Neugestaltung der Lieferkette mit Ryan Petersen von Flexport

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Ryan Petersen, Co-CEO und Gründer von Flexport, unterhält sich mit a16z-Wachstumsredakteur Das Rush in einem Kamingespräch, das im a16z-Büro in San Francisco aufgezeichnet wurde. Sie beginnen mit der Frage, warum Ryan sich – von allen Problemfeldern, an denen er arbeiten möchte – für die Verbesserung der Widerstandsfähigkeit der Lieferkette entschieden hat. Sie behandeln dann, wie komplex die Lieferkette im Zeitalter des E-Commerce ist, sich entwickelnde Kundenerwartungen und letztendlich, wie wir unsere Lieferkette neu gestalten können, um sie zu erfüllen.

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INHALTSVERZEICHNIS

Warum ein Supply-Chain-Startup?

Das: Ich möchte am Anfang beginnen, weil Sie sich entschieden haben, einen Großteil Ihres Erwachsenenlebens dieser Mission der Verbesserung der Lieferkette und des globalen Handels zu widmen. Warum diese Mission und dieser Problemraum?

Ryan: Danke, dass ich hier bin. Es gibt ein paar Blickwinkel, aus denen ich mich dem nähere. Sehen Sie sich zum einen das Tortendiagramm des BIP an und wo wird das ganze Geld ausgegeben? Wo ist die ganze Aktivität in der Wirtschaft? Wenn Sie jede dieser Scheiben durch die Anzahl der Stunden der Computerprogrammierung dividieren würden, die angewendet wurden, würden Sie sehen, dass die Logistik eine der größten Chancen der Welt ist. Dies ist ein unglaublich wichtiger Raum. Der Handel macht 47 % des BIP aus, und doch, als ich Anfang der 2000er, Ende der 90er Jahre ein Unternehmen führte, das Motorräder aus Asien importierte und im Internet verkaufte, war das nur ein Albtraum.

Hier ist etwas, das wirklich wichtig ist. Sie können seine Bedeutung an der Anzahl der ausgegebenen Dollars und der Größe im Verhältnis zum BIP messen, aber es war auch das Rückgrat der Weltwirtschaft. Es ist das Kreislaufsystem der Weltwirtschaft.

Auf vielen Ebenen könnte ich argumentieren, dass der Schiffscontainer die wichtigste Erfindung des 20. Jahrhunderts war. Wir haben die Versandkosten um etwa 99 % gesenkt. Früher mussten wir diese Schiffe beladen, knochenharte Arbeit, Sachen von Hand auf die Schiffe tragen. Doch der Schiffscontainer wurde in den 60er Jahren erfunden und in den 70er Jahren eingesetzt und hat sich seitdem nicht wirklich verändert. Fast keine Innovation.

Jeder, der versucht hat, aktiv etwas über Grenzen hinweg zu versenden, wird Ihnen sagen, dass dies ein Albtraum ist. Die meisten kleinen Unternehmen können das nie. Nur 3 % der Unternehmen kaufen und verkaufen derzeit Waren grenzüberschreitend. Wie stehen die Chancen, dass jedes andere Unternehmen alle seine besten Anbieter vor Ort hat?

Wenn Sie etwas sehen, das so wichtig und so schwierig ist und für das so viele Dollar ausgegeben werden, ist es eine gute Heatmap, wo Sie sich bewerben können. Also habe ich vor 20 Jahren damit angefangen.

Wenn Sie etwas sehen, das so wichtig und so schwierig ist und für das so viele Dollar ausgegeben werden, ist es eine gute Heatmap, wo Sie sich bewerben können. -Ryan Petersen, Flexport Click To Tweet

Wo Flexport begann und wie sie expandierten

Das: Es ist interessant, weil Sie diese Metapher des Kreislaufsystems und all der Schmerzpunkte verwenden, was meiner Meinung nach erklärt, warum die Leute es noch nie wirklich angegangen sind. Es ist einer der schwierigsten und komplexesten Bereiche in der Lieferkette. Wie haben Sie entschieden, wo Sie anfangen sollen, wenn Sie das wissen? Und wie haben Sie dann darüber nachgedacht, wann und wo Sie expandieren?

Ryan: Wir profitieren sehr von meiner eigenen Naivität, meinem naiven Optimismus, wie ich es gerne nenne. Ich habe nie in der Branche gearbeitet. Ich war ein Kunde der Industrie, der Motorräder verschiffte, und verkaufte später Daten an die Industrie in einem anderen Unternehmen, das ich gründete. Ich wusste genug, um gefährlich zu sein. Ich wusste, wie das Kundenerlebnis sein sollte. Ich wollte, dass dieses Dashboard mir einen Überblick über meine gesamte Fracht gibt, mir sagt, was es kosten würde, wann die Dinge ankommen würden, was all diese seltsamen Begriffe bedeuten. Die Industrie verwendet immer noch Viking English. Wir sagen Konnossement statt Laden.

Das: Ich wusste das nicht.

Ryan: Es gibt viele Akronyme und Codewörter, also wollte ich ein einfaches Dashboard, um mir beizubringen, was all das Zeug bedeutet. Man könnte es TurboTax für den Import nennen, und der Ort, an dem wir angefangen haben, war TurboTax-ähnlich. Es war der Zoll, wo Sie Ihre Steuern zahlen, um in das Land einzureisen. Hier lebt der meiste komplizierte Papierkram, wo die Daten leben. Wenn Sie eine Ware durch den US-Zoll abfertigen wollen, müssen Sie die Handelsrechnung und den Frachtbrief, Packlisten, all diese unglaublich reichhaltige Dokumentation und letztendlich strukturierte Daten vorlegen, die Sie jetzt verstehen lassen: „Was macht diese Firma? Welche anderen Dienstleistungen würden sie kaufen wollen?“

Wir haben als Zollabfertigung angefangen. Es ist die Klebrigkeit. Wir sagen in der Branche: „Sie gehen mit Ihrem Spediteur aus, aber Sie heiraten Ihren Zollagenten.“ Es ist ein Compliance-Service. Es geht nicht darum, Kosten zu sparen. Fracht ist eine Ware, und jeder möchte den günstigsten Frachtanbieter wählen, den er finden kann. Aber beim Zoll versuchst du nicht, Geld zu sparen, du versuchst sicherzustellen, dass du dich an die Vorschriften hältst, du verstößt gegen keine Regeln. Sie möchten, dass es Ihr Aufzeichnungssystem ist, in dem Sie alles für zukünftige Audits verfolgen. Wir haben als Zollagent angefangen und dann von dort aus expandiert.

Was wir ziemlich früh zu meiner Bestürzung feststellten, war, dass wir alles viel früher erledigen mussten. Ich dachte, wir würden einfach viele Jahre als Custom Broker herumhängen und der beste Custom Broker sein, der sich am meisten einwählt. Wir haben als Startup-Zollabfertigung festgestellt, dass uns am Anfang niemand wirklich vertraut hat. Wir mussten unsere Marke aufbauen.

Wir bekamen alle Problemfälle, wo andere Spediteure ihren Zoll nicht erledigten. Rote Fahne, oder? Warum erledigt diese Person den Zoll mit mir und die Fracht mit jemand anderem? Wir hatten am Anfang viele Problemfälle. Schnell mussten wir expandieren, um Frachtdienste anzubieten. Jetzt bieten wir Frachtversicherung, Finanzierung für die Ware an. Unser wichtigstes Produkt ist wahrscheinlich unser Auftragsverwaltungsprodukt, mit dem Sie Bestellungen an Ihre Fabriken aufgeben und diese in Lieferungen umwandeln. Jetzt haben wir diese Transaktion durch unsere Schienen laufen lassen und können Ihnen darüber hinaus all diese anderen Dienstleistungen anbieten.

Wir haben als Startup-Zollabfertigung festgestellt, dass uns am Anfang niemand wirklich vertraut hat. Wir mussten unsere Marke aufbauen. -Ryan Petersen, Flexport Click To Tweet

Führungswechsel und Entwicklung zu einem globalen Logistikunternehmen

Das: Von dieser anfänglichen Expansion haben Sie diesen Punkt erreicht, an dem Sie ein globales Logistikunternehmen sind. Ich habe gehört, dass Sie Amazon als dieses Unternehmen bezeichnen, das Sie wirklich dafür bewundern, wie es mit der Komplexität der Logistik umgeht. Tatsächlich haben Sie jetzt als Ihren Co-CEO Dave Clark, der früher CEO von Worldwide Consumer bei Amazon war. Kannst du ein bisschen über diese Entscheidung sprechen? Wie und warum hast du Dave reingebracht?

Ryan: Ehrlich gesagt denke ich, dass Amazon das interessanteste und wichtigste Unternehmen der Welt ist. Sie haben viel darüber herausgefunden, wie man in großem Maßstab unternehmerisch tätig werden kann. Ein Großteil davon stammt aus der Tätigkeit in Unternehmen mit relativ niedrigen Margen, die nicht den Luxus haben, einfach viele Leute einzustellen und zu hoffen, dass sie eines Tages etwas Interessantes tun, wie einige der anderen großen Technologieunternehmen. Sie müssen ständig weiterarbeiten und Innovationen liefern.

Es ist ziemlich selten, dass ein großes, riesiges Unternehmen herausgefunden hat, wie man wirklich ein Team aus kleinen Unternehmen und kleinen Geschäftseinheiten ist. Für mich ist es eine Falte im Gesetz der großen Zahlen. Das Gesetz der großen Zahlen besagt: „Wenn du wirklich groß wirst, verlangsamt sich deine Wachstumsrate.“ Aber wenn Sie tatsächlich nur eine Ansammlung kleiner Unternehmen sind und jede dieser kleinen Einheiten sehr schnell wachsen kann, dann kann das Ganze plötzlich sehr schnell wachsen.

Ich bin seit langem ein großer Fan von Amazon und studiere sie von außen. Ich lerne dazu. Ich genieße den Prozess sehr. Ich denke, es ist intellektuell anregend – wie steigert man die Effizienz einer Belegschaft? Dinge wie das Toyota Production System oder WE Deming studieren. Es gibt viele großartige, fast zutiefst philosophische Arbeiten darüber, wie man operative Exzellenz erreicht und Qualität vorantreibt. Aber ich lerne on the job, wofür es in unserer Branche keine Entschuldigung gibt. Wir brauchen mehr Erfahrung.

Ich war auf der Suche nach einer starken Nummer zwei, die unsere Fähigkeit, im Namen unserer Kunden wirklich qualitativ hochwertige und hocheffiziente Abläufe zu führen, sofort verbessern könnte. Natürlich ist Amazon der Ort, an dem ich suche.

Eines meiner Geheimnisse für die Rekrutierung ist zunächst einmal, dass ich es selbst mache, wenn ich die Rekrutierung von Führungskräften mache. Ich verlasse mich nicht auf externe Suchfirmen. Ich erstelle meine eigene Liste und verfolge diese in Google Sheets. Nichts Besonderes. Ich gehe einfach mein eigenes Netzwerk durch und frage alle in meinem Netzwerk, wem sie mich vorstellen würden, nur um von ihnen zu lernen. Ich sage: „Schaut, Nicht-Anhaften an Ergebnissen. Ich will nur lernen.“ Wenn jeder dieser Leute mir drei Leute gibt und jeder dieser Leute mir drei Leute gibt, dann haben Sie so etwas wie dieses Krebsgeschwür, das Sie schließlich bei jedem bekommen.

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Die Auswirkungen des E-Commerce auf die Lieferkette

Das: Ich wollte Talent Supply Chain sagen. Ich möchte auf diese Idee zurückkommen, was nötig ist, um das weltbeste operative Unternehmen zu werden. Aber ich möchte zuerst einen Schritt zurücktreten und allgemeiner über die Lieferkette sprechen. Sie haben Ihre Bewunderung für Amazon erwähnt. Wirklich, niemand verkörpert den Aufstieg des E-Commerce mehr. Welche Auswirkungen haben E-Commerce und das Internet Ihrer Meinung nach auf die Lieferkette und deren Funktionsweise?

Ryan: Sie wollen bei den Kunden ansetzen, bei uns allen. Das Internet hat uns, Sie und mich, und alle anderen da draußen, auf eine Weise in die Hand genommen, wie wir es noch nie zuvor gesehen haben.

Im Zeitalter der Massenmedien schalteten Unternehmen nur eine Fernsehwerbung für das Produkt, das sie verkauften, und dann pumpten sie Ihnen das einfach in den Rachen. Sie brauchten nur eine begrenzte Anzahl von SKUs, was auch immer im Grunde im Fernsehen lief. Die Kunden hatten keine große Auswahl. Sie könnten den Energizer oder den Duracell kaufen. Es gab 2 Möglichkeiten für eine Batterie, und sie waren zufällig in den Läden. Die Marken hatten die Kontrolle. Diejenigen, die sich Massenmedien leisten konnten, hatten die Kontrolle.

Jetzt mit dem Internet gibt es nur eine Million Möglichkeiten. Sie haben jede mögliche Marke von Batterien, die da draußen sind. Eine Batterie ist wahrscheinlich ein seltsamer Fall, aber für jede Produktkategorie gibt es eine Million Möglichkeiten. Jeder ist einzigartig. Sie können das bekommen, was Ihrem persönlichen Geschmack entspricht. Sie sind auch insofern verantwortlich, als sie dieses Produkt jetzt besser haben. Sie sind nicht bereit, eine Woche zu warten.

In der Ära des Sears-Katalogs konnte man bestellen und bekam es in drei Wochen. Nun, Sie gehen pleite, wenn Sie nicht in zwei Stunden liefern können. Das ist eine ganz andere Lieferkette.

Unternehmen, die nicht in der Lage waren, eine Lieferkette zu betreiben, die so reaktionsschnell ist, können eine größere Auswahl an Auswahlmöglichkeiten haben, weil wir alle einzigartig sind und unsere Auswahlmöglichkeiten und gewisse Vorteile haben wollen, um ein Internet zu nutzen Analogie, wie ein CDN… Sie wollen diese Waren in der Nähe des Kunden haben, damit sie sehr, sehr schnell dort ankommen.

In der alten Welt konnten Sie ein Vertriebszentrum mitten in den Vereinigten Staaten haben und von dort aus an Ihr Filialnetz vertreiben. Es musste nicht super auf die Kundennachfrage reagieren. Die Kundennachfrage war ziemlich vorhersehbar. Sie haben irgendwie immer die gleiche Anzahl dieser Batterien oder was auch immer gekauft. Es musste nicht sehr agil sein.

In der modernen Welt gibt es plötzlich diese Vielzahl von Marken, und alles muss nah an den Rändern gespeichert werden. Marken müssen über mehrere Fulfillment-Zentren verfügen. Sie benötigen ungefähr fünf Fulfillment-Zentren, um eine landesweite Lieferung innerhalb von zwei Tagen zu erhalten. Am nächsten Tag sind es eher 16 Fulfillment-Center. Wenn Sie am selben Tag arbeiten möchten, benötigen Sie in fast jeder Postleitzahl einen. Wenn Sie eine Lieferung innerhalb von zwei Stunden wünschen, ist das eine ganz andere Konfiguration der Lieferkette.

Um in die Welt zu gelangen, in der Sie am selben Tag oder am nächsten Tag liefern, müssen Sie jetzt Ihr Inventar ausgleichen, denn wenn Sie zu viel Inventar auf den Markt bringen und es sich nicht verkauft, gehen Sie bankrott. Sie sitzen auf all diesem Betriebskapital, diesem Inventar, das keine Rendite bringt. Zu wenig, und Sie verlieren den Kunden, und er wird nie wiederkommen. Sie kaufen die Marke Ihres Konkurrenten. Das ist das grundlegende Problem.

Diese Logistikteams der typischen Marke wissen nicht einmal wirklich, dass das das Problem ist, das sie lösen. Sie sind immer noch an eine Welt gewöhnt, in der sie sich nur um den Frachtpreis kümmern, und sie wollen die billigste Fracht kaufen. Das ist, was sie denken, ihr Job, wenn ihr Job geworden ist: Wie sorge ich für ein Kundenerlebnis? Wie ermögliche ich es unserem Vertrieb und Marketing, das Produkt auf Lager zu haben, damit sie diese Kunden gewinnen, ein Wachstumsmotor und ein Motor für das Kundenerlebnis sein können? Und wie befähigen sie dann ihren CFO, nicht auf zu vielen Beständen zu sitzen?

Es ist eine ganz andere Sache, und ehrlich gesagt, die meisten Unternehmen, mit denen wir aufgewachsen sind, diese Kultmarken, sind links und rechts bankrott gegangen. Wenn Sie „Einzelhandelsapokalypse“ googeln und sich nur die Anzahl der Unternehmen ansehen, die gescheitert sind, sind ikonische Marken, mit denen wir aufgewachsen sind. Es ist wirklich traurig. Ich denke nicht, dass das so sein muss.

Wir haben hier gewissermaßen einen doppelten Zweck. Einer besteht darin, dem neuen Zeitalter der Marken beim Aufstieg zu helfen und nicht dieses große Logistik-Supply-Chain-Team einstellen zu müssen, das nur Papier schiebt und sich nur um den Frachtpreis kümmert, sondern tatsächlich befähigt zu sein, diese Probleme zu lösen, ohne einen großen einzustellen Team, weil Sie es nicht mehr brauchen. Das lagern Sie in die Cloud aus. Das ist ein Aspekt unserer Arbeit. Wir helfen diesen kleinen Unternehmen, ohne Bürokratie wirklich schnell zu wachsen.

Die andere ist, wie Sie diesen Unternehmensmarken, diesen berühmten Unternehmen helfen, sich durch eine Welt des E-Commerce zu verwandeln und nicht zu sterben. Beides sind wirklich wichtige Missionen für uns.

In der Ära des Sears-Katalogs konnte man bestellen und bekam es in drei Wochen. Nun, Sie gehen pleite, wenn Sie nicht in zwei Stunden liefern können. Das ist eine ganz andere Lieferkette. -Ryan Petersen, Flexport Click To Tweet

Wie die Daten fließen, funktioniert die Lieferkette

Das: In gewisser Weise kann der zweite meiner Meinung nach fast schwieriger sein. Ich habe Sie in der Vergangenheit sagen hören, dass eines Ihrer Ziele darin besteht, die Lieferkette so belastbar und zuverlässig wie das Stromnetz zu machen. Es ist eine Sache, das in normalen Zeiten zu tun. Es ist eine andere Sache, dies zu tun, wenn eine Pandemie auftritt und ein Krieg in der Ukraine, die diese Verzögerungen, Störungen und Engpässe verursachen, von denen wir gelesen haben.

Was braucht es, um die Lieferkette an diesen Punkt zu bringen? Da Sie von einer architektonischen Verschiebung der Lieferkette sprechen, was ist erforderlich, um diesen alten Akteuren dabei zu helfen, dorthin zu gelangen?

Ryan: Das grundlegende Problem in der Lieferkette ist, dass wir eine Kette sind. Es gibt viele Unternehmen. Bei einer typischen Transaktion, bei der wir beispielsweise eine Warenpalette, einen Kubikmeter Waren, von einer Fabrik in einer Stadt in Hangzhou, China, nach St. Louis, Missouri, transportieren. Bei einer solchen Transaktion haben Sie mindestens 12 Unternehmen, die entweder die Waren physisch berühren oder an der Bereitstellung von Kapital beteiligt sind, wie Handelsfinanzierung oder ein Akkreditiv, Frachtversicherung, Bankzahlungen. An dieser Transaktion sind mindestens 12 und bis zu 20 Unternehmen beteiligt. Sie bekommen Informationsengpässe.

Die Warenengpässe sind berühmt, und wir sehen die vor der Küste wartenden Schiffe und all die Probleme. Aber was parallel passiert, ist, dass die Daten nicht fließen. Menschen in jeder Phase müssen Daten erneut in ein System eingeben oder sich nicht die Mühe machen, PDFs weiterzuleiten. Wir nennen es Spedition. Ich scherze oft, dass es Fracht-E-Mail-Weiterleitung genannt werden sollte, weil Sie nur Anhänge per E-Mail zwischen all diesen verschiedenen Unternehmen versenden und versuchen, es zu streiten. Es führt zu einer suboptimalen Entscheidungsfindung.

Wenn Sie perfekte Informationen hätten, würden Sie sicherstellen, dass der LKW am Flughafen wartet, wenn das Flugzeug landet, oder am Seehafen, wenn der Container auftaucht. Sie würden alles einwählen. Jeder LKW würde angemessen geplant, und Sie würden alle fünf Minuten neu planen, sodass Sie bei Verzögerungen automatisch einen neuen Plan erstellen und Container neu zuweisen. Fast nichts davon kann passieren, weil es kein System gibt. Es sind 12 verschiedene Unternehmen, die jeweils ihr eigenes IT-System betreiben, oder in vielen Fällen Leute in Lagern mit Klemmbrettern und überhaupt keinen IT-Systemen.

Es gibt 2 mögliche Lösungen. Einer davon ist, dass ein riesiges Megaunternehmen alle Vermögenswerte von Haus zu Haus besitzt und ein IT-Backbone für alle schafft. Die andere besteht darin, ML und Data Science zu nutzen und es im Interesse der Vermögenseigentümer zu machen, auf die Plattform zu kommen.

Das: Fast so wie Daten die neue Art von Killer-Assets sind.

Ryan: Es sollte sein. Sie sollten in der Lage sein, wirklich Erkenntnisse zu generieren. Je mehr Transaktionen fließen, desto klüger werden Sie. Wie werden wir diesen Container weiterleiten? Ihr wisst im Voraus: „Ach, wisst ihr was, es gibt gerade einen Engpass in LA. Lassen Sie es uns durch Oakland leiten.“ Dinge wie diese, in denen die Industrie nicht so gut war.

Es war wirklich interessant, letztes Jahr zuzusehen, wir hatten 100 Containerschiffe, die vor dem Hafen von LA warteten, und nur fünf, die hier in der Bucht vor der Küste von Oakland warteten. Sie müssen an Oakland vorbeifahren, um nach LA zu gelangen. Warum halten sie nicht an und laden das Zeug einfach ab? Es ist schwer. Sie haben die Daten nicht. Sie sind nicht in der Lage, in Echtzeit zu kommunizieren, agile Entscheidungen zu treffen usw. Aber das wird die Zukunft sein, nämlich Technologie und Daten zu nutzen, um Assets intelligenter zu routen.

Das: Ich könnte problemlos den ganzen Tag bleiben und über die Lieferkette reden, aber ich weiß, dass wir jetzt an der richtigen Zeit sind. Vielen Dank, Ryan, dass Sie heute zu uns gekommen sind und mit uns gesprochen haben.

Ryan: Freut mich. Freut mich. Danke für die Einladung.

Die Warenengpässe sind berühmt, und wir sehen die vor der Küste wartenden Schiffe und all die Probleme. Aber was parallel passiert, ist, dass die Daten nicht fließen. -Ryan Petersen, Flexport Click To Tweet

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