikke har givet tilladelse til, at a16z offentliggør såvel som uanmeldte investeringer i offentligt handlede digitale aktiver) er tilgængelig på https://a16z.com/investments /.

Diagrammer og grafer, der er angivet i, er udelukkende til informationsformål og bør ikke stoles på, når der træffes nogen investeringsbeslutning. Tidligere resultater er ikke vejledende for fremtidige resultater. Indholdet taler kun fra den angivne dato. Alle fremskrivninger, estimater, prognoser, mål, udsigter og/eller meninger udtrykt i disse materialer kan ændres uden varsel og kan afvige fra eller være i modstrid med andres meninger. Se venligst https://a16z.com/disclosures for yderligere vigtige oplysninger.