Grundlagen für eine erfolgreiche Fintech-Infrastruktur (und mehrere zu berücksichtigende Kompromisse)

In den letzten Jahren ist der Bereich der Fintech-Infrastruktur mit Risikokapitalinvestitionen und unternehmerischer Aufmerksamkeit explodiert. Zwischen dem Aufkommen von Stripe, Plaid und anderen kategoriedefinierenden Decacorns; die fortgesetzte Einführung von Finanzdienstleistungsangeboten von Nichtbanken wie Apple und Walmart; und die allgemeine API-ifizierung des durchschnittlichen Tech-Stacks gibt es viele strukturelle Rückenwinde, die die Fintech-Infrastruktur vorantreiben. 

Wir sehen dies aus erster Hand beim Fintech-Team von a16z. Jede Woche haben wir das Privileg, Dutzende von unglaublich klugen Gründern zu treffen, die alles in Angriff nehmen, von inländischen Nachbarschaften über bestehende Angebote (z. B. Gehaltsabrechnungskonnektivität oder Krankenversicherungsaggregation) bis hin zu internationalen Versionen von US-Erfolgsgeschichten (z Know-Your-Customer (KYC)-Tools) bis hin zu völlig neuartigen Problemstellungen (z. B. Brücken zwischen Web2 und Web3). 

Wie wir immer wieder gesagt haben, glauben wir bei a16z Jedes Unternehmen wird zu einem Fintech-Unternehmen. Vor diesem Hintergrund legen wir vier Schlüsselkomponenten dar, die alle Infrastrukturunternehmer, die in diesem Bereich tätig sind – ob sie sich noch im Ideenlabyrinth befinden oder bereits auf dem Markt sind – beim Aufbau ihrer Unternehmen berücksichtigen müssen. Wir stellen auch drei Weggabelungen vor, an denen Gründerteams entscheiden müssen, welchen Weg sie mit ihrem Geschäft einschlagen wollen.   

Die Must-Haves

Es gibt viele Ansätze zum Aufbau einer Infrastruktur, aber wir glauben, dass diese vier Strategien entscheidend sind, um sicherzustellen, dass Ihr Unternehmen eine solide Grundlage und einen Weg zur Skalierung hat.

Missionskritikalität: Würden Ihre Kunden erheblich gestört (oder sogar gezwungen werden, den Betrieb einzustellen), wenn Ihr Service ausfällt? Oder sind Sie nur ein Nice-to-have? Die Antworten auf diese Fragen bestimmen direkt die Preissetzungsmacht, die Verteidigungsfähigkeit und die allgemeine Klebrigkeit Ihres Produkts. Je tiefer Sie eingebettet sind – und je strenger Ihre Verfügbarkeits-SLAs sind! – desto schwieriger ist es, Sie zu ersetzen. Auch wenn sicherlich nicht alle erfolgreichen Infrastrukturunternehmen zu 100 % geschäftskritisch werden, glauben wir, dass es einfacher ist, einen höheren Kunden-LTV zu erzielen, wenn der von Ihnen bereitgestellte Kernservice für den täglichen Betrieb absolut unerlässlich ist. In der Regel bedeutet dies innerhalb von Fintech, dass Ihr Produkt ein Schlüsselfaktor für das Onboarding und die Eröffnung/Finanzierung von Konten ist (z. B. Alloy, Middesk, Plaid, Sardine, Synapse); Underwriting, Ausgabe und Kreditvergabe (z. B. Adyen, Credit Kudos, Experian, FIS, Fiserv, Lithic, Marqeta, Spade, TransUnion, Vesta); oder Zahlungsakzeptanz- und Inkassodienste (z. B. Moov, Navient, Nelnet, Shopify, SpotOn, Square, Stripe, Valon).

Wenn Sie ein Fintech-Infrastrukturunternehmer sind, der außerhalb dieser Kernkompetenzen aufbaut, empfehlen wir Ihnen, ehrlich zu sich selbst zu sein, wo Sie in das Spektrum der Missionskritik fallen, und Möglichkeiten zu identifizieren, Ihr Produkt unersetzlich zu machen. Eine solche Gelegenheit könnte darin bestehen, Ihre Kundengruppe zu überdenken, da Ihr Unternehmen manchmal für eine Gruppe von Kunden geschäftskritisch sein kann, für andere jedoch nicht. Zum Beispiel: Während Startups zur Transaktionsanreicherung wie Spade anfangs angenommen haben, dass ihr offensichtlichster Anwendungsfall persönliche Finanzverwaltungs- und Budgetierungstools sind, haben sie schnell erkannt, dass die angebotene Funktion – eine sauberere und zufriedenstellendere UX – hauptsächlich nett war -haben und nicht direkt mit der oberen oder unteren Zeile verknüpft sind. Als sie jedoch anfingen, an eine völlig neue Kundenkategorie zu verkaufen, darunter BaaS-Anbieter und Cashflow-basierte Underwriting-Tools, erkannten sie, dass ihr Angebot absolut entscheidend wurde, da es wertvolle neue Informationen über die Ausgabegewohnheiten eines Verbrauchers freigab – und damit ihre Wahrscheinlichkeit, Schulden zurückzuzahlen oder Betrug zu begehen. Spade verkauft weiterhin aktiv an beide Kundensegmente, aber der Unterschied im Wertversprechen zwischen den beiden ist wichtig zu beachten.

Ein eng umrissener erster Anwendungsfall: Um von 0 auf 1 zu kommen, sind wir der Meinung, dass die Lösung eines diskreten Schmerzpunkts deutlich besser (oder billiger!) als jeder andere dem Aufbau von proprietärem IP mit vielen potenziellen Anwendungsfällen überlegen ist, insbesondere wenn keiner davon am ersten Tag klar ist. Plaid hat dabei phänomenale Arbeit geleistet; Es sollte die grundlegende Kontoaggregation mit breiterer Abdeckung erleichtern und eine bessere Entwicklererfahrung bieten als die etablierten Lösungen auf dem Markt. Dabei hätte Plaid danach sofort Vollgas geben können alle In den Anwendungsfällen, die durch eine bessere Open-Banking-Konnektivität ermöglicht werden (z. B. Kreditvergabe, Anlageaggregation, Geldbewegungen usw.), hat es sein Kerngeschäft ganz bewusst um die Kontoeröffnung und das Onboarding (die /auth-, /identity- und /balance-Endpunkte) für Neobanken herum aufgebaut und Zahlungsgeldbörsen. Indem Tausende von Kunden mit dieser Kernlösung bedient wurden, baute Plaid schnell und effizient einen riesigen proprietären Datenbestand auf, auf dem es aufbauen konnte dann beginnen Sie, mit neuen Lösungen zu experimentieren, um neue Kundenpersönlichkeiten zu gewinnen und den LTV bestehender Kunden zu erhöhen. Indem Plaid einen bestimmten Schmerzpunkt besser als die Konkurrenz löste, baute er Vertrauen bei seinen Kunden auf, was natürlich Expansionsmöglichkeiten zur Erweiterung seiner Fläche eröffnete. Wäre sein ursprüngliches Produkt zu früh für zu viele Anwendungsfälle entwickelt worden, wäre Plaid möglicherweise durch schlammigere Wertversprechen, mangelnde Konzentration, unzusammenhängende Verkaufszyklen und eine herausforderndere Ausführung herausgefordert worden (Offenlegung: Marc ist ein stolzer Plaid-Absolvent!) .

Plaid-Link-Flow:

Alter Konkurrentenfluss:

Kundenneutralität: Wenn Sie Ihre Arbeit gut machen, müssen Sie wahrscheinlich viele schwierige Entscheidungen treffen, um Ihre Beziehung zu Ankermietern zu vertiefen. Sebastian Kanovich, CEO des globalen Zahlungsunternehmens dLocal, spricht dieses Dilemma sehr eloquent an Folge vom 24. Februar des Founders Field Guide Podcasts mit Patrick O'Shaughnessy. In den frühen Tagen von dLocal wollten viele Händler ihr Produkt gegen eine direkte Zahlung oder einen größeren Vertrag bei der Benutzerbasis von dLocal bewerben. Während es sicherlich ein verlockendes Angebot war (insbesondere für ein Startup, das es geschafft hatte, riesige Kunden wie Uber und Nike zu gewinnen, hätte das Angebot dLocal wahrscheinlich daran gehindert, andere wichtige Unternehmen (Lyft oder Adidas, z Beispiel), die mit diesen frühen Kunden konkurrierten. Diese Neutralität wird besonders wichtig, wenn Ihr Unternehmen um die neue Ernte von wetteifert Default-globale Unternehmen wir bei a16z sind so begeistert. Da viele neue Unternehmen vom ersten Tag an international wettbewerbsfähig sein wollen, wird die Oberfläche für Interessenkonflikte immer größer. Vor diesem Hintergrund halten wir es für wichtig, neutral zu bleiben; Als Plattform- und Infrastrukturanbieter müssen Sie alle Ihre Kunden so gleich wie möglich behandeln. In dem Moment, in dem Sie die Markenprinzipien, Preisspannen oder Produktdesignrichtlinien Ihres Unternehmens brechen, um sich für ein großes Logo zu bücken, beginnen Sie, den Rest Ihrer Kundenbeziehungen zu gefährden. Trotz Geheimhaltungsvereinbarungen und Vertraulichkeitsbestimmungen, Kunden immer Reden Sie miteinander – vor allem, wenn es um den Preis geht!

Verbrauchsabhängige Preisgestaltung: Wir haben kürzlich ein ganzes Stück geschrieben zur Verteidigung von Pay-as-you-go-Preisen. Zusammenfassend lässt sich sagen: Lizenzbasierte Unternehmen neigen dazu, ein stetigeres Wachstum und vorhersehbarere Einnahmen zu erzielen (der Traum jedes SaaS-Investors), während nutzungsbasierte Unternehmen anfälliger für Marktspitzen und -tiefs sind und daher allgemein als riskanter angesehen werden. Letzteres ist jedoch für echte Jahreszahlen möglicherweise nicht so zuverlässig wiederkehrend Umsatz, kann dies im Laufe der Zeit zu mehr Umsatz und besserer Kundenbindung führen (insbesondere in Kombination mit durchdachten Mindestverpflichtungen in Master Service Agreements (MSAs)). Ein weiterer Vorteil der nutzungsbasierten Preisgestaltung besteht darin, dass sie Kosten und Wert aufeinander abstimmt, was zu einer reibungslosen Einführung Ihres Produkts in Echtzeit führt. Für die Beschaffung zusätzlicher SaaS-Lizenzen oder eines neuen All-you-can-eat-Angebots muss ein Kunde hingegen gehen Durch eine zusätzliche Verhandlung und/oder Vertragsänderung kann der Verbrauch von mehr APIs (entsprechend dem Wachstum und der Nachfrage der Endbenutzer) ohne Beteiligung eines Vertriebsteams oder Account Managers erfolgen. Gängige Beispiele für Pay-as-you-go-Modelle sind SpotOn, Stripe und Square, die eine prozentuale Gebühr des von ihnen verarbeiteten Zahlungsvolumens erheben, oder E*Trade und Interactive Brokers erheben eine Pauschalgebühr für jeden auf ihren jeweiligen Plattformen gehandelten Optionskontrakt .

Die Gabeln in der Straße

Nachdem Sie sichergestellt haben, dass Ihr Unternehmen mit den richtigen Hauptzutaten kocht, müssen Sie überlegen, welche Aromen das Gericht abrunden. Jede der unten vorgestellten Optionen kann zu einem mit einem Michelin-Stern ausgezeichneten Menü führen – es kommt nur auf den Stil und die Vorlieben an.

Sollten Sie auf Developer-First- oder Business-First-Käufer abzielen? Unserer Erfahrung nach verlangt die Entwickler-zuerst-Bewegung – Kundenakquise von unten nach oben, Self-Service-Onboarding, Community-Engagement – ​​nach einem Produkt, das saubere, funktionsfähige Daten liefert, im Gegensatz zu vorkonfigurierten Modulen oder Anwendungen, die die Daten verpacken. Entwickler möchten in der Regel ihre eigenen Analysen und UX als ihre „geheime Zutat“ erstellen, während geschäftsorientierte Käufer oft etwas umfassenderes wünschen, um ihre unmittelbaren Bedürfnisse in einer Plug-and-Play-Manier zu erfüllen. Die letztgenannte Käuferpersönlichkeit fordert normalerweise auch unzählige in das Produkt integrierte Anpassungen an, während Entwickler gerne mit dem Herumbasteln am Produkt beginnen und später ihre eigenen Anpassungen erstellen. Jeder Ansatz hat seine Vor- und Nachteile.

Betrachten Sie hier den Unterschied im Ansatz von Persona vs. Socure, zwei Unternehmen, die im KYC-Bereich tätig sind. Für den ehrgeizigen Entwickler, der im Rahmen des Onboarding-Flows seines Unternehmens eine vollständig anpassbare Identitätsprüfung erstellen möchte, vermarktet Persona „Baustein“- und „Mix-and-Match“-Funktionen auf seiner gesamten Homepage (siehe Abbildung unten) und betont „Probieren Sie es jetzt “ als Hauptaufruf zum Handeln und Bereitstellen eines „Entwickler“-Hubs mit Links zur API-Dokumentation und einem Status-Dashboard. Socure hingegen verfolgt einen eher geschäftsorientierten Go-to-Market-Ansatz, bei dem das Produkt oft als „Plattform“ bezeichnet wird und der Haupt-Handlungsaufruf immer lautet: „Fordere eine Demo und Preisgestaltung an“. aka, sprich mit dem Vertrieb.     

 Es ist wichtig zu beachten, dass sich Entwickler-zuerst vs. Geschäft-zuerst auf die Persönlichkeit (kein Wortspiel beabsichtigt) des typischen Käufers innerhalb einer Organisation bezieht und nicht auf die Größe oder Art der Organisation selbst. Wenn Sie die Websites von Persona und Socure weiter durchsuchen, werden Sie feststellen, dass beide Unternehmen erfolgreich an Kunden aller Formen und Größen verkauft haben; Persona hat seine Marke eindeutig um Entwickler herum aufgebaut, bietet aber auf seiner Homepage viele große Unternehmenskunden wie Square, Toast und Carvana. Es ist leicht anzunehmen, dass Startups, die die Entwickler-Community widerspiegeln, es vorziehen, grundlegende Infrastrukturbausteine ​​zu kaufen, die sie dann selbst zu einem Produkt formen können, und dass Unternehmen es vorziehen, ausgereiftere Produkte von der Stange zu kaufen, aber die Realität ist dieser Kauf hängt weitgehend davon ab, welches Team innerhalb einer Organisation am stärksten auf das Produkt drängt. Wir würden argumentieren, dass große Unternehmen für beide Zielgruppen aufgebaut werden können, und tatsächlich müssen Sie im Laufe der Zeit wahrscheinlich beide bedienen. Es ist nur eine Frage der Entscheidung, wo Sie anfangen und wie Sie Ihre Marke zunächst positionieren.

Sollten Sie auf Geschwindigkeit oder Skalierbarkeit optimieren? Ist der primäre Nutzen Ihres Produkts, den Kunden einen schnellen Start zu bieten, oder ist es eine Grundlage, auf der sie in den kommenden Jahren aufbauen können? Werden sich Ihre wertvollen ersten Kunden und frühen Designpartner dafür entscheiden, diese Fähigkeit intern aufzubauen, sobald sie die Mitarbeiterzahl erhöht und mehr Bandbreite gesichert haben, oder werden sie es vorziehen, sie für immer an Sie zu übertragen? Wir betrachten dies als „Abschlussrisiko“ und tendieren meistens dazu, Unternehmen zu bevorzugen, die sich als dauerhafte Lösung und nicht als V1- oder Notlösung etablieren. 

Allerdings gibt es natürlich viele Startups, die sowohl Geschwindigkeit als auch Skalierung ermöglichen können. Letztendlich kommt es nur auf den Preis und die Komplexität an. Betrachten Sie zum Beispiel Stripe vs. Finix. Stripe ist allgemein dafür bekannt, einfach zu implementieren und entwicklerfreundlich zu sein. Als ein regulierter Zahlungsvermittler, oder „Payfac“, Stripe ermöglicht es Plattformen, Zahlungen innerhalb weniger Tage einzubetten und zu monetarisieren, eine Lösung, die für alle funktioniert, von YC-Startups bis hin zu massiven Unternehmen wie Salesforce und Ford. Finix hingegen ist stolz darauf, seinen Kunden zu ermöglichen, ihre zu werden besitzen Payment Facilitators, ein Schritt, der es Unternehmen ermöglicht, ein größeres Stück vom Zahlungskuchen zu behalten, im Austausch für eine erhöhte betriebliche Komplexität, längere Aufbauzeiten (Monate statt Tage/Wochen) und eine höhere regulatorische Belastung. Finix hat kürzlich angekündigt, dass es ebenfalls ein reguliertes Payfac geworden ist (wie Stripe) und seinen Kunden daher beide Optionen bieten wird: Geschwindigkeit und Umfang. Wir glauben, dass auch großartige Unternehmen durch Verkaufen aufgebaut werden können, zumal (wie von Stripe bewiesen) das eine nicht immer auf Kosten des anderen geht.

Sollten Sie eine verbraucherorientierte Marke oder ein White-Label-Erlebnis anbieten? In einem Venture-Ökosystem, in dem das Versprechen oder Erreichen von „Netzwerkeffekten“ oft das goldene Ticket zur Finanzierung ist, kann es verlockend sein, Teile des Geschäfts Ihrer Kunden langsam aber sicher zu disintermediieren, um zu versuchen, ein vielseitiges Netzwerk aufzubauen. Dazu müssen Infrastrukturunternehmen häufig von White-Label- zu Markenerlebnissen wechseln, da die Verbraucher wahrscheinlich nicht wussten, dass sie überhaupt mit Ihrem Produkt oder Ihrer Dienstleistung interagieren. Abgesehen von sehr außergewöhnlichen Umständen warnen wir davor – der Wettbewerb mit Ihren Kunden und das Aufzwingen Ihrer Marke in deren Benutzererlebnis ist oft ein Hauptgrund für Abwanderung (oder zumindest dafür, den Markt nach einer flexibleren Alternative zu durchsuchen). Wenn Sie jedoch durch eine stärkere Bekanntheit Ihrer Marke mehr Endverbraucher für Ihre Geschäftskunden gewinnen könnten, kann dieser Ansatz durchaus sinnvoll sein. Suchen Sie nicht weiter als Plaid (wieder) für ein weiteres Beispiel. Während Plaid ursprünglich eher als White-Label-Erfahrung begann, entstand im Laufe der Zeit eine sehr bewusste, verbraucherorientierte Marke, die auf Datenschutz, Vertrauen und Sicherheit ausgelegt war. Dies geschah, damit sich Verbraucher beim Anblick des Plaid-Logos wohler fühlten, wenn sie ihre Bankkonten mit Apps und Diensten von Drittanbietern verknüpften. Kurz gesagt, beide Ansätze können hier funktionieren, aber es ist oft ein heikler Balanceakt, wenn man von einem Ansatz zum anderen übergeht.

Es gibt viele Möglichkeiten, ein Fintech-Infrastrukturunternehmen aufzubauen, und wir haben das Glück, mit Akteuren aller Permutationen und Kombinationen zusammenzuarbeiten. Solange Sie auf einen klar definierten, unternehmenskritischen Anwendungsfall hinarbeiten und den Wert unvoreingenommen an den Kosten ausrichten, haben Sie viel Spielraum, um die Details zu wiederholen.

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