Virker effektivt i skala

Af Brian Armstrong, CEO og medstifter

Efterhånden som virksomheder skalere, sænker de normalt tempoet og bliver mindre effektive. Det tager flere dollars, flere mennesker og mere tid at få noget gjort. Koordinationsmodvinden øges, vetokratier opstår, risikotolerance svinder, og teams bliver indre fokuserede i stedet for at forblive fokuserede på deres kunder.

Selvom denne bane er naturlig, er den ikke uundgåelig. Enhver stor virksomhed, fra Amazon til Meta til Tesla, fandt måder at bevare deres grundlæggende energi i forbindelse med passende kontroller, selvom de skaleres til at være meget større end Coinbase er i dag. Store virksomheder fastholder deres oprørske tankegang, af frygt for at blive selvtilfredse og irrelevante over tid.

Det er derfor, vi fokuserer på at skabe mere effektivitet hos Coinbase. Efter 18 måneder med ~200 % på årsbasis medarbejdervækst, er mange af vores interne værktøjer og organisationsprincipper begyndt at anstrenge sig eller gå i stykker. Så vi har gravet i for at identificere de ændringer, vi skal foretage for at hjælpe os med at få succes på denne nye skala.

Det første skridt var at bremse vores vækst betydeligt og tage den svære beslutning om at reducere størrelsen på vores nuværende team, hvilket vi annonceret sidste måned. Fremadrettet vil vi blive ved med at lede efter måder at gøre Coinbase mere effektiv og komme tilbage til den tankegang og tilgang, der gjorde os succesfulde. Jeg tror, ​​at disse skridt vil bringe os videre.

Vi bruger DRI'er (direkte ansvarlige personer) til at hjælpe os med at eksekvere hurtigere. DRI'er balancerer input fra teamet og træffer klare beslutninger rettidigt.

Men nu hvor vi er en større virksomhed med mange produkter i stedet for ét, er vi nødt til at justere, hvordan vi træffer beslutninger – skubbe det meste af beslutningstagningen ned i organisationen, fjerne flaskehalse og styrke vores produktledere.

DRI'er har ofte fristelsen til at skubbe beslutningstagningen op i kæden, når de ikke er sikre eller ikke ønsker at tage risici. Nogle gange er de bange for at blive fyret, hvis beslutningen ikke går godt. Derfor er vi, hvor det er muligt, i stigende grad fokuseret på at identificere "entrådede" DRI'er. Single-threaded er teknisk jargon, der simpelthen betyder udelukkende fokuseret på et enkelt område. Den enkelt gevind DRI er den mest senior person, hvis kun opgave er at drive et givent produkt eller initiativ, dette vil typisk være en produktledelse eller ingeniørleder. De kan ikke være den enkelt-trådede DRI, hvis de er DRI af flere områder.

Dette kan betyde, at ikke enhver beslutning er perfekt. Men det er OK, hvis vi kan skalere vores gennemslagskraft og styrke fageksperter, der er tættere på produkterne og tættere på vores kunder.

Hvert af vores produkter har velfinansierede konkurrenter, som er dedikerede virksomheder. Vi mener, at den rigtige måde at konkurrere på er at tilskynde vores produktledere til også at køre deres produkt mere som en selvstændig virksomhed. Virksomheder skal opnå profitabel vækst på en rimelig tidshorisont. Over tid vil vi være i stand til at give produktledere direkte synlighed i deres P&L, så de kan flytte deres produkt mod positive marginer og træffe bedre beslutninger omkring, hvor de skal investere, mens vi på direktionsniveau vil fortsætte med at se på konsolideret præstation.

Mens produktledere kan fungere uafhængigt, er der ofte fælles elementer på tværs af produkter. Vi har delt tjenester omkring, hvordan kunder ombord, administrerer deres konti, gemmer krypto, tilføjer betalingsmetoder, handler krypto og meget mere. Gøres det forkert, kan delte tjenester bremse og frustrere produktteams. Men når de fungerer godt, kan de skabe fantastiske synergier mellem produkter og dybere produktintegration.

Produktteams bør ikke være forpligtet til at bruge en halvbagt delt service. Men når først en delt tjeneste er moden, kan det være nødvendigt for alle produkter at bruge den. Vi har fundet ud af, at det ofte hjælper at starte en delt service med ét ankerprodukt i tankerne. Når det bliver klart, at vi dublerer indsats eller skaber en inkonsekvent brugeroplevelse på tværs af vores produkter, skal tjenester opgraderes til klart afkoblede tjenester, som ethvert produkt kan udnytte.

Små teams er mere effektive. Derfor er det vigtigt at sætte en maksimal størrelse på hold, så de ikke vokser sig for store og bremser.

Vi begynder at implementere et nyt koncept, som vi kalder "pods" for at skabe mere struktur omkring den passende størrelse af et team. Inden for hvert produkt vil vi definere pods på <10 personer, der arbejder på en bestemt funktion eller område. Hvis en pod vokser til at være mere end 10 personer, vil det være tid til at dele den i to og tildele hver enkelt et mere specifikt mål eller fokus. Pods skal også have et fokus og en nordstjerne-metrik, der hænger sammen med de overordnede virksomheds-metrics.

Inde i virksomheder i vækst er der en fare for, at produkt- og ingeniørteams begynder at sende fantastiske dias-dæk i stedet for fantastiske produkter. Det kan være fristende at "styre op" og føle, at et møde gik godt med et smukt dæk vist til overordnede. Men vores kunder ser aldrig de rutsjebane, vi laver. De ser kun produktet.

Så vi eksperimenterer med at forbyde slide decks i produkt- og tekniske anmeldelser. I stedet for et diasspil kan du vise:

• Et dashboard med dine målinger - forhåbentlig ser dit team på dette mindst en gang om ugen alligevel
• Figma mockups
• Men vigtigst af alt ... vis selve produktet og brug det live!

Det er fint at inkludere en én-sides dagsorden for at fange handlingspunkter eller at linke til forhåndslæsninger som tekniske designdokumenter. Men den bedste brug af tid i produkt- og tekniske anmeldelser er at dele din skærm og gå gennem det faktiske produkt på mobilen eller nettet. Det kunne være produktionsversionen eller en iscenesættelsesversion. Det vigtige er at komme i gang med produktet, se, hvad kunden ser (eller er ved at se), og gøre det bedre.

Mens vi gør dette, bør vi undgå at bruge for meget tid på at tale om, hvad der går godt i møder. Vi kan dele, hvad der går godt i forlæsningen, og bruge et øjeblik på at fejre det, men størstedelen af ​​møderne bør fokusere på det, der ikke går godt, så vi kan forbedre produktet.

Det er svært at overdrive dette punkt. Inde i virksomheder er der masser af ting, der føles som arbejde, men som i sidste ende ikke forbedrer kundeoplevelsen - fra markedscyklusser og negativ presse til politiske indsatser, intern politik/drama, titler og kompensation. Vi har teams, der fokuserer på disse områder, så langt størstedelen af ​​virksomheden (80%+) kan forblive fokuseret på at tale med kunder og bygge bedre produkter.

Større virksomheder bliver også bremset af endeløse møder omkring prioritering og funktionsanmodninger. Vi skal flytte til en model, hvor alle produkt- og ingeniørteams (ikke kun delte tjenester) udgiver API'er, så andre teams kan drage fordel af det, de bygger. uden nogensinde at skulle planlægge et møde. Med andre ord skal de produktisere deres tjenester og tillade andre teams at bruge dem på en selvbetjeningsmåde.

Dette kræver, at vi vedtager et internt API-katalog, hvor enhver ingeniør hos Coinbase kan browse for at finde en passende service. Uden dette er det svært for enhver ingeniør overhovedet at vide, om der findes en API, hvilket fører til dobbeltarbejde. Alle tjenester skal bygges ved hjælp af "asfalterede veje", hvilket betyder konsistente biblioteker og sprog til autentificering, logning, instrumentering osv. Mange af disse API'er vil også blive vist i Coinbase Cloud for eksterne kunder, hvilket gør dem endnu mere robuste.

I sidste ende kommer meget af dette ned på at bevare grundlæggermentaliteten i virksomheden og agere som ejere. De fleste virksomheder starter med at være anti-etablissementer og forsøger at rette op på noget galt i verden. Men efterhånden som de vokser sig større og mere succesrige, begynder de at blive det nye etablissement. De bliver selvtilfredse, føler, at de har vundet, og bureaukratiet sætter ind.

Hos Coinbase er en af ​​vores værdier gentagelig innovation, hvilket betyder, at vi altid ønsker at skubbe grænsen. Vi bruger en 70/20/10 ressourceallokeringsmodel, hvor vi investerer 70 % af vores ressourcer i vores kerneforretning, og 20 % i strategiske indsatser, vi sikrer også, at 10 % af vores ressourcer altid går til ambitiøse nye væddemål. Og vi forsøger altid at lave produkter, der er de mest pålidelige og nemmeste at bruge, så vi kan bringe en milliard mennesker ind i krypto. Dette er den bedste måde at udføre vores mission om at øge den økonomiske frihed i verden.

Coinbase's succes har altid været forankret i en evne til at fungere effektivt med en startup-tankegang. Nu, mens vi tilpasser os vores nye skala, er vi nødt til at vende tilbage til de ting, der gjorde os succesfulde – for at drive mere effektivitet og ryste den selvtilfredshed af sig, der kan snige sig ind i en større virksomhed. Vi skal give vores ledere mulighed for at træffe beslutninger, og vores teams til at levere fantastiske produkter til kunderne. Det bliver ikke nemt, og vi bliver nødt til at blive ved med at justere. Men vi er nået så langt, og jeg er overbevist om, at hvis vi træffer smarte beslutninger nu, vil det kun være begyndelsen.

Virksomheder nærmer sig dette problem med faldende effektivitet på forskellige måder, så de passer bedst til deres situation. Vi har afstemt med implementeringen af ​​disse ændringer og værktøjer efter at have foretaget omfattende undersøgelser af, hvordan andre virksomheder har navigeret i dette. Her er et par gode bøger og ressourcer, der hjalp mig med at uddanne mig om dette emne:

• Amp It Up: Frank Slootman har en fantastisk blogindlæg om dette, der blev til en bog. Kernebudskabet er, at når nogen siger, at jeg vender tilbage til dig i næste uge, så sig hvad med i morgen. Når nogen siger, at det vil tage seks måneder, så spørg, hvordan vi ville gøre det om seks uger eller seks dage, hvis vi skulle.
• Vend Skibet Om: Kernebudskabet i denne bog er i stedet for at spørge din leder, hvad du skal gøre, så fortæl ham eller hende, hvad du hensigt at gøre, og de vil redigere din tankegang, hvis det er nødvendigt. Du skal stadig informere, men det er dit ansvar at bestemme den bedste vej.
• Grundlæggerens mentalitet: Kernebudskabet er at fastholde en oprørsk tankegang med en bias for handling, dristig mission, kundeadvokat og meget mere. Prøv quiz for flere detaljer.
• Koordination modvind: Skalerede organisationer skal være løst koblede og stramt tilpasset. Med andre ord, afstem dig efter en mission, værdier og målinger på højt niveau, og bemyndig derefter ledere til at tage deres egen vej med mere lokaliseret beslutningstagning.