Gemeinsam weit gehen: Anreize für Berater, Teams zu bilden (Simon Zais)

In dem Bemühen, Berater noch produktiver zusammenzustellen, setzen Vermögensverwaltungsfirmen ihr fortwährendes Bestreben fort, Berater dazu zu bringen, Teams zu bilden. Durch den Aufbau eines durchdachten Unterstützungsapparats und die rücksichtsvolle Nutzung von Behavioural Finance beim Entwerfen
Team-Incentives können Manager das Rad des Fortschritts in ihrem Unternehmen drehen.

Große Vermögensverwalter haben seit Jahren aggressive Teaming-Ziele. Kürzlich ging Andy Sieg, President of Wealth Management bei Merrill Lynch, noch einen Schritt weiter und sagte dies vollständig voraus

100 % ihrer Berater würden innerhalb von 10 Jahren in Teams sein.

Es macht Sinn: Berater, die Teil von Teams sind, wechseln mit geringerer Wahrscheinlichkeit zu einem Konkurrenten, und Kunden werden klebriger, wenn ihre Berater festere Wurzeln schlagen. Indem sie ihre Praktiken skalieren und operative und administrative Aufgaben mit geringer Wertschöpfung delegieren, neu ausrichten
Berater werden in die Lage versetzt, Kunden und Interessenten wertvolle Aufmerksamkeit zu schenken.

Es gibt keinen branchenweiten Konsens darüber, was ein „Team“ ausmacht, und Kombinationen von Beratern können viele verschiedene Formen annehmen: von Zwei-Personen-Partnerschaften bis zum facettenreichen Mega-Team. Bevor Sie versuchen, Strukturen aufzubauen, die angemessene Anreize bieten
Berater für Teams müssen Unternehmen zunächst verschiedene Teamkonstrukte identifizieren und definieren.

In einer Wechselteam, möchte ein Senior Advisor ihr Buch weitergeben. Unabhängig davon, ob dies an einen vertrauten Juniorpartner oder als Übernahme erfolgt, sollten Unternehmen die Empfindlichkeiten berücksichtigen, die mit der Weitergabe der Arbeit einer Karriere an einen anderen verbunden sind. Bei der Ermutigung
Bei dieser Art von Setup müssen Unternehmen sicherstellen, dass sich der ausscheidende Berater nicht ausgegrenzt oder an den Rand gedrängt fühlt, was die Kundenbeziehungen während des Übergangs beeinträchtigen könnte. Stattdessen sollte der ausscheidende Berater mit nachlaufenden Einnahmen basierend auf dem Kunden angereizt werden
und Bestandserhaltung, und an KPIs rund um Kundenvorstellungen und den Übergang des kontinuierlichen Kontakts zum neuen Berater gehalten werden.

In einem Ausbildungsteam, betreut ein erfahrener Berater einen Junior, um entweder ein echter Partner zu werden oder irgendwann das Geschäft zu übernehmen. Viele Berater geben vor, Juniorpartner zu betreuen, obwohl sie in Wirklichkeit nur Kunden schulen
Akquisitionsspezialisten. Diese Meinungsverschiedenheiten können oft zu Unzufriedenheit und Fluktuation im Nachwuchs führen. Unternehmen, die diese Fallstricke vermeiden wollen, müssen diese Beziehung genau überwachen, um sicherzustellen, dass es einen echten Wissenstransfer mit einem klar abgesteckten Weg gibt
zu Erfolg und Eigenverantwortung für den Mentee.

In einer Partnerschaftsteamarbeiten zwei oder mehr Berater bei der Führung eines Geschäftsbuchs zusammen. In einer Situation, in der Berater unabhängige Geschäftsbücher aufgebaut haben und nun gemeinsam vorankommen wollen, sollten Firmen auf Macht achten
Dynamik, Egos und gemeinsame Nutzung von Ressourcen, insbesondere wenn Berater unterschiedlicher Größe und Größenordnung zusammenkommen.

Es gibt organisatorische Hebel, an denen Manager ziehen sollten, um Änderungen in der Zusammensetzung ihrer Beraterpopulation zu bewirken. Viele Unternehmen haben zwar bereits Gehaltsraster angepasst, um das Teamvermögen und höhere Schwellenwerte für engagiertes Supportpersonal widerzuspiegeln, aber es gibt noch mehr
Änderungen in den Unterstützungsstrukturen können Berater zusätzlich dazu anregen, bestimmte Maßnahmen zu ergreifen.

Eine Lösung ist die Zweiggruppierung. Die Zusammenfassung von Beraterteams in einem separaten Zweig mit konstituierender Compliance- und Betriebsunterstützung könnte möglicherweise einen zweischneidigen Vorteil für Unternehmen mit einer angemessenen Mitarbeiterzahl schaffen. Berater in Teams würden sich fühlen
erhöht durch engagiertere Mitarbeiterunterstützung (ein Dauerbrenner), während die Arbeitsbelastung des Betriebs- und Compliance-Personals um verringert würde
sich nur mit Beratern auseinandersetzen müssen, die die Effizienz und Best Practices von Teams nutzen.

Diese Entscheidungen müssen nicht in verrauchten Hinterzimmern getroffen werden. Stattdessen sollten Berater über diese neuen Anreize informiert werden und darüber, wie sich ihre Maßnahmen direkt auf Platzierungen und Auszahlungen auswirken. Ökonomischer „Konsequenzialismus“ geht von der Fungibilität von Belohnungen aus. Industrie
Literatur zeigt jedoch, dass Mitarbeiter
reagieren in der Regel besser wenn sie wissen, dass ihre Handlungen – in diesem Fall die Wertschöpfung durch Teambildung – die bedeutsame Determinante ihres Schicksals sind.

Umgekehrt müssen Manager auf einen Verdrängungseffekt achten, den eine übermäßige strukturbasierte Vergütung in einer Anreizstruktur haben kann. Viele Berater streben aus innerer Motivation und der Liebe zum Spiel an. Umleitung dieser verinnerlichten Treiber
zu verwalteten Metriken ist eine gefährliche Kost und kann den Fokus von den Kundenergebnissen ablenken.

Schließlich sollten Firmen über Verfahren und Checklisten für den (hoffentlich) seltenen Fall einer Teamauflösung verfügen. Wie ein nächtlicher Tornado können Teamtrennungen ebenso blind sein wie sie wertzerstörend sind. Manager können versuchen, den Schaden durch Spielen zu mindern
Schiedsrichter. Kunden, Berater und die Firma verlieren alle, wenn Berater abgelenkt werden, indem sie über bestehende Konten drängeln, und Manager sollten sich mit bereits bestehenden Leitlinien für eine einvernehmliche Scheidung einschalten.

Kunden werden besser von hochqualifizierten Teams bedient, die sich sowohl in ihren Fähigkeiten als auch in ihrem Ansatz unterscheiden. Unternehmen und Manager können unterschiedliche, aber dennoch robuste Belohnungen ernten, indem sie ihre Berater ermutigen, diesen Service anzubieten. Der Endpunkt wurde eindeutig identifiziert.
Jetzt ist es an der Zeit, die Karte zu zeichnen und die Motoren zu starten.