Der große VC-Reset: Kein Platz für schlechte Produkte

Der große VC-Reset: Kein Platz für schlechte Produkte

Zeitstempel: 27. Juli 2023, 8:17 Uhr
Der große VC-Reset: Kein Platz für schlechtes Produkt PlatoBlockchain Data Intelligence. Vertikale Suche. Ai.

Eine berauschende Kombination makroökonomischer Faktoren hat die Ära des „freien Geldes“ beendet, auf der viele Wachstumsinvestoren und die von ihnen unterstützten Unternehmen aufgebaut waren. Die Kombination aus dem Russland-Ukraine-Krieg, den wirtschaftlichen Folgen von Covid und dem Brexit hat zu einer hartnäckig hohen Inflation und reaktiv steigenden Zinssätzen geführt. Wachstumsinvestoren selbst empfinden das Fundraising-Umfeld als schwierig, da der Wettbewerb um LP-Fonds zunimmt – etwas, mit dem sie seit der globalen Finanzkrise nicht mehr in diesem Ausmaß konfrontiert waren.

Ebenso deutlich haben auch die öffentlichen Märkte Einbußen erlitten, und damit auch die Aussichten für Unternehmen in der Spätphase, die auf einen Börsengang hoffen. Im Jahr 90 gingen die Börsengänge in London hinsichtlich der Erlöse um 2022 % und hinsichtlich der Anzahl der Einreichungen um 62 % zurück, was die Ausstiegsmöglichkeiten für Unternehmen beeinträchtigte, die ihr volles Potenzial erreichten. Dies hat die VC-Aktivität seit letztem Jahr gestützt. Zuerst gingen die Finanzierungen in der späteren Phase zurück, ebenso wie die Bewertungen, dann machten sich die Wellen zu einem früheren Zeitpunkt im Finanzierungszyklus bemerkbar – als die Anleger sich stärker an ihre Kernthesen hielten und weniger Schecks ausstellten. Dies spiegelt sich in fast allen Kennzahlen wider – der Anzahl der Deals, dem Wert der Deals, den Bewertungen.  

Sie änderten auch das Verhalten innerhalb ihrer Portfolios und versuchten, den Wert ihrer aktuellen Bestände zu maximieren, indem sie Gründer und Führungskräfte dazu drängten, ihre Strategie zu ändern. Eine Reihe von Gründern haben sich in Mitteilungen über Entlassungen oder in Marktkommentaren zu dieser aufgezwungenen Verlagerung von „Wachstum um jeden Preis“ hin zu einer traditionelleren Cash-Generierungs-Haltung geäußert. Diese deutliche Verschiebung der Prioritäten, die manchmal als „der große Neustart“ oder „die große Korrektur“ bezeichnet wird, hat viele Debatten, Vermutungen und Diskussionen über die Erfolgstaktiken ausgelöst – als wäre die Führung eines profitablen Unternehmens ein völlig neues Konzept. 

Ich habe in den letzten zehn Jahren mit vielen durch Risikokapital finanzierten Scale-Ups zusammengearbeitet – einige davon haben sich zu den am schnellsten wachsenden und am höchsten bewerteten Unternehmen im Risikokapitalbereich entwickelt. Ich habe auch mit ungefähr der gleichen Anzahl von Unternehmen zusammengearbeitet, die es nicht geschafft haben – entweder weil sie ins Stocken geraten sind oder ihnen das Benzin völlig ausgegangen ist. Es gibt eine auffallende Gemeinsamkeit derjenigen Unternehmen, die ein schnelles Wachstum und positive Margen erzielt haben, und eine entsprechende Ähnlichkeit im Defizit der Unternehmen, denen dies nicht gelungen ist. Wenn Gründer und Leiter von Unternehmen vor dem großen Neustart stehen, können diese vier Eigenschaften ihnen dabei helfen, den Wandel zu vollziehen. 

Sie beginnen mit einem tiefen und engen Fokus 

So oft darüber gesprochen und so selten beachtet wird, ist die Bedeutung der Fokussierung vielleicht der größte Faktor für Erfolg und Misserfolg in der Anfangsphase von Unternehmungen. Die erfolgreichen Fintech-Unternehmen der letzten etwa zehn Jahre haben alle einen unterversorgten Markt erschlossen, ein tiefes Verständnis für die darin enthaltenen Probleme gewonnen und diese Bedürfnisse umgesetzt.

Umgekehrt habe ich eine Reihe von Unternehmen gesehen, die einen ähnlich fokussierten Blick auf das Zielsegment hatten, aber nur ein oberflächliches Verständnis für die wahren Probleme hatten, mit denen sie konfrontiert sind. Die Lösung von „Bequemlichkeitsbedürfnissen“ (im Gegensatz zu tiefergehenden und differenzierteren Aufgaben) kann die Akzeptanz vorantreiben, wird jedoch selten zu dem Grad an fest verankertem Verhalten führen, auf dem Produkte erfolgreich sind. Unternehmen, die sich auf die Betreuung kleiner Unternehmen konzentrieren, sind hiervon im Allgemeinen weitaus stärker betroffen als jedes andere Segment (einschließlich B2B2C). 

Ebenso bin ich auf mehrere Unternehmungen gestoßen, die einen sehr breiten Fokus hatten und versuchten, Probleme für mehrere Segmente oder Märkte tiefgreifend zu lösen. Gleichzeitig als Plattform als Service und Direktkanal zu agieren, einen Service sowohl für Privat- als auch für Geschäftskunden anzubieten oder innerhalb weniger Monate nach der Einführung zu internationalisieren, funktionieren selten als Strategie. Das Gegenargument dazu ist die atemberaubende Größe des Preises (TAM), aber dabei wird eine wichtige Tatsache außer Acht gelassen: Es dauert eine Weile, ein Produkt zu etablieren, das bei einer Kundengruppe eine tiefe Relevanz erreicht, und ohne diese Relevanz ist TAM eine Zusammenfassung Konzept. 

Zu einem späteren Zeitpunkt bereuen viele Unternehmen die Abweichung von der Ausrichtung, die sie erfolgreich gemacht hat. In den meisten veröffentlichten Redundanzmitteilungen (Stripe, Shopify, GoCardless, Xero und viele andere) finden Sie viele Hinweise auf eine erneute Konzentration auf eine „Kern“-Produktstrategie. 

Sie lösen ein Problem, für das es sich zu bezahlen lohnt 

Ein tiefes Verständnis für die Zielkunden zu erlangen ist eine Sache, aber ein Problem zu finden, das es zu lösen lohnt, ist eine weitaus schwierigere Sache. Die erfolgreichsten Gründer, mit denen ich zusammengearbeitet habe, haben nicht nur die bestehenden Probleme oder unerfüllten Bedürfnisse ihrer Kunden verstanden, sondern auch deren Zahlungsbereitschaft in einem frühen Stadium ihrer Unternehmensentwicklung ermittelt. 

Umgekehrt gelingt es den Unternehmen, die ich gesehen habe, die Schwierigkeiten haben, den Weg von einem vielversprechenden Produkt zu einem überzeugenden Geschäft zu schaffen, oft nicht, vom ersten Tag an die kommerziellen Prinzipien zu etablieren, die sowohl dem Produkt als auch der Kundenbeziehung zugrunde liegen. Im Gegensatz zu inhaltsbasierten Geschäften, bei denen später eine große Kundengröße erreicht werden kann monetarisiert werden (siehe Social-Media-Giganten), ist dies im Fintech-Bereich noch nicht geschehen. Nehmen Sie den bekanntermaßen schwierigen Weg, Kunden von Gratiskonten zu kostenpflichtigen Plänen zu verkaufen, und die daraus resultierende mangelnde Zugkraft: Wenn ein Unternehmen ein Preismodell ändert, ändert es sein Angebot, und es ist nicht immer fair anzunehmen, dass Verbraucher den Sprung wagen werden. 

Sie verstehen Alternativen, nicht nur Konkurrenz 

Bei der Erstellung und Einführung neuer Softwareprodukte ist die Fähigkeit des Produkts, ein Problem zu lösen, nicht der einzige Treiber oder Hindernis für die Einführung. Die erfolgreichsten Gründer und Produktunternehmen wissen, dass Apathie und andere menschliche Verhaltensweisen eine ebenso große Wettbewerbsgefahr darstellen können wie jedes ähnlich gesinnte Unternehmen. 

Unternehmen müssen verstehen, dass Nichtstun, suboptimale Problemlösungen oder das Festhalten an analogen Lösungen ihre eigene Form des Wettbewerbs sind. Beispielsweise ist im KMU-Banking – wo Dutzende 1:1-Kundeninterviews zu verschiedenen Themen durchgeführt wurden – die Verwendung von Consumer-Banking-Produkten oder Tabellenkalkulationen eher ein Grund, nicht zu kaufen, als die Art und Weise, wie ein Produkt im Vergleich zu seinem nächsten Fintech-Konkurrenten abschneidet. Die mangelnde Anerkennung dieser Tatsache macht vielen Geschäftsplänen zu schaffen. 

Sie verstehen die „letzte Meile“ der Adoption und schaffen es 

Um mit einem Produkt am Markt erfolgreich zu sein, ist eine vollständige Abstimmung zwischen Produkt- und Go-to-Market-Aktivitäten erforderlich. Produkt- und Vertriebsteams benötigen ein abgestimmtes Verständnis ihres idealen Zielkunden, eine gemeinsame Reihe von Aktivitäten, um sie mit den richtigen Nachrichten, Funktionen und Käuferreisen zu erreichen, um schnell und effektiv Umsatz zu erzielen. Die erfolgreichsten Produktunternehmen, denen ich begegne, weisen ein sehr hohes Maß an Ausrichtung auf eine klare Sicht auf das Verhalten ihrer Zielkunden auf. 

Die Realität von Buyer Journeys, insbesondere im B2B-Bereich, kann komplex sein. Weit entfernt von den linearen Trichtern, auf die die meisten RevOps-Prozesse ausgerichtet sind, können sie oft Wiederholungen, mehrere Stakeholder und die stufenweise Einführung neuer Produkte beinhalten. Neue Schlachtfelder wie produktgesteuertes Marketing (Upselling als Funktion des Produkts) und Entwicklererfahrung (die es Technologiebeteiligten ermöglicht, sich mit der Technologie auseinanderzusetzen, bevor eine Kaufentscheidung getroffen wird) sind zu einem wichtigen Faktor geworden, um sicherzustellen, dass die Akzeptanz und das beabsichtigte Verhalten der Kunden im Einklang stehen ursprüngliche Pläne. 

Weniger ein Wandel und mehr eine Rückkehr zu den Grundlagen 

Die Erzählung rund um den großen Wandel im VC-Verhalten kann recht technisch sein und Themen wie „CAC“ und „LTV“, „Contribution Margins“ und „Burn Rates“ beschreiben, aber letztendlich würde ich mich für einen einfacheren Ansatz einsetzen. Obwohl einige Gründer diese Kennzahlen und Kennzahlen erfolgreicher Unternehmen als Ziele betrachten, betrachte ich sie als Ergebnisse. Ergebnisse erfolgreicher Produktgeschäfte. 

Verlässlich ist nur die Konzentration auf ein detailliertes Verständnis der Kunden und der Art und Weise, wie sie Produkte auswählen und nutzen, wofür sie zu zahlen bereit sind – ermöglicht durch ein Verständnis ihrer Alternativen – und eine enge Verknüpfung von Produkt, Marketing, Vertrieb und Betrieb, um diesen Bedürfnissen gerecht zu werden Weg, um zu diesen Ergebnissen zu gelangen. 

Mein Rat an Unternehmensleiter wäre, sich zunächst auf die Kunden zu konzentrieren und ein großartiges Produkt zu entwickeln, anstatt willkürliche Finanzkennzahlen festzulegen.

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