Lightspeed Democracy: Was Web3-Organisationen aus der Geschichte der Governance lernen können

web3 hat ein neues Labor für demokratische Regierungsführung geschaffen, das die Traditionen der Bürger- und Unternehmensführung auf eine bisher unmögliche Weise miteinander verwebt. Öffentliche und private Anreize sind miteinander verwoben. Projekte sind Open Source und gewinnorientiert. Öffentliche Güter koexistieren mit privaten Initiativen. Governance ist kontinuierlich, Partizipation ist radikal offen und die Umsetzung erfolgt schnell. 

Dieses neue Governance-Labor wird von verschiedenen Klassen von Akteuren definiert und löscht frühere Unterscheidungen aufgrund der Kunden sind die Besitzer. Dadurch entsteht eine neue Form der digitalen Partizipation, die sich durch breites Experimentieren und schnelle Iterationszyklen auszeichnet. Es ist Demokratie in Lichtgeschwindigkeit. 

Bisher hat sich die Web3-Governance jedoch zu sehr auf direkte Demokratie verlassen, was zu geringer Beteiligung und Bedenken hinsichtlich schwacher Aufsicht, Erfassung von Interessengruppen und Gruppenentscheidungen geführt hat. Es gibt Raum für Best Practices aus der Geschichte der Governance-Systeme.

Denn während web3 neu ist, ist es Governance nicht. Dies sind die gleichen Governance-Herausforderungen, denen Gesellschaften und Organisationen seit Jahrtausenden ausgesetzt sind – von den Wiegen der Athener Ecclesia, wo Bürger zusammenkamen, um kollektive politische Entscheidungen zu treffen, bis zum Aufstieg der Niederländischen Ostindien-Kompanie, die Risiken verteilen und Kapital ansammeln konnte auf einer Skala. Sie taten dies, indem sie eine Schicht rechtlicher Isolierung zwischen Aktionären und Gläubigern hinzufügten und durch den Aufstieg des Unternehmens eine neue Ära des Organisationsdesigns und der privatisierten Governance einläuteten. 

Spannungen zwischen konkurrierenden Imperativen – Befähigung von Experten versus Förderung einer breiten Beteiligung, Schaffung offener Systeme versus Übernahme dieser Systeme durch nicht ausgerichtete Akteure – waren schon immer groß. Aber web3 hat die Chance, aus dieser Geschichte zu lernen, indem es hart gelernte Lektionen aus Demokratie und Unternehmensführung anwendet, um effektivere politische Systeme aufzubauen, indem es:

• Übergang von der direkten Demokratie zur repräsentativen Demokratie, um die Probleme der geringen Wahlbeteiligung und der geringen Informationen zu mindern, die das Risiko der Übernahme von Interessengruppen bergen,
• Aufbau von expliziteren Governance-Institutionen, die über einfache Token-basierte Abstimmungen hinausgehen, um alle Interessengruppen zu vertreten, und 
• Ermächtigung der Delegierten, Aufsichts- und Prüfungsfunktionen zu übernehmen, um Vertrauen zwischen allen Akteuren aufzubauen.

Dies könnte zu ausgereifteren Governance-Systemen führen, die die Macht der Gemeinschaft zur Selbstverwaltung bewahren und gleichzeitig die miteinander verbundenen Herausforderungen der Wahlbeteiligung, der Verfügbarkeit von Informationen und der Erfassung von Interessengruppen durch schnelle Experimente und Innovationen in Governance-Strukturen mindern. 

Auf der Grundlage unseres Fachwissens in Politikwissenschaft und Politikökonomieforschung und unserer Erfahrung bei der Beobachtung und aktiven Teilnahme an web3-Governance in langjährigen DAOs untersuchen wir die wichtigsten Herausforderungen für die dezentrale Governance und bieten einen Weg nach vorne, um die ausgereiften dezentralen Governance-Systeme der Zukunft aufzubauen.

Die Grenzen der direkten Demokratie verstehen

Heutzutage stützt sich die Web3-Governance stark auf einen Referendum-basierten, direkten demokratischen Ansatz zur Entscheidungsfindung. Die alte athenische Demokratie war ähnlich und verließ sich auf bestimmte Mitglieder der Öffentlichkeit, um viele Fragen im Konsens zu diskutieren und zu entscheiden. 

Direkte Demokratie schafft Probleme Umfang (worüber soll die Community abstimmen können?), Tiefe (Verfügt die Community über das entsprechende Fachwissen zu diesen Themen?) und Effizienz (Welche Entscheidungen könnten an andere delegiert werden?). Es ist schwierig für die Bürger, jedes Thema zu studieren und zu Debatten und Abstimmungen zu erscheinen – und es ist wohl irrational. Wenn es viele andere Wähler gibt, wird Ihre eigene Stimme wahrscheinlich keine Rolle spielen, warum also die Mühe machen, die Themen zu lernen oder überhaupt zu wählen? Dies wird manchmal als „das Wahlparadoxon“ bezeichnet und wurde von Demokratietheoretikern mindestens schon in den 1790er Jahren erforscht Nikolaus von Condorcet veröffentlichte seine „Theory of Voting“. 

Pervers, indem man die Wähler dazu auffordert mehr, Modelle der direkten Demokratie werden können weniger demokratisch. Dies liegt daran, dass dies zu niedrigen Teilnahmequoten und einer unzureichenden öffentlichen Analyse von Kernthemen führen kann, was wiederum strategischen Akteuren ermöglicht, die Politik zu ihrem eigenen Vorteil zu beeinflussen. Als Mancur Olson, der Public-Choice-Theoretiker, berühmt argumentiert, können konzentrierte Interessen eine Politik vorantreiben, die sich selbst auf Kosten der Wähler insgesamt zugute kommt. Da die Kosten der Politik, die von diesen konzentrierten Interessen vorangetrieben wird, auf die Wähler insgesamt verteilt werden, ist es schwierig, sie zu koordinieren, um sie zu stoppen. 

Wir haben dieses Problem bereits in einigen dezentralen Organisationen gesehen, in denen kleine Gruppen von Token-Inhabern Vorschläge zu ihrem ausschließlichen Vorteil vorangetrieben haben, und das Problem wird wahrscheinlich schwerwiegender, wenn die Einsätze höher werden. 

Die föderalistischen Papiere und web3: Wie die repräsentative Demokratie die dezentrale Regierungsführung verbessern kann

In einem Versuch, diese Probleme zu lösen, entwickelten sich reale Governance-Modelle hin zu einer repräsentativen Demokratie. Repräsentation hilft, die Apathie der Wähler und das Informationsproblem zu mildern. Anstatt ständig Themen studieren und Entscheidungen treffen zu müssen, müssen die Wähler nur eine endliche Gruppe von Kandidaten studieren und regelmäßig entscheiden, welche sie wählen. 

Einige argumentieren, dass die repräsentative Demokratie weniger demokratisch als die direkte Demokratie sei, aber das ist ein Trugschluss: durch Fragen weniger der Wähler kann die repräsentative Demokratie sie tatsächlich ermächtigen mehr, indem sie ihre Aktivitäten kanalisieren und fokussieren, um die Teilnahme zu fördern und konzentrierte Interessengruppen daran zu hindern, das System zu übernehmen. 

Die gleiche Logik gilt für die Unternehmensführung. Apple verlässt sich nicht darauf, dass seine Aktionäre über den technischen Rahmen für das iPhone der nächsten Generation abstimmen. Amazon holt nicht offen Aktionärsfeedback für jeden Schritt seiner Wachstumspläne für Logistikzentren ein. Stattdessen werden die Aktionäre gebeten, eine kleine Reihe regelmäßiger Entscheidungen zu treffen, z. B. die Wahl eines Vorstands, der die Aufgabe hat, im Namen der Aktionäre eine Aufsichtsfunktion auszuüben. 

Dies steht im Einklang mit der Madisonschen Sichtweise der republikanischen Demokratie. Wie James Madison schrieb Federalist Nr. 14, „In einer Demokratie kommt das Volk zusammen und übt die Regierung persönlich aus; in einer Republik versammeln und verwalten sie es durch ihre Vertreter und Agenten. Eine Demokratie wird folglich auf einen kleinen Fleck beschränkt sein. Eine Republik kann sich über eine große Region erstrecken.“ 

Aus unserer Sicht gibt es heute in web3 philosophische Parallelen zu Madisons Logik. Das Haupthindernis ist nicht mehr die physische Reise, sondern die Systemkomplexität. Wir erwarten, dass sich immer anspruchsvollere und weiter verbreitete Formen der Repräsentation innerhalb der Web3-Governance als Gegenmittel gegen die zunehmende Komplexität entwickeln werden. Aus einer First-Principles-Perspektive müssen web3-Communities über die entscheiden politische Systemgestaltung und Gesellschaftsvertrag zwischen den Akteuren im Ökosystem, bevor sie die spezifischen Instrumente zu ihrer Umsetzung anwenden.

Während web3 Governance sollte Anders als ältere Archetypen kann es auch gut gestaltete repräsentative Elemente aus traditionellen Frameworks enthalten, um integrativer zu bauen und effiziente Organisationen. Beispiele hierfür sind die explizite Definition der Rollen interner Einheiten, die Anforderung bestimmter Fachkenntnisse von Vertretern, die Entscheidungen über diese Einheiten treffen, und die Überlassung strategischer Entscheidungen zur Kapitalallokation letztendlich allen Wählern als Kontrolle der Organisation selbst. Diese Veränderungen können ihrerseits die politische Skalierbarkeit oder die Fähigkeit von Gruppen fördern, sich effektiv und repräsentativ zu organisieren, selbst wenn sie exponentiell wachsen, ohne die Entschlossenheit, Agilität oder Inklusion der Organisation zu opfern.  

Ausgleich konkurrierender Interessen

Delegation ist nur ein erster Schritt von vielen. Ein effektives dezentralisiertes Governance-System findet Wege, um die Präferenzen und Prioritäten angemessen darzustellen viele relevante Stakeholder, einschließlich Token-Inhaber, was die einzigartige Mischung aus öffentlichen und privaten Governance-Modellen widerspiegelt, die web3 innewohnt. Und es muss dies tun und gleichzeitig über ausreichendes Fachwissen verfügen, um in Detailfragen gute Entscheidungen treffen zu können. 

Jede Verfassung spiegelt ein anderes Gleichgewicht zwischen diesen Faktoren wider. Eine Verfassung – ob formell niedergeschrieben oder nur informell definiert – identifiziert die wichtigsten Interessengruppen in einer Gesellschaft oder Organisation und baut Institutionen auf, die die Ansichten dieser Interessengruppen auf unterschiedliche Weise kanalisieren, einigen Vorrang vor anderen einräumen, Grenzen zwischen verschiedenen Akteuren ziehen und abgrenzen Flexibilität für unvorhergesehene zukünftige Bedingungen. 

Da web3-Organisationen mit verschiedenen politischen Strukturen experimentieren, können sie sich auf effektive Verfassungsregelungen konzentrieren, die Rechenschaftspflicht und Effizienz der Entscheidungsfindung ausbalancieren. 

Das Schwungrad der Rechenschaftspflicht hochdrehen

Die repräsentative Demokratie funktioniert nur dann gut, wenn sie ihre Probleme löst Prinzipal-Agent-Problem: Die Abgeordneten müssen eine Wiederwahl gewinnen wollen, und die Wähler müssen mit den notwendigen Informationen ausgestattet sein, um herauszufinden, ob ihre Abgeordneten eine Wiederwahl verdienen oder nicht. In gleicher Weise müssen Mitglieder des Board of Directors bei der Corporate Governance im langfristigen Interesse des Unternehmens handeln oder eine mögliche Abberufung durch Aktionäre riskieren, selbst wenn eine solche Abberufung nicht üblich ist. 

web3 lässt uns über dieses Problem anders nachdenken. Zum einen gerade jetzt es gibt keinen Vorstand. Viele Akteure sind pseudonym, die Schwelle für Engagement und Ausstieg aus einer Organisation ist niedrig, und die Repräsentation wird auf höchst liquide Weise erleichtert, oft durch Tokens. 

Doch generell gilt: Je informierter und aufmerksamer die Wähler sind, desto stärker sind die Anreize für die Abgeordneten, gute Arbeit zu leisten. Und wenn Repräsentanten eine bessere Arbeit leisten, glauben die Stakeholder an das System und sind eher bereit, Zeit und Mühe darauf zu verwenden, um darauf zu achten – was die Anreize für Repräsentanten weiter erhöht, gute Arbeit zu leisten. Auf diese Weise wird das System im Erfolgsfall selbstverstärkend: Gute Regierungsführung erzeugt mehr gute Regierungsführung. 

Wir nennen das die Verantwortlichkeit Schwungrad. Und web3 hat ein mächtiges Werkzeug, um dies zu erleichtern – das Token. Token können als verwendet werden neues Fahrzeug für die Verteilung wirtschaftlicher, sozialer und politischer Rechte an Interessengruppen innerhalb eines Ökosystems. Ähnlich wie Start-ups Mitarbeiter mit Eigentum anregen können, können Token verwendet werden, um Mitwirkende und Benutzer anzuregen, weiterhin Wert in einem Netzwerk zu schaffen.

Aber das bloße Aktivieren der Token-Delegierung reicht bei weitem nicht aus, um das Schwungrad anzuzünden. Es gibt zwei große Kategorien von Änderungen, die hilfreich sein können:

• Ermutigen Sie kompetente und engagierte Delegierte, indem Sie sie angemessen entlohnen, ihre Rolle definieren und ihnen vielleicht eine bestimmte Amtszeit garantieren. 
  • Token können eine Schlüsselrolle bei der Aufrechterhaltung der langfristigen Anreizausrichtung durch Sperrfristen spielen, ähnlich wie leistungsbasierte Aktienoptionen für Vorstandsmitglieder von Unternehmen.
• Halten Sie Delegierte gegenüber Token-Inhabern durch objektive Analyse ihrer Leistung rechenschaftspflichtig. 
  • Transparenz reicht für die Rechenschaftspflicht nicht aus. Token-Inhaber benötigen ebenso wie Wähler gut organisierte Informationen. Prägnante Daten zur Abstimmungstätigkeit und Empfehlungen von bestimmten Experten in definierten Verantwortungsbereichen, wie z. B. Kreditvergabe, können hilfreich sein, um die Rechenschaftspflicht sicherzustellen. 
  • Dies könnte organisationsspezifische Prüfungs- und Berichterstattungsfunktionen umfassen, ähnlich der Rolle, die die Medien bei freien und fairen Wahlen in Demokratien spielen. Es könnte auch öffentlich finanzierte Medienfunktionen umfassen, die in verwandten Organisationen bestehen und von L1-Blockchains und verbundenen Stiftungen finanziert werden. 

Wer verdient noch ein Mikrofon und wie laut sollte es sein?

Delegierte, die Token-Inhaber vertreten, sind ein wichtiger Teil des Systems, aber sie sind nicht die einzigen. Als Vitalik Buterin hat behauptet, In seinem Artikel über dezentrale Governance aus dem Jahr 2016 gibt es viele wichtige Stimmen jenseits der großen Token-Inhaber, und reine Token-basierte Abstimmungen beziehen sie möglicherweise nicht ein. Die Corporate-Governance-Aspekte des politischen Designs von web3 (ein Token, eine Stimme) machen dies zu einem schwierig zu lösenden Problem, da die Token-Gewichte im Allgemeinen auf Gründerteams und institutionelle Investoren ausgerichtet sind. Andere Interessengruppen können Personen sein, die aktiv zu einem Protokoll beitragen, obwohl sie nur wenige oder keine Token besitzen, Benutzer des Protokolls, die möglicherweise keine Token besitzen, und die Vollzeitmitarbeiter des Protokolls. 

Auf der anderen Seite haben Nicht-Token-Inhaber keine direkte Haut im Spiel. Dies kann zu einer Fehlausrichtung der Anreize führen, da sie die wirtschaftlichen Folgen ihres Handelns nicht tragen, insbesondere in offenen Governance-Systemen, die eine aktive Teilnahme durch Debatten oder Vorschläge von Nicht-Token-Inhabern ermöglichen. Traditionell haben diese Akteure (häufig Kunden) die Richtung einer Organisation durch indirekten sozialen oder wirtschaftlichen Einfluss beeinflusst – öffentliche Bewertungen, vorübergehendes Ausprobieren eines Konkurrenten oder letztendlich nicht länger Kunde sein. Aber die Offenheit von web3 zeigt einen Weg zur Teilnahme für jeden auf, der kein „Aktionär“ ist, und schafft damit ein zweischneidiges Schwert. 

Inklusion ist ein Standardproblem in der Unternehmensführung. Wir haben diese Dynamik gesehen kürzlich im Spiel mit aktivistischen Vorschlägen von Minderheitsaktionären, die oft als „Stakeholder-Kapitalismus“ bezeichnet werden. Debatten darüber, wer als relevante Stakeholder gelten und wie die Ansichten von Nicht-Aktionären – einschließlich der Gesellschaft im Allgemeinen, Mitarbeitern und Kunden – widergespiegelt werden sollten, haben zugenommen wichtig. Engine Nr. 1, angeblich ein aktivistischer Investor nur 12.5 Millionen Dollar ausgegeben drei seiner vier nominierten Direktoren in den Vorstand von Exxon gewählt zu haben, einem Unternehmen, das es wert ist über 400 Milliarde US-Dollar, über Bedenken hinsichtlich des Klimawandels und der Unternehmensstrategie.

Inklusion ist auch ein klassisches Thema demokratischer Regierungsführung. Regierungen auf der ganzen Welt haben im Laufe der Geschichte daran herumgebastelt – manchmal zum Guten, manchmal zum Bösen –, wer wählen darf und wie diese Stimmen in politische Macht umgesetzt werden. Oft hat sich diese konstitutionelle Technik auf die physische Geographie konzentriert und jedem geografischen Gebiet einen bestimmten Anteil an politischer Macht durch Bezirke oder Wahlkreise zugewiesen. 

Viele Gesellschaften haben mit Möglichkeiten experimentiert, auch die Vertretung bestimmter Gruppen zu gewährleisten. Dies Sozialgeographie könnte beinhalten Geschlechterquoten für Kandidaten, reservierte politische Positionen für Angehörige bestimmter Kasten, oder „Mehrheit-Minderheit„Distrikte in der US-amerikanischen Web3-Governance können in ähnlicher Weise experimentieren, und einige haben bereits damit begonnen. Dies kann beinhalten:

• Direktes Verteilen von Governance-Token an relevante Gruppen. 
  • Aktuelles Beispiel: Nachträgliche Airdrops an Personen, die einen sinnvollen Beitrag zu einem Protokoll geleistet haben. 
• Schaffung einer separaten Governance-Funktion für einen Wahlkreis. 
  • Aktuelles Beispiel: „Optimismus“Bürgerhaus“, eine Abstimmungskammer, die sich aus Community-Beitragenden zusammensetzt, von denen jeder eine Stimme durch einen nicht übertragbaren Token erhält. Das Bürgerhaus vergibt Fördermittel für Gemeinwohlprojekte.
• Reservieren einiger repräsentativer Slots für bestimmte Gruppen, wie z. B. Vollzeit-Beitragende, aktive Forumsmitglieder oder die Benutzerbasis. 
  • Aktuelles Beispiel: noch keines, aber dies ist ein logischer nächster Schritt, der das Delegiertensystem über das reine Token-Voting hinaus erweitern und vielleicht sogar Beiträge von Vollzeitmitarbeitern einbeziehen kann. 
• Machterteilung an Nicht-Token-Inhaber auf andere Weise
  • Aktuelles Beispiel: Lido's Governance-Vorschlag LDO-Inhabern und stETH-Inhabern doppelte Führungsbefugnisse zu geben, die bei bestimmten Arten von Vorschlägen ein Vetorecht hätten.

Das Gleichgewicht zwischen der Nutzung von Fachwissen und der Wahrung einer breiten Vertretung finden

Repräsentation ist ein wichtiges Ideal, aber realistisches Regieren bedeutet auch, fundierte Entscheidungen zu komplexen Themen zu treffen. Solche Probleme sind in web3 wegen seiner technischen Natur besonders weit verbreitet.

Leider erstellen a Vertreter System steht oft in Spannung mit der Schaffung eines Experte eines. Die Demokratie hat sich dieser Herausforderung seit ihrer frühesten Geschichte gestellt. Sokrates' Abneigung gegen die Demokratie rührte tatsächlich von der Überzeugung her, dass das Regieren Fachwissen erforderte und nicht dem Laien überlassen werden sollte. Er zog eine Analogie zwischen dem Staat und einem Schiff – das „Staatsschiff“ – mit dem Argument, dass wir, genauso wie wir den Navigator auf einem Schiff nicht feuern und die unerfahrene Besatzung navigieren lassen würden, die Führung einer Gesellschaft nicht den vermeintlichen überlassen sollten unkundige Mitglieder der Gemeinde. Doch das andere Extrem – die autokratische Herrschaft durch selbsternannte Experten – ist eindeutig unvereinbar mit freien Gesellschaften.

Im Allgemeinen ist der bevorzugte Ansatz von Demokratien indirekte Verantwortlichkeit. Personen mit einschlägigen Fähigkeiten und Fachkenntnissen arbeiten als Vollzeitbeschäftigte des Staates und müssen sich nicht selbst wählen lassen, sondern unterliegen der Sanktionierung oder Entlassung durch Beamte, die ihrerseits gewählt werden. Es wird angenommen, dass dies zwei Vorteile hat. Erstens, um Arbeitnehmer zu rekrutieren, denen vielleicht das Interesse oder „Charisma“ fehlt, Politiker zu werden, die aber über entscheidende Fähigkeiten und Kenntnisse verfügen; und zweitens, um zumindest eine gewisse Trennung zwischen der Arbeit dieser Angestellten und dem intensiven und manchmal kurzsichtigen Druck der Wählerschaft zu schaffen. 

Corporate Governance funktioniert ähnlich. Die Direktoren des Verwaltungsrats sind im Großen und Ganzen mit gewählten Delegierten der Aktionäre verwandt. Sie beaufsichtigen wiederum die Führungskräfte, die das Unternehmen leiten. Die Führungskräfte müssen sich nicht selbst zur Wahl stellen, sind aber gleichzeitig den Aktionären indirekt rechenschaftspflichtig. Es wird nicht erwartet, dass der Vorstand die abstrusen täglichen Entscheidungen kennt, die die Führungskräfte für das Unternehmen treffen, aber es wird erwartet, dass er bewertet, ob die Führungskräfte insgesamt gute Arbeit leisten. 

Ein nützliches Modell für web3: Indirekte Rechenschaftspflicht

Heutzutage haben web3-native Organisationen die indirekte Rechenschaftspflicht kaum genutzt. Sie sollten. Es gibt zwei allgemeine Ansätze, die sie ausprobieren könnten:

• Geben Sie Vertretern, ob ernannt oder vom Volk gewählt, formelle Aufsichtsbefugnisse.
  • Dies käme vielleicht dem Corporate-Governance-Modell am nächsten, obwohl die Delegierten in web3 mehr Befugnisse haben könnten als Unternehmensvorstände, und Token-Inhaber könnten aufgefordert werden, gegebenenfalls eine größere Vielfalt direkter Abstimmungen vorzunehmen.
  • Wie allgemein sowohl in Unternehmenschartas als auch in Verfassungsstudien umrissen, ist eine kritische Aufsichtsbefugnis die „Macht des Geldbeutels“. Im Fall von web3 würde dies die Befugnis bedeuten, die Finanzen der Gemeinschaft zu überwachen, was die Fähigkeit impliziert, bestimmte Positionen, Projekte und Gruppen innerhalb der Organisation zu finanzieren oder zu definanzieren. 
• Erstellen Sie ein Exekutivkomitee, das entweder (a) Delegierte mit den meisten delegierten Token oder (b) Vollzeitmitarbeiter umfasst, die von den Delegierten eingestellt werden. Das Exekutivkomitee wäre verantwortlich für die Überwachung der Belegschaft und die Formulierung einer einheitlichen Vision für die Organisation.
  • Dies käme einem parlamentarischen Modell oder einer Kommunalverwaltung im Stil eines „Ratsmanagers“ in den Vereinigten Staaten näher.

Es ist immer noch wichtig, das zu beachten in Gestaltung eines beliebigen Governance-Systems, sollten die Akteure keine Informationsasymmetrien schaffen, die die Anwendung von Wertpapiergesetzen auf die zugrunde liegenden Token erforderlich machen könnten, um Inhaber und Benutzer zu schützen. Insbesondere müssen Gemeinschaften sicherstellen, dass Governance-Designs nicht dazu führen, dass der Wert des zugrunde liegenden Tokens wesentlich von den „Managementbemühungen“ solcher Vertreter abhängt, da in solchen Fällen die Token von der SEC als Wertpapiere angesehen werden könnten . [Weitere Informationen zu Prinzipien und Modellen für die Dezentralisierung, insbesondere für Bauherren, finden Sie unter dieses Stück (einschließlich Links zu einem ausführlicheren Artikel) von Miles Jennings; und für weitere Informationen zu rechtlichen Rahmenbedingungen speziell für DAOs siehe Diese Serie.]

Vertrauen, aber verifizieren

Mit einem System, das Repräsentation und Fachwissen ausbalanciert, wird die Aufsicht lebenswichtig. Die Token-Inhaber im Allgemeinen müssen darauf vertrauen, dass die festangestellte Belegschaft der dezentralisierten Organisation – die Expertengruppe – in ihrem besten Interesse handelt, genauso wie Wähler und Politiker der Bürokratie vertrauen müssen und die Aktionäre den Führungskräften vertrauen müssen und Mitarbeiter der Firma. Dieses Vertrauen kann niemals vollständig sein, und es erscheint nicht auf magische Weise. Stattdessen existiert es in einem empfindlichen Gleichgewicht, das auf einer Grundlage von aufgebaut ist glaubwürdige Aufsicht. 

Die Legislative ist mit der Überwachung der Bürokratie beauftragt und hat in den meisten politischen Systemen weitreichende Befugnisse, um ihre Aktivitäten zu untersuchen. In ähnlicher Weise hat der Vorstand bei der Corporate Governance die Befugnis, das Unternehmen zu prüfen und seine Handlungen zu untersuchen. 

Derzeit konzentrieren sich die Delegierten dort, wo sie in web3 vorhanden sind, hauptsächlich darauf, Vorschläge zu sehen und darüber abzustimmen. In Zukunft wird es für sie oder ein repräsentatives Gremium selbstverständlich sein, im Namen der Token-Inhaber die Aufsicht über die fest angestellte Belegschaft zu übernehmen. Es gibt mehrere potenzielle Elemente, die dazu beitragen, dass dies gut funktioniert:

• Beauftragen Sie bestimmte Vertreter formell mit der Überwachung der Belegschaft.
• Stellen Sie Ressourcen wie professionelles Personal bereit, um den Delegierten zu helfen, die Belegschaft zu prüfen, Budgets zu untersuchen und die Leistung zu bewerten.
• Reservieren Sie eine kleine Anzahl kritischer Entscheidungen für Referenden der Token-Inhaber. Dies könnte zum Beispiel eine jährliche Abstimmung über den Gesamthaushaltsplan beinhalten. Indem diese Abstimmung selten und äußerst wichtig wird, kann es möglich sein, eine ausreichende, informierte Teilnahme aufrechtzuerhalten.

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web3 ist neu, aber Governance ist es nicht. Wir basteln seit Jahrhunderten. Aufbauend auf dem, was wir von traditioneller Governance lernen können, können web3-Organisationen die Macht der Repräsentation nutzen, Fachwissen und Repräsentativität in Einklang bringen und Mechanismen entwickeln, um Aufsicht und Vertrauen sicherzustellen. 

Aber Web3-Organisationen sollten hier nicht aufhören. Sie können viel weiter und schneller gehen als herkömmliche Formen der Regierungsführung. In der physischen Welt sind Demokratieexperimente langsam. Es könnte Jahrzehnte oder sogar Jahrhunderte dauern, um herauszufinden, ob eine Form der Verfassung besser funktioniert als eine andere. In web3 führen Protokolle kontinuierliche Experimente durch, um neue Formen der Repräsentation zu entwickeln und zu testen, wodurch das Potenzial für schnellere Governance-Zyklen geschaffen wird. 

Weiter, der Engagement Die Macht von Blockchains wird besonders mächtig, wenn sie mit den Werkzeugen der Demokratie kombiniert wird, weil die Demokratie das Versprechen gibt Eigentumsrechte und das System um sie herum wird im Code in die Zukunft fortbestehen. Zusammen bieten sie die Möglichkeit, gut geführte Plattformen zu schaffen, die glaubwürdige und dauerhafte Verpflichtungen mit Gegenparteien eingehen und neue Formen der Wirtschaftstätigkeit freisetzen können Wachstum. 

Diese Eigenschaften machen web3 zu einem unschätzbaren Wert Laboratorium für demokratische Regierungsführung– das Thema, das wir in der Fortsetzung dieses Essays ansprechen werden, in dem wir darlegen, wie Web3-Anwendungen den Social Media- und Handelsplattformen der Zukunft eine effektive Governance verleihen können.

Andrew Hall ist Professor für politische Ökonomie an der Graduate School of Business der Stanford University (seit 1. Juli) und Professor für Politikwissenschaft. Er berät Technologieunternehmen, Startups und Blockchain-Protokolle zu Themen an der Schnittstelle von Technologie, Governance und Gesellschaft.

Porter Smith ist Deal Partner im Krypto-Team von a16z.

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