So erstellen Sie einen Business Case für die Automatisierung Ihrer Source-to-Pay-Prozesse Teil 4 (Jussi Karjalainen)

So erstellen Sie einen Bottom-up-, wertorientierten Business Case für die Automatisierung Ihrer Source-to-Pay-Prozesse, der genehmigt wird. Teil 4. 

In meinem letzten Artikel ging es um die wichtigen Schritte zur Identifizierung der richtigen Technologie und zum Entwurf einer realistischen Transformations-Roadmap. In diesem Artikel wird der Prozess der Erstellung Ihres Business Case aus einer nichtfinanziellen Sicht betrachtet. Mein nächstes Stück wird aussehen
bei den Finanzen. Es ist wichtig, sich daran zu erinnern, dass ein Business Case, der sich ausschließlich auf hochrangige Finanzdaten konzentriert, wahrscheinlich nicht unterzeichnet und genehmigt wird. Auf der anderen Seite ein Business Case, der alle Aspekte Ihrer vorgeschlagenen Änderungen abdeckt
Eine Bottom-up-Wertermittlung ist weitaus wahrscheinlicher. Eine fundierte Bewertung wird Ihnen wahrscheinlich auch dabei helfen, das Transformationsprojekt während der Implementierung voranzutreiben.

Erstellen Sie Ihren Business Case

An diesem Punkt des Prozesses wissen Sie, was Sie mit wem und in welchem ​​Zeitraum tun möchten. Der nächste Schritt im Prozess besteht darin, alles, was Sie wissen, in einem Geschäftsfalldokument zusammenzufassen und dann die Genehmigung für die Investition in das Projekt von Ihnen einzuholen
Führungsteam und/oder Vorstandsmitglieder. Interessanterweise wird dieser Schritt oft als der stressigste Teil des gesamten Prozesses angesehen. Wo fängst du an? Welche Dokumentation müssen Sie vorbereiten? Wie wird es angenommen? Welche zusätzlichen Fragen werden Ihre Führungskräfte stellen?
fragen? Haben Sie eine überzeugende Geschichte? Werden die von Ihnen vorgeschlagenen Änderungen genehmigt?

Trotz der Fokussierung und Wichtigkeit eines Business-Case-Dokuments ist es in der Regel der Schritt, der zu stark vereinfacht wird und sich am Ende auf Zahlen konzentriert – und nicht auf die ehrliche Bewertung, die Führungskräfte im Allgemeinen suchen. Ihr Business Case ist keine Tabellenkalkulation.
Finanzdaten sind ein wichtiger Bestandteil des Geschäftsszenarios, aber sie sind nicht der einzige Bestandteil.

Ihr Business Case muss drei übergreifende Punkte berücksichtigen, um genehmigt zu werden und Ihnen dabei zu helfen, Ihr Transformationsprojekt voranzutreiben:   

• Vertrauen – Ihr Der Business Case muss robust genug sein, um sicherzustellen, dass Ihre Führungskräfte darauf vertrauen können, dass Sie wissen, wovon Sie sprechen 
• Ehrlichkeit - Es sollte eine ehrliche Bewertung des vorgeschlagenen Projekts sein. Legen Sie die Komponenten fest, die das Projekt beschleunigen oder verlangsamen könnten, und definieren Sie die von Ihnen getroffenen Finanz- und Projektabwicklungsannahmen 
• Unternehmensführung – Es muss einen klaren Weg mit robusten Überwachungs- und Bewertungspunkten festlegen, der sicherstellt, dass das Projekt seine Versprechen hält. Einen soliden Plan haben, der die wichtigsten „Transformations“-Metriken umreißt, die erreicht werden müssen und was
  Korrekturmaßnahmen können angewendet werden. 

Ihr Business Case muss die folgenden Elemente enthalten: 

Eine Change-Management-Bewertung 

Jeder Business Case muss eine detaillierte Bewertung der Auswirkungen enthalten, die Ihr Projekt voraussichtlich auf Ihr Team haben wird. Sie müssen die „Personenfaktoren“ darlegen, die die Umsetzung Ihres Projekts sowohl unterstützen als auch behindern. Das zu tun
Folgendes berücksichtigen: 

• Ihre aktuelle Kultur und Ihr Wertesystem 
• Die Fähigkeit Ihres Unternehmens zur Veränderung, einschließlich der Menge an Veränderungen, die bereits im Gange oder geplant sind 
• Die Führungsstile und die Machtverteilung, die in der gesamten Organisation vorhanden sind 
• Wahrnehmungen früherer Transformations- und Veränderungsprojekte 
• Die Einstellung Ihres mittleren Managements zu den vorgeschlagenen Änderungen, da diese entscheidend für die Akzeptanz bei den Endbenutzern sein werden 
• Die Unterstützung der Führungskräfte, die erforderlich ist, um den Wandel im gesamten Unternehmen voranzutreiben 

Richten Sie Ihren Plan an umfassenderen strategischen Zielen aus 

Jeder Geschäftsfall muss eine sehr klare und offensichtliche Linie vom vorgeschlagenen Projekt zu einem oder mehreren strategischen Zielen Ihrer Organisation ziehen. Verknüpfen Sie dies dann wieder mit der Transformation, die Ihre vorgeschlagenen Änderungen bewirken werden. Dies ist entscheidend für den Erfolg
Unterstützung der Geschäftsleitung für das Projekt und Einholung ihrer Genehmigung für alle Ausgaben. Dies muss detaillierter sein als nur „X“.
stimmt mit Ziel Y rund um die digitale Transformation überein, da es sich um ein digitales Projekt handelt. Wie demonstrieren Sie also den erforderlichen Detaillierungsgrad? 

• Überprüfen Sie Ihre strategischen Unternehmens- und Abteilungspläne. Wenn es sie nicht gibt, treffen Sie sich mit Ihrem Führungsteam und fragen Sie es nach seinen wichtigsten strategischen Prioritäten. 
• Identifizieren Sie dann die spezifischen Ergebnisse Ihres Projekts, die diese Prioritäten unterstützen.
• Stimmen Sie Ihre Erfolgskennzahlen und den Zeitplan Ihres Projekts mit dem umfassenderen strategischen Plan des Unternehmens und/oder der Abteilung ab. 

Testen Sie Ihre Ergebnisse mit einigen wichtigen Stakeholdern, um sicherzustellen, dass sie Sinn machen – dies hilft auch dabei, die Idee Ihres Projekts bei diesen Stakeholdern zu verbreiten.  

Machen Sie sich mit dem Risiko vertraut 

Risiken sind ein äußerst wichtiger Teil jedes Geschäftsfall-Entscheidungsprozesses. Sie müssen daher nachweisen, dass Sie Ihre Hausaufgaben gemacht haben und die mit Ihrem Projekt verbundenen Risiken in drei Schlüsselbereichen verstehen: 

• Projektrisiken – Welche Risiken sind mit der Umsetzung des Projekts verbunden? 
• Untätigkeitsrisiken – Welchen Unternehmensrisiken unterliegt das Unternehmen weiterhin, während es das Projekt nicht durchführt? 
• ROI-Risiken – Welche Risiken bestehen, wenn die erwartete Kapitalrendite nicht erreicht wird? 

Für jedes Risiko müssen Sie die Wahrscheinlichkeit, die Auswirkung, die Risikobewertung und die Risikominderungsstrategie sowie einen Eigentümer ermitteln. Projektrisiken sollten aus Ihrem Projektplanungsprozess abgeleitet werden. Dies sind in der Regel die Risiken, die im Business Case hervorgehoben werden.
Die Bereiche, die normalerweise übersehen werden, sind die Untätigkeitsrisiken und die ROI-Risiken. 

Risiko der Untätigkeit 

Das Risiko der Untätigkeit bezieht sich auf die sehr realen Unternehmensrisiken, denen ein Unternehmen ausgesetzt ist, wenn es seinen Beschaffungs- und Kreditorenbuchhaltungsprozess ändert. Jedes Unternehmen ist mit diesen Risiken konfrontiert. Die Frage ist, wie hoch diese Risiken je nach System sind
und Prozesse, die Sie bereits eingerichtet haben. Im gesamten Beschaffungs- und Kreditorenbuchhaltungsprozess eines Unternehmens gibt es im Allgemeinen zehn Unternehmensrisiken, die Sie beachten müssen: 

• Betrügerische Rechnungen – das Risiko, dass Sie eine Rechnung bezahlen, die Sie nicht bezahlen sollten 
• Nichteinhaltung des Lieferanten – Dies beinhaltet eine ganze Reihe von Nichteinhaltungsrisiken auf Lieferantenseite im Zusammenhang mit den Arten von Dokumentationen/Prozessen, die Sie von ihnen verlangen. Hier besteht das Risiko, dass Sie mit einem Lieferanten zusammenarbeiten, der nicht über die entsprechenden Voraussetzungen verfügt
  Die erforderliche Dokumentation ist vorhanden oder die Dokumentation eines bestehenden Lieferanten erlischt. Dies könnte die Einhaltung von Folgendem umfassen: 
  • Umwelt-, Sozial- und Governance-Anforderungen (ESG) 
  • Moderne Sklaverei 
  • Versicherungen 
  • Branchenakkreditierungen 
  • Brancheneinschätzungen  
• Doppelte Rechnungen – das Risiko, dass Sie für einen Lieferanten dieselbe Rechnung zweimal bezahlen. 
• Einhaltung der Steuervorschriften - das Risiko, dass Sie aufgrund von Problemen mit Ihren Daten oder Prozessen nicht in der Lage sind, relevante Steuererklärungen/Gesetze einzuhalten. 
• Maverick-Ausgaben – das Risiko, dass es unberechtigte Unternehmensausgaben für Waren/Dienstleistungen gibt. 
• Genehmigung ausgeben – das Risiko, dass Sie nicht in der Lage sind, die Genehmigung von Unternehmensausgaben für Waren/Dienstleistungen im Einklang mit Ihren Finanzrichtlinien und -verfahren nachzuweisen. 
• Falsche Erfassung der Rechnungsdaten – das Risiko, dass Sie Rechnungsdaten falsch erfassen, was zu Problemen bei Lieferantenzahlungen führt  
• Interessenkonflikt - das Risiko, dass Unternehmensausgabenentscheidungen ohne eine klare Einschätzung des Interessenkonflikts getroffen werden (z. B. wenn ein Auftrag an einen Freund eines Mitarbeiters oder ein anderes Geschäftsinteresse vergeben wird). 
• Risiko des Vertragslebenszyklus – Dieses Risiko umfasst eine ganze Reihe vertragsbezogener Risiken, darunter Bereiche wie: 
  • Ungünstige und/oder möglicherweise schädliche Vertragsbedingungen werden ohne eine ordnungsgemäße Vertragsrisikobewertung vereinbart 
  • Vertragsunterlagen gehen verloren 
  • Genehmigung von Verträgen durch nicht autorisierte Mitarbeiter 
  • Verträge laufen unwissentlich aus 
• Schädliche Lieferantenbeziehungen – Dieses Risiko bezieht sich auf Probleme, die in Ihrem Procure-to-Pay-Prozess auftreten können und die Beziehung zwischen Ihnen und Ihren Lieferanten beeinträchtigen könnten. Dazu können Faktoren gehören wie: 
  • Verspätete, verspätete oder verpasste Rechnungszahlungen 
  • Hohe Wartungskosten aufgrund manueller Folgeprozesse 
  • Aufgrund manueller Bestellvorgänge werden Bestellungen verpasst oder sind fehlerhaft 
• Betriebsunterbrechung – Dieses Risiko bezieht sich auf die Möglichkeit, dass Ihre Kerngeschäftsabläufe im Procure-to-Pay-Bereich unterbrochen werden, weil wichtige Mitarbeiter, die über wichtige Kenntnisse in manuellen Prozessen verfügen, das Unternehmen verlassen. 

Risiko für den ROI

Wenn Sie den Prozess bis zu diesem Punkt verfolgen konnten, sollten Sie eine klare Vorstellung davon haben, wie und wann durch Ihr vorgeschlagenes Projekt ein Mehrwert geschaffen wird, der alle durch eine Reihe von Annahmen bestimmt wird. Die Risiken für den ROI sind die Risiken von
dass diese Annahmen nicht erfüllt sind.

Wenn Sie beispielsweise berechnet haben, dass die Senkung Ihrer Rechnungsverarbeitungskosten durch die Einführung stärker automatisierter Rechnungskanäle durch Lieferanten vorangetrieben wird, was passiert dann, wenn die Einführung langsamer als erwartet verläuft? Welche Abhilfestrategien können Sie umsetzen?
um sicherzustellen, dass die Annahmen der Realität nahe kommen?

Ich empfehle, alle Bereiche des erwarteten Nutzens zu überprüfen:

• Vorteile des Rechnungsstellungsprozesses
• Vorteile der Bestellabwicklung
• Vorteile im Zusammenhang mit der Beschaffung
• Personenbezogene Vorteile
• Effizienzbezogene Vorteile

Anschließend wird auf der Grundlage dieser Bereiche eine Risikobewertung durchgeführt, um die Wahrscheinlichkeit, die Auswirkungen und eine Risikominderungsstrategie zu ermitteln.

Unserer Erfahrung nach trägt die Formulierung nichtfinanzieller Aspekte eines Business Case wesentlich dazu bei, Vertrauen aufzubauen, Ihr Fachwissen zu demonstrieren und Ihre Führungskraft auf die finanzielle Seite des Business Case vorzubereiten. In meinem nächsten Artikel werde ich mich mit der Hinzufügung dieser wichtigen Finanzkennzahlen befassen
zu Ihrem Business Case.