„The Broken Cycle“: Die DNA einer erfolgreichen Transformationsorganisation (Teil 2) (Prateek Duhan)

In dieser Serie untersuchen wir, wo Finanzinstitute auf dem Weg zum Aufbau leistungsstarker Veränderungsorganisationen stolpern und ihre Fähigkeit einschränken, eine sinnvolle strategische Transformation durchzuführen.

Eine ausgereifte Transformationsorganisation ist eine fein abgestimmte Maschine, deren alle Teile aufeinander abgestimmt sind. Sobald diese Maschine betriebsbereit ist, springt sie nach vorne und lässt alle ihre Konkurrenten im Dreck zurück – eine gut geölte Änderungsorganisation ist ein Superauto, das Ihnen helfen wird, das Rennen zu gewinnen.

Leider investieren viele Finanzinstitute in ihre Transformationsfähigkeiten, als würden sie ein altes Auto warten, das in einer Maschinenwerkstatt von einem unerfahrenen Mechaniker modifiziert wurde und gut dazu geeignet ist, einfach die Autobahn entlang zu rumpeln. Eine solche Maschine weigert sich, die Erwartungen zu erfüllen, egal wie viel unter der Haube herumgebastelt wird.

Wie im ersten Teil dieser Serie besprochen, gibt es drei Hauptsäulen, um die herum alle erfolgreichen Veränderungsorganisationen aufgebaut sind. Diese Säulen arbeiten optimal, sind synchronisiert und speisen sich gegenseitig. Die Strategie treibt die Vision voran, die Vision leitet die Ausführung und die Ausführung speist die Strategie. Der Kreislauf setzt sich immer weiter fort, mit dem ultimativen Ziel, die betriebliche Effizienz zu optimieren und kontinuierlich zu lernen, um Prozesse zu verbessern.

Der Zyklus informiert die Entscheidungsfindung und fördert Transparenz und Eigenverantwortung auf allen Ebenen. Dies wird zum Schlüssel zur Förderung einer Kultur der Innovation und Transformation. Aus unserer Erfahrung, was in der Branche selten vorkommt. Schauen wir uns an, warum.

„Bauen wir die richtigen Dinge?“ – Auch wenn es auf den ersten Blick nuanciert erscheint, ist es ein völlig anderes Unterfangen, eine Technologielösung oder ein großes Programm von oben nach unten vorzuschreiben, um den Umsatz zu steigern, Kosten zu senken oder Risikovorfälle zu beseitigen, als sich Ziele zu setzen, um den Umsatz zu steigern, Kosten zu senken oder Risikovorfälle klar zu eliminieren messbare Metriken und ermöglicht es denjenigen, die der Lösung am nächsten sind, zu bestimmen, wie diese Ziele am besten erreicht werden können.

Dies ist ein klassisches Beispiel für Organisationen, die Geschäftsleistung mit Geschäftsergebnissen gleichsetzen, und zeigt, wie Finanzinstitute – selbst auf den höchsten Ebenen – dazu neigen, sich auf das „Wie“ zu konzentrieren und dem „Warum“ viel weniger Beachtung zu schenken. Dies führt typischerweise dazu, dass begrenzte Ressourcen und Energie auf kurzsichtig fokussiertes Lösungsdesign gelenkt werden, was sie von der Entwicklung von Strategien ablenkt, um anhaltenden Erfolg sicherzustellen.

„Bauen wir die Dinge richtig?“ – Nachdem wir das „Warum“ identifiziert haben, muss das „Wie“ von den Change-Experten definiert werden. Allzu oft übernehmen Interessenvertreter die Verantwortung dafür, wie eine Lösung funktioniert: wie eine Lösung aussehen und funktionieren muss, wie sie es tun muss und wann sie sie benötigen. Sie haben das Bedürfnis, jeden Schritt ihrer Lieferteams zu kontrollieren, eine Notwendigkeit, die in erster Linie auf mangelndes Vertrauen und mangelnde Transparenz zurückzuführen ist. Selbst für die Unternehmen, die auf neue Methoden der Technologiebereitstellung umsteigen, bleiben noch erhebliche Narben aus den alten Wasserfalltagen zurück.

Die Auswirkungen dieser Eingriffe auf die Technologiefähigkeiten können verheerend sein, da Lösungen in eine Zwangsjacke gesteckt und Innovationen erstickt werden. Schlimmer noch, dies trifft die Moral der Beteiligten am härtesten, schränkt ihre Innovationsfreiheit ein und schränkt die Fähigkeit der gesamten Organisation ein, innovative Lösungen zu liefern und sich von der Masse abzuheben.

„Erbringen die Dinge, die wir bauen, die Ergebnisse, die wir erwartet haben?“ – Den meisten Organisationen fehlt es an Mitteln, um effektiv nachzuverfolgen, ob ihre Bemühungen die gewünschten Ergebnisse erzielen. Verbringen Sie endlose Stunden damit, herumzukratzen, um Daten und Trends für Berichte zusammenzustellen. Das Wasser wird noch weiter getrübt, wenn Einzelpersonen Daten auf der Grundlage ihres persönlichen Wissens (oder dessen Mangels) interpretieren oder diese Daten massieren möchten, um potenzielle harte Schläge abzuschwächen. Im besten Fall sagen Ihnen diese Berichte nichts, im schlimmsten Fall könnten sie Sie in die falsche Richtung weisen.

Organisationen, die sich auf den Aufbau von Analyse- und Berichtsfunktionen konzentrieren, um ihre Geschichte nahezu in Echtzeit zu erzählen, werden endlich am Sweet Spot der Technologieentwicklung ankommen, wo sie ihre Technologieagenda im Gleichschritt mit ihren strategischen Zielen und Vorgaben halten können, was alles ist Erfolgreiche Transformation basiert letztlich auf.

Funktioniert eine der Säulen nicht optimal, kommt es zum Zusammenbruch des Kreislaufs. Es ähnelt einer Fahrt durchs Land, entweder ohne Karte oder in einem defekten Fahrzeug oder sogar mit von der Straße abgelenkten Augen. Das Vorhandensein eines dieser Probleme würde eine erhebliche Hürde darstellen – eine Kombination aus mehreren wird katastrophal. Daher ist es entscheidend, dass Sie schnell erkennen können, was mit den Säulen in Ihrer Organisation nicht stimmt. Je früher Probleme verstanden werden, desto schneller können Lösungen zu deren Behebung implementiert werden.

Wie Henry Ford sagte: „Der einzige wirkliche Fehler ist der, aus dem wir nichts lernen“. Um bei diesem Thema zu bleiben, werden wir uns in unseren kommenden Blogs dieser Serie detaillierter mit jeder der drei Säulen befassen und überlegen, wie wir Fehler in wertvolle Lektionen umwandeln können.

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