Zweiseitige Netzwerke im Gesundheitswesen, ein Playbook für Gründer

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Der bisher bedeutendste Engpass bei der Einführung von Gesundheitstechnologien war Verteilung. In den letzten zehn Jahren haben Generationen von Digital-Health-Unternehmen damit gekämpft, die Fluchtgeschwindigkeit zu erreichen – nicht, weil ihre Produkte und Dienstleistungen nicht transformativ waren, sondern weil sie es versäumt haben, einen ausführbaren Weg für eine nachhaltige Verbreitung und Wertschöpfung zu finden.

Einiges davon war einfach auf die allgemeine Unreife des Marktes und seine Unfähigkeit (oder seinen Widerstand) zurückzuführen, neuartige, softwarebasierte Produkte aufzunehmen und zu bezahlen, die sich nicht leicht in bestehende Budgets und Pflegepläne einfügen ließen. Zum Teil fehlte den Unternehmen das Kapital, um die langen Verkaufszyklen von Gesundheitsunternehmen zu überstehen, die der primäre Weg zur Markteinführung waren.

Als Reaktion darauf haben findige Digital-Health-Gründer gefunden kreative und effiziente Möglichkeiten, ihre Technologie auf den Markt zu bringen. Wir glauben, dass dies für unser Gesundheitssystem wichtig ist. Daher haben wir Erkenntnisse und Wissen dieser Gründer in unserem gesammelt Playbook für die Markteinführung von Digital Health Reihe, in der Hoffnung, dass unsere Erkenntnisse Ihnen beim Aufbau Ihrer Unternehmen helfen werden.

Eine spannende Go-to-Market-Strategie, die wir beobachtet haben, ist der Aufbau eines zweiseitigen Netzwerks. Bei diesem Ansatz entwickelt ein Unternehmen Produkte und Dienstleistungen, die für einen Marktteilnehmer wertvoll sind – sagen wir Patienten, Anbieter, Kostenträger, Pharma/Biotech oder Apotheken – und nutzt dann dieses Netzwerk von Benutzern sowie die Daten, die dabei generiert werden Benutzer dazu, Produkte und Dienstleistungen einer anderen Gruppe von Kunden anzubieten. Obwohl diese Strategie mit zusätzlicher Komplexität einhergeht, können zweiseitige Netzwerke aufgrund ihrer Leistungsfähigkeit zu langlebigeren Geschäftsmodellen führen Netzwerkeffekte.

In dieser Episode unseres Digital Health Go-to-Market Playbook sprechen wir über die Grundlagen hinter einem zweiseitigen Netzwerkmodell und warum es für diesen Ansatz eine besonders interessante Zeit im Gesundheitswesen ist. Dann fragen wir fünf verschiedene Gründer –Iman Abuzeid, MD, CEO und Mitbegründer von Unglaubliche Gesundheit; Andrew Adams, CEO und Mitbegründer von Fortschritt; Thomas Klosel, MD, CEO und Mitbegründer von Okkin; Doug Hirsch, CEO und Mitbegründer von GoodRxeschriebenen Art und Weise; und Arif Nathoo, MD, CEO und Mitbegründer von Komodo Gesundheit—um ihre Herangehensweise und Erkenntnisse aus der erfolgreichen Umsetzung von mehrseitigen Netzwerk-GTM-Strategien auszutauschen.

Wir decken in diesem GTM-Playbook viele Bereiche ab, verwenden Sie also das Inhaltsverzeichnis links, die Zeitstempel im Video und das Transkript, um die Informationen zu finden, die für Sie am wertvollsten sind. Wir werden weiterhin unsere Erkenntnisse auf unserer veröffentlichen Hub-Seite, also lassen Sie es uns bitte wissen – was funktioniert am besten für Ihr Team?

1. Mit welcher Seite hast du angefangen? [9:50] 
2. Wie haben Sie die frühen Benutzer davon überzeugt, Ihr Produkt auszuprobieren? [16:10]
3. Wie haben Sie Ihr ursprüngliches Produkt bewertet? [20:15] 
4. Auf welche Kennzahlen haben Sie sich konzentriert? [21:35] 
5. Wann sollten Sie die nächste Seite aktivieren? [26:56] 
6. Wie fanden Sie den Product-Market-Fit (wieder)? [28:05]
7. Wie haben Sie die Kundenprioritäten auf beiden Seiten ausbalanciert? [33:05]
8. Wie wächst man weiter, wenn beide Seiten arbeiten? [34:12]

Weitere Informationen zum Aufbau digitaler Gesundheitsunternehmen: a16z.com/digital-health-builders

Abschrift

Vineta: Hallo allerseits. Ich bin Vineta.

Jay: Und ich bin Jay.

Vineta: Wir sind beide Teil des Teams für Gesundheits- und Bioinvestitionen hier bei Andreessen Horowitz.

Willkommen zurück zu Kapitel drei unserer Serie über die Entwicklung von Go-to-Market-Bewegungen in der sehr aufregenden Welt der digitalen Gesundheit. In den beiden früheren Videos der Serie, Jay und Julie erforscht eine Strategie, die wir B2C2B genannt haben, und dann Justin und Julie analysiert eine weitere zunehmend prominente Strategie des risikobasierten Vertragsabschlusses in der Welt der wertorientierten Pflege.

Heute werden wir in Folge drei über eine weitere Markteinführungsstrategie sprechen, die darin besteht, ein zweiseitiges Netzwerk im Gesundheitswesen aufzubauen. In diesem Playbook werden wir also untersuchen: Was ist eigentlich ein zweiseitiges Netzwerk? Wie und warum entscheiden sich so viele Digital-Health-Builder, von denen wir heute fünf in kurzen Clips vorstellen werden, dafür, in das Wachstum zweiseitiger Netzwerke zu investieren? Und zu guter Letzt teilen wir mit, wie wir als Investoren zweiseitige Netzwerkunternehmen selbst bewerten und wie wir über ihre Zukunft als sehr aufregende, wirkungsvolle und attraktive große Unternehmen denken.

Was ist ein Netzwerkgeschäft im Gesundheitswesen?

Beginnen wir also mit der Definition eines Netzwerks. Letztendlich ist ein Netzwerk eine Gruppe miteinander verbundener Transaktionsparteien – das können Unternehmen sein, die Personen, Unternehmen, Patienten und Anbieter sein können.

Wenn wir heute an wirklich gut vernetzte, integrierte Netzwerke denken, ist das Gesundheitswesen normalerweise nicht die erste Branche, die uns in den Sinn kommt. Wir betrachten das Gesundheitswesen stattdessen als diese leider fragmentierte, isolierte Welt, in der Daten in einem Teil der Branche festsitzen und nicht frei in andere Teile fließen können.

Nun gibt es Nuancen und Grauzonen, aber die fünf Hauptbestandteile der Gesundheitsbranche sind das, was wir manchmal gerne die 5 Ps nennen.

Da sind die Pharmaunternehmen, die im weiteren Sinne auch als Life-Sciences-Unternehmen bekannt sind. Sie bauen die Produkte – das können Medikamente oder diagnostische Tests sein.

Es gibt Apotheken – das ist die Lieferkette, Menschen und Unternehmen, die diese Produkte letztendlich an Endverbraucher verkaufen.

Es gibt Anbieter – das sind die Ärzte, Krankenschwestern, Gesundheitssysteme, Krankenhäuser, die Infrastruktur, mit der wir tatsächlich Pflegeleistungen erbringen, die diese Life-Science-Produkte nutzen, um Patienten zu helfen.

Und es gibt Kostenträger: die Gruppe, die für Gesundheitsleistungen zahlt. Dazu könnten Versicherungsunternehmen gehören, zu denen auch Medicare gehören könnte, zu denen selbstversicherte Arbeitgeber gehören könnten.

Und schließlich gibt es Patienten – die Menschen, denen all diese Einheiten gemeinsam als Ökosystem der Gesundheitsversorgung zu dienen versuchen.

Und oft haben diese 5 Ps Schwierigkeiten, sich zu verbinden oder wirklich nahtlos miteinander zu handeln. Und genau das ist eigentlich das Problem, mit dem zweiseitige Netzwerkunternehmen im Gesundheitswesen oft zu kämpfen haben. Sie bauen diese Kanäle, diese Verbindungen zwischen wichtigen Akteuren der Gesundheitsbranche auf, und oft verstärken Daten diese Verbindungen.

Wie funktioniert ein zweiseitiges Netzwerk?

Jay: Nehmen wir uns nun eine Minute Zeit, um zu erörtern, was ein zweiseitiges Netzwerk tatsächlich funktioniert und wie es sich von einem Unternehmen mit zwei verschiedenen Geschäftsbereichen unterscheidet.

Die beiden sind sich insofern ähnlich, als beide eine unterschiedliche Go-to-Market-Aktion für jeden Kundensatz ausführen. Aber hier ist, was ein zweiseitiges Netzwerk anders macht. Das Unternehmen baut ein Produkt, das für eine Gruppe von Kunden wertvoll ist, und die Lieferung dieses Produkts an diese Kunden ermöglicht es ihnen, etwas anderes für eine völlig andere Gruppe von Kunden zu tun.

Und wenn ein Unternehmen erfolgreich zwei unabhängige Go-to-Market-Bewegungen parallel durchführt, tritt ein starker Netzwerkeffekt ein und jede Go-to-Market-Bewegung wird einfacher, weil die andere existiert. Kurz gesagt, eins plus eins ist größer als zwei, und das Geschäft wird größer als die Summe seiner Teile.

Vineta: Schauen wir uns also einige Beispiele für zweiseitige Netzwerke an, um ein wenig Intuition darüber aufzubauen, was diese Markteinführungsbewegung bedeutet und was sie ermöglichen kann.

Ein kanonisches Netzwerkgeschäft, das wir alle kennen, ist Google. Google ist ein Unternehmen, das Verbraucher, die erste Seite ihres Geschäfts, indirekt mit einem riesigen Universum von Werbetreibenden auf der anderen Seite verbindet. Auf der Verbraucherseite wissen wir alle, dass sie eine Reihe von Produkten und Dienstleistungen entwickelt haben, die unsere Bedürfnisse als Verbraucher erfüllen, von Suchmaschinen über E-Mail-Tools bis hin zu Geschäftstools. Und dann haben sie separat für Werbetreibende auch eine Reihe von Produkten, Dienstleistungen und Analysen entwickelt, die ihr Werbegeschäft untermauern und die sich das gesamte Wissen zunutze machen, das von der Verbraucherseite ihres Geschäfts kommt. Und der Schlüssel ist, dass diese beiden Geschäftszweige untrennbar voneinander abhängen. Das Werbegeschäft funktioniert nur, wenn es die tiefe Reichweite von Google in die Verbraucherwelt nutzen kann, und das Verbrauchergeschäft kann ohne die Finanzierung aus dem Werbegeschäft nicht leben oder sich selbst erhalten.

Und so werden beide Seiten dieses Netzwerks zu selbstverstärkenden Teilen des gesamten Google-Geschäfts aufgrund der Daten, die wirklich durch den Kanal fließen, den Google durch die indirekte Verbindung dieser beiden unterschiedlichen Markteinführungsbewegungen geschaffen hat.

Jay: Das war also ein Verbraucher-Internet-Beispiel. Lassen Sie uns über ein Beispiel aus dem Gesundheitswesen sprechen, das Vineeta und ich während unserer Zeit bei Flatiron Health erlebt haben. Nat Turner, Zach Weinberg, die Gründer von Flatiron und das unglaubliche Team dort bauten ein bahnbrechendes zweiseitiges Netzwerkgeschäft auf, um die Krebsdaten der Welt zu organisieren.

Die Grundlage für Flatiron war die Beobachtung, dass Onkologie-Betreuer jeden Tag viele Daten generieren, von Patientensymptomen, ob und wie sie auf Medikamente ansprechen, sogar das Genomprofil von Tumoren. Pharmaunternehmen möchten unbedingt aus genau dieser Art von Daten lernen, um die Entdeckung, Entwicklung und den Vertrieb von Onkologie-Medikamenten besser und effizienter zu gestalten.

Daher baute Flatiron Health ein zweiseitiges Netzwerk auf, das diese Interessengruppen – Gesundheitsdienstleister auf der einen Seite des Unternehmens und Pharmaunternehmen auf der anderen Seite – verband, indem es zunächst eine Suite tief integrierter Softwareprodukte entwickelte, um die Anbieter bei der Versorgung ihrer Patienten zu unterstützen.

Gleichzeitig schufen sie Tools, um diese Daten zu bereinigen und zu analysieren und sie in ein Format und eine Struktur umzuwandeln, die für die Arzneimittelentwicklung nützlich sind. Ähnlich wie im Google-Beispiel handeln die beiden Seiten des Unternehmens nicht direkt miteinander, aber die Datenströme von beiden Seiten verstärken sich gegenseitig.

Warum jetzt im Gesundheitswesen?

Vineta: Warum sehen wir also den Aufstieg einer zweiseitigen Netzwerk-Go-to-Market-Strategie? Wir glauben, dass es in den letzten Jahren mindestens drei Rückenwinde gab, die diesen Trend beschleunigen und nachhaltig machen.

Erstens gibt es mehr Gesundheitsdaten in einem digitalen Format als je zuvor. Fast 95 % der Gesundheitsdienstleister haben in den letzten zehn Jahren, seit dem HITECH-Gesetz im Jahr 2009, elektronische Patientenakten eingeführt. Über 35 % aller Daten weltweit werden tatsächlich im Rahmen der Gesundheitsversorgung generiert.

Wir haben jetzt all diese Daten über Patienten und Krankenakten, ihre diagnostischen Tests, von Patienten gemeldeten Ergebnisse, Ansprüche und vieles mehr. Die Gesundheitsbranche hinterlässt eine sehr reichhaltige Datenspur. Und so existieren nun all diese Daten und werden digitalisiert. Das ist der erste Trend.

Zweitens werden diese Daten tatsächlich häufiger in der Cloud gespeichert. Trotz Datenschutzbedenken in Bezug auf Gesundheitsdaten leben viele, viele Anbieter, Krankenhäuser, Kliniken, Labore, EHR-Anbieter – all diese Daten tatsächlich in Google Cloud oder AWS und nicht auf einem lokalen Server im Keller Ihres Krankenhauses. Und das bedeutet, dass diese Daten für die gesamte Branche zugänglicher und einfacher zu teilen und zu analysieren sind.

Und der letzte Trend, den wir für wichtig halten, ist, dass sich unsere Tools und Fähigkeiten zur Verarbeitung, Transformation und Analyse dieser Daten ebenfalls verbessert haben.

Unsere Partner haben über diese und neue Architekturen für den modernen Dateninfrastruktur-Stack geschrieben – und das ist eine interessante Lektüre, wir möchten Sie ermutigen, es sich anzusehen. Aber die Industrie für diese Werkzeuge konzentrierte sich nicht nur auf eine bestimmte Anwendung. Es ist universell einsetzbar, und Gesundheitsdaten sind da keine Ausnahme.

Wir haben also nicht nur viel mehr Daten, sondern auch unglaubliche Tools, mit denen wir schneller aus diesen Daten lernen können. Und so ist dies wirklich ein perfektes Umfeld für Unternehmer, um zu fragen: Wie nutze ich die Möglichkeit, dass ich Daten verwenden kann, um Verbindungen zwischen ansonsten isolierten Teilen der Branche aufzubauen?

Und zweiseitige Netzwerke sehen in diesem Licht ziemlich interessant aus.

Wann sollte ein Startup ein zweiseitiges Netzwerkspiel ausprobieren?

Jay: Während die Ausführung zweiseitiger Netzwerke komplexer sein kann, adressieren Gründer, die sich für diese Go-to-Market-Strategie entscheiden, in der Regel mindestens eine von drei Situationen, in denen sich der Aufwand lohnen kann.

Erstens: Unterbrochene Datenflüsse zwischen zwei Sätzen von Bestandteilen. In diesem Szenario ist eine Partei an den Erkenntnissen einer anderen Partei interessiert, aber diese Daten fließen nicht häufig zwischen ihnen, normalerweise, weil es keine Softwareschienen zwischen ihnen gibt. Oder alternativ möchte eine Partei mit der anderen zusammenarbeiten und benötigt einen effizienten Kanal für das Engagement. Das Startup wird zu dieser verbindenden Brücke.

Zweitens: Starke Fragmentierung in einem Markt, der es den Benutzern erschwert, auf die andere Seite zuzugreifen, zu navigieren oder mit ihr Geschäfte zu tätigen. Die Schnittstelle dabei ist der Marktplatz, der dieses fragmentierte Ökosystem aggregiert und für andere Parteien zugänglicher macht.

Drittens: Hochgradig elastische Nachfrage, bei der Sie Verbraucher haben, die ein bestimmtes Produkt oder eine bestimmte Dienstleistung wirklich brauchen und bereit sind, diese zu nutzen, bei denen aber eine direkte Monetarisierung entweder nicht möglich ist oder die Akzeptanz verlangsamen oder die Kundenbindung unerschwinglich beeinträchtigen würde. Es kann also sehr sinnvoll sein, woanders ein nachhaltiges Geschäftsmodell zu finden.

Es gibt keinen perfekten, richtigen Weg, um ein zweiseitiges Geschäft im Gesundheitswesen und in den Biowissenschaften aufzubauen. Es ist immer noch eine wachsende, sich entwickelnde Strategie. Wir haben das Glück, mit so vielen Gründern gesprochen zu haben, die sich für diesen Ansatz entschieden haben, und wir werden einige unserer Erkenntnisse sowie Interviewclips von fünf außergewöhnlichen Gründern insbesondere darüber teilen, wie sie an den Aufbau ihres Unternehmens herangehen, und hoffen, dass unsere Erkenntnisse Ihnen beim Aufbau Ihres Unternehmens helfen Firmen.

Die 8 Fragen, die wir Gründern gestellt haben

1. Mit welcher Seite hast du angefangen?

Wenn Sie ein Unternehmen mit einer zweiseitigen Netzwerkstrategie aufbauen, ist es oft nicht offensichtlich, mit welcher Seite des Unternehmens Sie zuerst beginnen sollen. Wir haben von Arif Nathoo, CEO und Mitbegründer von Komodo Health, gehört, das unterbrochene Datenströme mit einem zweiseitigen Netzwerk überwindet, das Life-Science-Unternehmen auf der ersten Seite und Anbieter, Kostenträger und Apotheken auf der zweiten Seite verbindet. Er beschrieb, wie sie mit der Nachfrageseite begannen, indem sie eine sehr begrenzte Gruppe von Benutzern anvisierten, sie aber im Vergleich zu ihrer allerbesten nächsten Alternative begeisterten.

Arif: Ich denke, jedes Technologieunternehmen sollte mit der Nachfrageseite beginnen.

Wir haben uns also tatsächlich ein ganz bestimmtes Publikum in den Biowissenschaften ausgesucht, nämlich diese Leute in den Teams für medizinische Angelegenheiten. Medical-Affairs-Teams sind zuständig für den nicht werbenden wissenschaftlichen Austausch, das heißt im Wesentlichen, wissenschaftliche Gespräche mit Ärzten zu führen.

Wir haben gesehen, dass ihre Bedürfnisse wirklich durch einen Mangel an Einblick in die Gesamtpraxis eines Anbieters begrenzt waren. Sie können also viele Informationen darüber erhalten, was Ärzte veröffentlichen, Sie können sehen, welche klinischen Studien sie durchführen, aber was Ihnen fehlt, ist ein wirklich tiefer Einblick in den Stand der Pflege eines Patienten.

Und wir dachten, hey, wenn wir wirklich, wirklich gute Erkenntnisse dazu bringen könnten, könnten wir diese eine kleine Nische wirklich gut bedienen. Und so haben wir das Geschäft gestartet. Wir dienten einer Bevölkerung. Und dadurch haben wir eine Anwendung entwickelt, und diese Anwendung haben wir an diesen einen Käufertyp verkauft, und von da an ist das Geschäft wirklich gewachsen – aber alles begann, weil wir wirklich eine Sache richtig machen wollten.

Jay: Alternativ haben wir von Andrew Adams, CEO und Mitbegründer von Headway, gehört, das die Fragmentierung mit dem mehrseitigen Netzwerk überwindet, das Patienten mit Anbietern und Versicherern für psychische Gesundheit verbindet. Er beschrieb, wie sie sich zunächst auf die Angebotsseite konzentrierten – in ihrem Fall auf Anbieter von psychischen Gesundheitsleistungen –, weil sie erkannten, dass ihr Markt im Grunde unter Angebotsengpässen litt.

Andrew: Dies war besonders wichtig in den ersten Jahren von Headway, dass wir ganz klar eine patientenorientierte Mission hatten. Wir bauen ein neues psychisches Gesundheitssystem auf, auf das jeder zugreifen kann.

Aber dann lag unser Liefermittel und unser strategischer Fokus ganz besonders auf dem Therapeuten, der die seltenste Einheit im Raum ist. Es ist das knappste Gut in der Branche, es ist wirklich schwierig für Kostenträger, mit fragmentierten Anbietern zusammenzuarbeiten, von denen sie das Gefühl haben, dass es nicht genug davon gibt, und es ist wirklich schwierig für den Patienten, einen Anbieter zu finden.

So hatten wir besonders früh eine sehr glasklare Klarheit. Und noch einmal, ich lehne das früh ab, denn sobald Sie dies getan haben, haben Sie die Möglichkeit, sich weiterzuentwickeln und mehr zu tun. Aber schon sehr früh hatten wir die eindeutige Klarheit, dass der Therapeut unser Kunde ist.

Wir haben unsere Nachfragegenerierung als Aktivierungsrate für unsere Angebotsseite formuliert. Also haben wir die Dinge sehr, sehr streng durch diese Linse des Bauens für den Anbieter gefiltert. Und wenn Sie sich technisch ansehen, was wir geliefert haben, haben wir alle möglichen Dinge getan, von denen kein Patient jemals die Hand heben würde, das will ich. Kein Patient war je so, weißt du was? Ich würde gerne einen Weg finden, einen Anbieter online zu finden, aber zuallererst muss ich überprüfen, wie gut sein Claim-Engine ist, oder ich möchte sehen, wie gut sein Credentialing-Engine ist. Aber dieses Zeug ist wirklich wichtig, um in der Lage zu sein, für den Anbieter skalierbar zu bauen, um etwas zu haben, bei dem Geld einfach erscheint, die Berechtigungsprüfung einfach passiert.

Und so haben wir die beste Claim-Engine gebaut. Wir haben die beste Anmelde-Engine gebaut. Wir haben die beste Interpretationsmaschine für Leistungen im Land gebaut, unabhängig von der Spezialität, weil wir sie von Anfang an auf der Grundlage von Technologie aufgebaut haben und uns auf unsere vertikale psychische Gesundheit konzentriert haben. Und so haben wir all diese Dinge getan, die sich darauf konzentrierten, aktive Anbieter zu bekommen. Um unserer geduldigen Mission gerecht zu werden, mussten wir uns letztendlich konsequent auf die Angebotsseite konzentrieren.

Jay: Und um die Sache noch komplexer zu machen, hören wir, wie einige beide Seiten parallel verfolgen. Wir haben von Iman Abuzeid, CEO und Mitbegründer von Incredible Health, gehört, das sich mit der Fragmentierung zwischen Beschäftigten im Gesundheitswesen, insbesondere Pflegekräften und Arbeitgebern, befasst. Sie beschrieb, wie sie in der Lage waren, beide Seiten sofort zu verfolgen, indem sie vor der Skalierung für einen Anfangszeitraum eine Fokusbeschränkung auf die Geographie anwendeten.

Iman: Ja, also haben wir mit beiden angefangen. Wir gingen gleichzeitig auf Angebot und Nachfrage ein, blieben aber geografisch sehr fokussiert, wie viele andere zweiseitige Marktplätze. Als wir anfingen, waren wir nur in der San Francisco Bay Area live.

Wenn Sie also Ihren Markt auf diese Weise einschränken, wird es viel einfacher, Angebot und Nachfrage zu erhalten, und Sie können wirklich Ihre Spielbücher herausfinden, wie Sie Angebot und Nachfrage erhalten.

Jay: Unsere erste wichtige Erkenntnis ist also, dass es am besten ist, sich auf den am stärksten eingeschränkten Aspekt des Marktes zu konzentrieren, um das Netzwerk anzukurbeln, unabhängig davon, ob Sie auf der Nachfrageseite, der Angebotsseite oder einer begrenzten Version von beiden beginnen.

Und unabhängig davon, mit wem Sie beginnen, Vertrauen muss die Grundlage sein. Wir sprachen mit Thomas Clozel, CEO und Mitbegründer von Owkin, das Forschungsinfrastruktur sowohl für Gesundheitsdienstleister auf der ersten Seite als auch für Biopharmaunternehmen auf der zweiten Seite aufbaut. Er betonte, wie wichtig es sei, Vertrauen zu den ersten Nutzern aufzubauen – in ihrem Fall Krankenhäuser.

Thomas: Wir haben dieses Vertrauen zuerst wirklich aufgebaut, indem wir sagten, das ist cool, Sie sehen Medizin, Sie sehen kein Produkt, Sie sehen keine Daten, Sie sehen kein Bargeld. Und es fühlte sich wirklich wichtig an, weil wir mit Ärzten zusammengearbeitet haben, wissen Sie? Ich denke also, dass das Vertrauen wirklich die erste Ebene war, die dafür sorgt, dass all diese Krankenhäuser Jahr für Jahr mit uns zusammenarbeiten.

Jay: Und GoodRx verfolgte einen sehr ähnlichen Ansatz, um die Fragmentierung zwischen einzelnen Verbrauchern auf der einen Seite und Herstellern und Apotheken auf der anderen Seite anzugehen. CEO und Mitbegründer Doug Hirsch teilte uns mit, wie sie früh Vertrauen zu ihren geduldigen Benutzern aufgebaut haben, um die Akzeptanz zu fördern und das Geschäft auszubauen.

Doug: Es ist wirklich, wirklich schwer, das Verhalten von Menschen zu ändern.

Und sie suchen nach einem Grund, ich traue diesem neuen Ding nicht oder sie haben nichts Gutes vor oder wer weiß was. Und so wollten wir einfach – ich meine, wenn Sie sich GoodRx ansehen, den Kern von GoodRx im Jahr 2012, es war ein Suchfeld, eine Preisliste und ein Coupon. Und wir haben uns sehr bemüht, dass es für jemanden so einfach wie möglich ist, hineinzukommen, die Preise, die wir angezeigt haben, waren korrekt, es hat funktioniert, als Sie in der Apotheke erschienen sind.

Wir haben uns sehr viel Mühe gegeben, wir nennen es hier Patientenvertretung, aber das ist wirklich Kundenbetreuung für andere. Wir haben so etwas wie dieses Zappos-Modell, rufen Sie uns einfach an, wenn Sie etwas brauchen. Wir werden unser Bestes tun, um es für Sie zu lösen und es richtig zu machen.

Jay: Diese beiden Geschichten veranschaulichen also unsere zweite wichtige Erkenntnis – dass Vertrauen unerlässlich ist, um die erste Seite mit einem starken Fundament aufzubauen, um zukünftige Seiten des Geschäfts zu ermöglichen.

2. Wie haben Sie die frühen Benutzer davon überzeugt, Ihr Produkt auszuprobieren?

Nachdem Sie also Ihre ersten Benutzer identifiziert haben, wie können Sie sie ansprechen? Wir haben immer wieder gehört, dass die Betonung darauf gelegt wurde, den Einzelbenutzernutzen zu identifizieren, bevor das zukünftige Netzwerk hervorgehoben wird. Doug von GoodRx teilte uns mit, wie sie mit einem ultraeinfachen Produkt begannen und die Reibung bei der Verwendung von GoodRx begrenzten.

Doug: Ich bin der Typ, der es gewohnt ist, einfach unglaubliche Produkte ohne Marketingbudget zu bauen. Und wenn das Produkt großartig ist, werden die Leute kommen und wenn nicht, dann nicht. Und das glaube ich bis heute. Wir haben eine sehr bedeutende Marketingabteilung, wir geben Hunderte Millionen Dollar für Marketing aus, aber ich bin letztendlich immer noch der Meinung, dass Sie einen erheblichen Teil Ihres Verkehrs organisch steuern sollten, weil Sie ein Produkt anbieten sollten, das genug Wert bietet, damit die Leute es tun werden erzählen sie ihren freunden davon.

V1 von GoodRx, das wir 2.0/2010 auf der Health 2011 in San Francisco vorgestellt haben, war ehrlich gesagt eine Art gefälschte Website, oder? Ich glaube, Costco hat die Preise auf ihrer Website veröffentlicht, anscheinend kann man im Bundesstaat New York eine Preisliste verlangen – obwohl ich Sie dazu auffordere, weil jeder Apotheker Sie anstarren wird, als wären Sie verrückt, wenn Sie das tun. Wir haben einfach zusammengeschustert, wir hatten Leute, die Orte anriefen, wir haben unsere Freunde gefragt, welchen Preis sie für bestimmte Medikamente zahlen, wir haben einfach etwas zusammengeschustert, es dort hochgeworfen. Und dann haben wir auf dieser Konferenz präsentiert und es gab einen Abstimmungsmechanismus auf dieser Konferenz und wir sind auf den zweiten Platz zu einer damals viel bekannteren Marke gekommen.

Ich denke, wir haben auch früh die Entscheidung getroffen, keine Registrierung zu verlangen, was, wie Sie wissen, einer der größten Nachteile der meisten Gesundheitsprodukte ist, die es gibt, besonders wie Ihre eigene Versicherungsgesellschaft, dass sie eine so mühsame Identifizierung und Einrichtung erfordert Auftrag für jemanden, das Produkt zu verwenden, das die Leute einfach nicht stört.

Und besonders, wenn wir jemanden bitten, einen Flyer zu etwas so Wichtigem zu nehmen. Hier geht es um Ihre Pflege und Rezepte, etwas so Persönliches. Und wir dachten, okay, helfen wir Ihnen, eine Suche zu starten. Wir helfen Ihnen dann, den Namen dieses Medikaments zu buchstabieren. Und wir bringen Sie sofort zu Preisen in Apotheken, die Sie kennen. Wir werden Sie nicht bitten, sich anzumelden. Wir werden Sie nicht bitten, sich zu authentifizieren und all diese verrückten Dinge zu tun. Ich werde Sie natürlich nicht bitten, auch nur zu bezahlen.

Jay: In ähnlicher Weise teilte uns Iman von Incredible Health den manuellen Abgleich mit, den sie über ihre persönlichen Netzwerke für die erste Kohorte von Benutzern durchgeführt haben, da die andere Seite des Netzwerks nicht vollständig aufgebaut war.

Iman: Wir verbrachten einige Zeit damit, ihre Probleme zu verstehen, und stellten fest, dass Krankenschwestern und andere Beschäftigte im Gesundheitswesen eine schreckliche Erfahrung bei der Jobsuche haben. Sie gelten für 10, 15 Plätze. Sie hören nicht einmal zurück – sie beschreiben es als ein schwarzes Loch. Und selbst wenn sie eine Rückmeldung erhalten, kann es noch Monate dauern. Als wir also das Hauptwertversprechen beschrieben haben, wie hey, die Arbeitgeber werden sich bei Ihnen bewerben, anstatt dass Sie sich bei ihnen bewerben, war das eine sehr ansprechende Wertstütze für sie.

Ich denke, die ersten 30 oder 40 Krankenschwestern haben wir einfach über unsere Netzwerke rekrutiert, ehrlich gesagt. Es gab keine Software, zu Ihrem Punkt. Und wir haben dieses Wertversprechen von „Hey, Arbeitgeber werden sich bei Ihnen bewerben, anstatt dass Sie sich bei ihnen bewerben“ als Hauptbotschaft verwendet, und das brachte die ersten 50 bis 100 Krankenschwestern auf unsere Plattform.

Jay: In einem etwas anderen Ansatz teilte uns Thomas von Owkin mit, wie sie Vertrauen bei ihren ersten Nutzern aufgebaut haben, indem sie subventionierte professionelle Dienstleistungen in Form von benutzerdefinierten Analyseprojekten angeboten und die Ergebnisse gemeinsam mit ihren Kunden und akademischen Zeitschriften veröffentlicht haben, bevor sie zur Monetarisierung kamen.

Thomas: Mit diesem Wertversprechen, dass wir mit den Krankenhäusern zusammenarbeiten werden, kamen wir zu ihnen und sagten, wir werden Ihre Daten nicht nehmen. Wir möchten Ihre Daten nicht herausnehmen. Wir möchten Ihnen helfen, diese Datensätze zu kuratieren. Wir möchten mit unserem Data-Science-Team dazu beitragen, große, bahnbrechende Entdeckungen zu machen, und wir haben eine hervorragende. Und wir wollen mit Ihnen publizieren. Wir wollen Sachen schreiben. Wir haben so angefangen, als würden wir zusammenarbeiten. Versuchen wir, Dinge zu finden, die vorher noch nicht entdeckt wurden. Und dann fingen wir an, Projekte zu machen. Beginnen Sie mit einem Zentrum. Curie war die erste in Frankreich. Dann kamen noch ein paar andere dazu.

Und wir kamen mit dieser Idee und begannen zu veröffentlichen, Projekte zu machen, herauszufinden, wo unsere Technologie am effizientesten war, und zu versuchen, die Zentren auch zusammenzuschließen und diese föderierten Lernprodukte zu bauen.

Jay: Das bringt uns also zu unserer dritten wichtigen Erkenntnis, nämlich dass jeder Gründer betont hat, beginnend mit dem engen Blick darauf, ein einzelnes Kernproblem für Ihre ersten Benutzer zu lösen.

3. Welchen Preis haben Sie für Ihr ursprüngliches Produkt festgelegt?

Praktisch kein Gründer, mit dem wir sprechen, hat das Gefühl, dass er die Preisgestaltung optimiert, insbesondere in den frühen Tagen auf der ersten Seite seines Geschäfts. Ein allgemeines Thema, das wir hörten, war jedoch, dass das Ziel auf der ersten Seite darin besteht, das Kundenfeedback und -engagement zu optimieren und nicht nur auf kurzfristige wirtschaftliche Aspekte.

Als ein Beispiel konzentrierte sich Owkin darauf, Vertrauen zu seinen Anbieterkunden aufzubauen und sein Preismodell entsprechend festzulegen. Sie wollten nicht, dass Krankenhäuser für ihre Software bezahlen. Und so entwickelten sie ein entsprechendes Revenue-Sharing-Modell.

Thomas: Dann kam unser dritter Wert. Wir wollen keine Anbieter haben. Wir wollen nicht, dass Krankenhäuser zahlen. Wir wollen das akademische System, aus dem wir kommen, bereichern, und wir wollen ihm helfen, wir wollen es wachsen lassen.

Wir wussten das also, und da wir das wussten, wussten wir, dass wir niemals versuchen würden, Krankenhäuser zahlen zu lassen. Es ist sowieso kein tolles Geschäft, zu versuchen, Krankenhäuser zahlen zu lassen. Einige andere machen es wirklich gut, aber wir wollten es nicht machen und es fühlte sich nicht richtig an. Und so kamen wir zu den Dingen, die wir brauchen, um mit ihnen ein Win-Win-Modell zu finden. Und das Win-Win-Modell war, dass wir Ihnen diese Technologie geben, unsere Plattform, wir werden Ihnen auf der Seite der Datenwissenschaft helfen, wir müssen das kuratieren, wir erzeugen das sogar als einzelne Zelle Daten, spezielle transkriptomische, wirklich hochwertige Datensätze, die sie nicht haben. Und wir teilen den Umsatz mit Ihnen, in der Regel bis zu 10 %. Das ist also so etwas Neues. Und das Modell war ein echtes Win-Win-Modell.

Jay: Diese Geschichte spiegelt wider, was wir auch von vielen Gründern gehört haben, dass der Preis für Engagement und Lernen der Schlüssel für die zukünftige Produktentwicklung auf beiden Seiten ist.

4. Auf welche Kennzahlen haben Sie sich konzentriert?

Jay: Letztendlich gibt es in jedem Markt so viele Nuancen, dass Ihre Markteinführung von Fall zu Fall unterschiedlich sein wird, aber wir haben die Gründer gefragt, welche Kennzahlen sie betrachtet haben, um zu beurteilen, ob sie auf dem richtigen Weg nach vorne sind. Für Arif bei Komodo verankerten sie eine bestimmte qualitative Metrik, die sie Momente der Wahrheit nannten, vor allem die traditionellen quantitativen Enterprise-SaaS-Metriken, die sie natürlich auch betrachteten.

Arif: Nun, wenn ich meine Preisgestaltung auf Wert basiere, muss ich meine Produktkennzahlen auf Wert stützen. Das ist wirklich schwierig für das Produkt, weil ich mir eine Sitzung nicht ansehen und sagen kann: „Werden sie von dieser Sitzung profitieren?“ wenn ich mir nur ansehe, wie sie sich durchklicken oder wie viel Zeit sie in der App verbringen.

Also konzentrierten wir uns für unser Produktteam stattdessen auf „Momente der Wahrheit“. Der Kunde braucht etwas. Wie treibe ich diesen Wert besser, schneller und effizienter als jeder andere? Und so sind diese Momente der Wahrheit tatsächlich das, was wir als sehr prädiktiv für die Ergebnisse herausgefunden haben. Und so investierte unser Produktteam tatsächlich in den Betrieb von QBRs mit jedem unserer Kunden, selbst als wir noch klein waren. Und ja, Nutzungsmetriken sind ein Teil davon, aber was noch wichtiger ist, die Geschichten darüber, wie der Kunde durch unser Produkt den Wert seines Unternehmens steigerte, wurde für ihn zur eigentlichen Hauptmethode, um diese Anrufe zu tätigen. Und sie sahen sich das an und sagten: Okay, es gab ungefähr sechs Momente der Wahrheit, und wir haben ihnen allen gedient. Und dann haben wir das mit dem Kunden geteilt und der Kunde war wirklich begeistert. Und dann sagten sie: Okay, das machen wir nächstes Quartal. Und so ermöglichte es ihnen, ihre Beziehung zu uns auf eine tiefere Weise aufzubauen.

Und wir messen uns an dieser Umsatzretention, Umsatzretention in Dollar, welcher Art von Retentionsmetrik auch immer, die im Wesentlichen Ihre Bruttoabwanderung in Kombination mit Ihrem Upsell berücksichtigt. Und so ist jeder dieser QBRs nicht nur eine Gelegenheit, eine Verlängerung zu erhalten. Es ist eine Gelegenheit, eine Erweiterung zu erhalten, zu einem anderen Team zu expandieren, zu einem anderen Produkt zu expandieren, das möglicherweise einige der Produktanforderungen des Teams erfüllt. Wir betrachten diese also nicht nur als „Erneuerung erhalten“. Wir betrachten es als die Beziehung, die es uns ermöglicht, unsere Präsenz mit diesem Team über die gesamte Komodo-Produktpalette hinweg auszubauen.

Jay: Andrew beschrieb, wie sich Headway auf eine quantitative Kennzahl des Nordsterns konzentrierte, dann aber die Kennzahl des Nordsterns änderte, als das Unternehmen durch verschiedene Phasen reifte.

Andrew: Schon früh in der Entwicklung unseres Unternehmens haben wir priorisiert, wie viele aktive Anbieter wir hatten, d. h. aktive Nutzer auf der Angebotsseite. Wir haben das wirklich, wirklich privilegiert. Und in der Tat, ähnlich wie bei der Entwicklung von Marktplätzen, sobald Sie wirklich das Angebot in die Enge treiben – und wir haben die beste Engine für die Beschaffung von Angeboten gebaut, wir sind größer und schneller als jeder potenzielle Konkurrent – ​​dann wussten wir das auch für einige andere strategische Inputs Es war an der Zeit, darüber nachzudenken, nicht nur Kurven zu fahren und eine North Star-Metrik als Versorgungseinheiten zu haben, sondern eine Ableitung von GMV, die für uns eine Überschneidung von Termin, Angebot und Nachfrage war.

Jay: Unsere fünfte Erkenntnis besteht also darin, Ihre Nordsternmetrik zu finden, ob qualitativ oder quantitativ, und dann bereit zu sein, diese Metrik anzupassen, wenn sich Ihr Unternehmen entwickelt.

Wir haben viele Beispiele von Metriken gehört, die ohne Kontext irreführend sind. Der Schlüssel liegt also darin, sorgfältig diejenigen auszuwählen, die tatsächlich den Geschäftswert für Ihr Netzwerk steigern. Für GoodRx, das unter anderem den Gesamtverkehr und den Seitenrang betrachten würde, könnten externe Änderungen diese wirklich verzerren.

Doug: Wir haben uns unseren Pagerank angesehen, weil wir offensichtlich in erster Linie ein organisches Unternehmen sind. Niemand hat wirklich den Namen des Medikaments plus den Preis belegt, und deshalb wollten wir sicherstellen, dass wir diese Lücke füllen und dass wir tatsächlich einige Fortschritte erzielen können, indem wir diese Frage sowohl für Verbraucher als auch für Ärzte erneut beantworten. Und ich denke, wissen Sie, wir haben uns natürlich den Gesamtverkehr angesehen, wir haben uns den Seitenrang angesehen, wir haben uns Ansprüche angesehen.

Nehmen wir also an, Google hat plötzlich entschieden, dass wir die beste Option für Lisinopril sind. Lisinopril ist nur ein Medikament. Aber nehmen wir an, Lisinopril ist der Oberbegriff, richtig, nicht Lisinopril plus Preis. Und so ging unser Lisinopril-Verkehr plötzlich durch die Decke, aber natürlich auch unsere Absprungrate, weil die Leute kamen und tatsächlich nach Nebenwirkungen von Lisinopril suchten, oder sie suchten nach Wechselwirkungen mit Lisinopril, oder soll ich es nehmen wenn ich schwanger bin oder wer weiß was. Und so könnten diese manchmal verwirrend sein. Sie sprengen natürlich auch Ihre Metriken, denn jetzt sind Sie der Schlagwort und Sie sind das Suchergebnis Nummer eins und plötzlich verzerrt es die Dinge. Sie müssen also vorsichtig sein, denn erinnern Sie sich, ich komme aus der Welt der sozialen Medien, ich war bei Facebook, wo die verbrachte Zeit die göttliche Metrik war, als ob wir uns um so viele Augäpfel und so viel Zeit wie möglich kümmern würden. Bei GoodRx geht es weniger um die aufgewendete Zeit als vielmehr darum, sicherzustellen, dass der Verbraucher ein positives Ergebnis erzielt und eine großartige Lösung findet.

Iman: Im Allgemeinen kann es sehr irreführend sein, nur die Metriken am oberen Ende des Trichters zu betrachten, wenn wir nicht die Mitte und das untere Ende des Trichters im Hinblick darauf betrachten, welche Aktivität Sie tatsächlich ausführen möchten. Eine Eitelkeitsmetrik betrachtet nur die Gesamtzahl der Talente auf der Plattform, denn es spielt keine Rolle, ob es tausend, zehntausend, eine Million oder Millionen von Gesundheitsfachkräften auf der Plattform gibt, wenn sie nicht engagiert sind, wenn sie es tun ihre Profile nicht vervollständigt haben und wenn sie nicht vor Arbeitgeber gestellt werden.

Jay: Und so ist unsere letzte Erkenntnis für den Aufbau der ersten Seite Ihres Netzwerks, dass Sie auf die von Ihnen gewählte North Star-Metrik achten und insbesondere auf diese Vanity-Metriken achten.

5. Wann sollten Sie die nächste Seite aktivieren?

Nach der Gründung der ersten Seite des Unternehmens müssen die Gründer also darüber nachdenken, wie sie den Datenstrom von der ersten Seite des Unternehmens umwandeln können, um das Wachstum der zweiten Seite voranzutreiben.

Arif: Sobald Sie diesen Kern haben, stellt sich die Frage: Wie können Sie ihn zum Nutzen der Leute nutzen, die Ihnen die nächsten Erkenntnisse liefern werden? Und so haben wir diesen Kern tatsächlich genommen und viele Erkenntnisse gewonnen, die Leuten geholfen haben, die Patientenreisen sehen, wie Anbieter, wie Kostenträger. Und ihnen dadurch einen Grund gegeben, sowohl etwas zu uns beizutragen als auch etwas von uns zu nehmen.

Jay: Tatsächlich kann es sogar sein, dass der Datenstrom und das Engagement, die ein Unternehmen kuratiert hat, so gut sind, dass die zweite Seite des Geschäfts zu Ihnen kommt.

Doug: Wir wurden von mehreren Herstellern angerufen. Ich hatte einen sehr hochrangigen Hersteller, C-Level-Manager bei einem großen Hersteller, der uns anrief und sagte, dieses System ist einfach kaputt. Ihr habt die Augäpfel. Wir wollen den Menschen näherkommen, damit wir sie über unser Medikament informieren und ihnen Hilfsmittel wie Patientenhilfeprogramme und Herstellerrabatte an die Hand geben können. Wir wollen direkt gehen. Wir wollen dieses ganze chaotische System einfach beenden. Und so wussten wir, dass es hier eine Chance gab, wenn wir solche Anrufe bekamen.

6. Wie fanden Sie den Product-Market-Fit (wieder)?

Jay: Unabhängig davon, ob Sie eine eingehende Nachfrage für die zweite Seite Ihres Geschäfts haben oder nicht, müssen Sie wahrscheinlich immer noch die Zyklen der Kundenproblemfindung und Produktiteration durchlaufen, die Sie auf der ersten Seite Ihres Geschäfts erfolgreich durchgeführt haben, um erfolgreich zu sein in der zweiten Bewegung. GoodRx ging hier recht diszipliniert vor.

Doug: Wir haben gerade angefangen, langsam Hersteller anzurufen und zu sagen: Hey, schau, wir haben mehr Leute auf der GoodRx-Seite mit dem Schrägstrich, was auch immer für den Namen des Medikaments, als Sie bei Whateverdrugname.com. Also, was willst du diesen Leuten sagen? Und Sie beginnen mit den grundlegenden Dingen. Sie beginnen mit den gleichen Anzeigen, die Sie auf dem Golfkanal sehen, und so weiter.

Aber dann fingen wir an, über viel ausgefeiltere Programme nachzudenken, wie zum Beispiel, dass wir gerade ein Programm haben, bei dem wir tatsächlich eine Krankenschwester haben, einen 24/7-Live-Krankenschwester-Chat, der auf einer Drogenseite sitzt. Sie können also tatsächlich mit einer Krankenschwester über das Medikament sprechen.

Wir haben wieder Programme zur Unterstützung von Patienten integriert. Wenn Sie es sich also einfach nicht leisten können, haben sie diese unglaublichen Programme, die die Kosten auf bis zu null senken. Wir haben alle Arten von Integrationen, die sich letztendlich darauf konzentrieren, diesen Anbieter zu verbinden, der traditionell keine großartige Beziehung hat, den Patienten nicht wirklich kennt, weil er sehr davon getrennt ist. Sie haben oft ein Medikament, das Sie nicht einmal aussprechen können, das sie nicht unbedingt mit dem Patienten in Verbindung bringen können. Und wir sind der Kleber, wir sind der Kleber, der in der Mitte sein kann.

Jay: Jetzt kann es entmutigend und möglicherweise ablenkend sein, auf einer neuen Seite neu anzufangen, da die erste Seite des Geschäfts wirklich abhebt. Aber die Konzentration auf die Suche nach Produkt-Market-Fit im neuen Segment kann die Klebrigkeit für beide Seiten des Netzwerks erhöhen. Incredible Health stellte fest, dass die Produkterweiterung mehr Ideen für eine weitere Produkterweiterung hervorbrachte, was wiederum mehr Ideen für eine Produkterweiterung hervorbrachte, was ihr Wachstum bis heute antreibt.

Iman: Daher ist die Produkterweiterung auf einem zweiseitigen Marktplatz wahrscheinlich eines der effektivsten Dinge, die Sie tun können, um das Wachstum und Ihr eigenes Wachstum voranzutreiben, die Verteidigungsfähigkeit eines Unternehmens zu fördern und angenehme Benutzererlebnisse zu fördern.

Wir werden also auf der Talentseite und auf der Arbeitgeberseite darüber sprechen. Auf der Talentseite war es also sehr wichtig, dass wir nicht nur der Ort sind, an dem eine Krankenschwester und schließlich andere Mitarbeiter des Gesundheitswesens einen Job finden. Wir müssen mehr tun. Aus Produktsicht brauchen wir eine karrierelange Beziehung zu ihnen.

Deshalb bieten wir jeder einzelnen Krankenschwester im Land kostenlose Weiterbildung an. Wir bieten kostenlose Gehaltsschätzungen für jede einzelne Krankenschwester im Land an. Wir haben eine Beratungsplattform oder Community in unsere Apps integriert, auf der sich Pflegekräfte gegenseitig höchst individuelle Ratschläge geben können. Es ist wie ein Quora für Krankenschwestern.

Und wir fügen immer mehr dieser Dienste hinzu. Darüber hinaus bietet unser Kundensupport-Team Interviewvorbereitungen an, hilft bei der Erstellung von Lebenslaufleitfäden und so weiter. Und so denke ich, je mehr Wert wir auf die Talente legen, desto mehr schließen sich uns an und desto mehr bleiben dann bei uns. Es ist wirklich ein großer Treiber für die Benutzerakquise und das Engagement auf der Talentseite.

Dasselbe gilt nun auf der Arbeitgeberseite. Weißt du, wir dachten in unseren frühen Tagen fälschlicherweise, wenn wir das Talent liefern, sind wir startklar. Wir können einfach weitermachen. Und nein, es stellt sich heraus, dass wir tatsächlich ziemlich viel B2B-Workflow-Software für die Arbeitgeber bauen müssen.

Automatische Interviewplanung, In-App-Chat zwischen dem Talent und den Arbeitgebern. Wir mussten eine SMS-Technologie aufbauen, wir mussten einen robusten Satz von Datenanalysen teilen, damit sie sich mit ihren Konkurrenten messen können, die die Plattform ebenfalls nutzen, damit sie ihre internen Einstellungsverfahren verbessern können.

Jay: Wenn es also darum geht, die zweite Seite Ihres Netzwerks aufzubauen, besteht unsere erste Erkenntnis darin, den Produktfindungs- und Iterationsprozess zu wiederholen, den Ihr Unternehmen zuvor so effektiv durchgeführt hat, um wieder für den Produktmarkt geeignet zu sein.

Aber auch hier kann sich übermäßige Komplexität einschleichen. Es einfach und vertraut zu halten, kann die Akzeptanz und das Wachstum enorm fördern.

Andrew: Für die Kostenträger können wir also auf eine Art und Weise handeln, die wirklich vertraut ist und wie eine Arztpraxis aussieht. Obwohl wir im Laufe der Zeit, da wir mehr als nur eine Anbietergruppe sind, zusätzliche Preiskomplexität und zusätzliche Produktkomplexität hinzufügen, kamen wir uns wirklich vertraut vor. Wir werden bezahlt, wie eine Arztpraxis bezahlt wird, was uns wiederum ermöglicht, Anbieter zu bezahlen, wie eine Arztpraxis bezahlt wird. Anbieter müssen uns also nicht sehen, da einige davon mit einer SaaS-Gebühr verbunden sind. Sie sehen Patienten und werden dann bezahlt, es gibt keine zusätzlichen Gebühren für das, was wir anbieten.

Wir dürfen unsere Software kostenlos an Anbieter weitergeben. Sie erhalten einen Marktplatz, auf dem Patienten sie finden können. Sie erhalten ein SaaS-Portal, bei dem die Abrechnung und Planung auf eine Weise erfolgt, bei der die Versicherung unsichtbar ist, und erhalten dann eine einfache Gebühr für jede Sitzung.

Iman: Je komplexer die Preisgestaltung ist, desto schwieriger ist es, ein Geschäft abzuschließen. Und im Moment befinden wir uns im Hyper-Wachstumsmodus. Incredible Health ist letztes Jahr um 400 % gewachsen, wir sind auf dem besten Weg, dieses Jahr um weitere 300, 400 % zu wachsen. Und unsere Priorität ist es im Moment, den Marktanteil zu steigern und so weit wie möglich zu expandieren. Deshalb haben wir unsere Preisgestaltung sehr einfach gehalten.

Jay: Während Sie also iterieren, ist es wichtig, nach allen möglichen Bereichen zu suchen, um die Komplexität zu reduzieren.

7. Wie haben Sie die Kundenprioritäten auf beiden Seiten ausgeglichen?

Wenn Sie nun auf beiden Seiten Erfolg haben, stehen Sie vor der noch ausgeprägteren Herausforderung, beide Seiten zu halten. Iman von Incredible hat artikuliert, was wir von vielen darüber gehört haben, dass wir beiden dienen, aber letztendlich klar über den Nordstern Ihres Netzwerks und warum diese Ausrichtung letztendlich beiden Seiten Ihres Netzwerks zugute kommt.

Iman: Dies passiert die ganze Zeit. Wir haben Arbeitgeber, die um Exklusivität gebeten haben, sie fragen, können wir ihnen zuerst Talente verschaffen? Und wir sagen immer nein zu diesen Anfragen.

Wir erklären, dass wir wie die Schweiz agieren, neutral sind und keinen Arbeitgeber bevorzugen. Und der Grund dafür liegt im Talent am Ende des Tages – die Mission besagt, dass wir medizinischen Fachkräften helfen sollen, ihre beste Arbeit zu finden und zu leisten.

Und am Ende des Tages liegt es an den Talenten, wo sie letztendlich sein möchten, und wir möchten die Anzahl der Möglichkeiten, die die Talente haben, maximieren.

Jay: Und so kommen wir zu unserer dritten Erkenntnis, die natürlich darin besteht, mit allen Seiten der Netzwerke zu arbeiten, aber offen und klar über Ihre Ausrichtung auf eine bestimmte zu sein.

8. Wie wachsen Sie weiter, wenn beide Seiten arbeiten?

Wenn beide Seiten summen, was kommt als nächstes? Wie bauen Sie das Geschäft weiter auf und aus, wenn beide Seiten arbeiten und sich gegenseitig stärken? Das gemeinsame Thema ist, dass Sie Wege finden müssen, die Nachfrage nach Ihrem Produkt zu fördern. Komodo konzentrierte sich nachgelagert, baute Beziehungen zu professionellen Dienstleistern auf und vermittelte Channel-Partnerschaften, die neue Vertriebswege erschließen.

Arif: Was im Laufe der Zeit passiert ist, ist, dass unsere Beziehung zu diesen Beratern so weit gewachsen ist, dass sie einem Systemintegrator in einer Workflow-Softwareumgebung entsprechen, was bedeutet, dass sie diejenigen sind, die tatsächlich oft die letzte Meile für unsere Kunden tragen. Und deshalb haben wir es ihnen wirklich einfach gemacht, auf der Komodo-Plattform zu arbeiten. Auf diese Weise geben wir unseren Kunden die Alternative, mit ihren bevorzugten Beratern oder ihrer bevorzugten Art von Integratoren zusammenzuarbeiten. Und das hat unsere Beziehung sowohl zum Ökosystem als auch zu unseren Kunden tatsächlich gestärkt. Damit ich nicht nein sage. Ich sage, weißt du was? Hier sind fünf Unternehmen, mit denen Sie zusammenarbeiten könnten, die sich darum kümmern und dies zu Ihren Bedingungen erledigen. Und wir arbeiten mit allen zusammen.

Jay: Unsere vierte Erkenntnis besteht also darin, nach potenziellen Kanälen und Möglichkeiten zu suchen, um Ihren Kunden bei der Verwendung Ihrer Produkte zu helfen.

Ein weiterer interessanter Einblick stammt von GoodRx, das sich auf den Aufbau von Mini-Sprint-Teams konzentrierte, um weiterhin neue Produkte und Funktionen auf den Markt zu bringen, um seine Produktoberfläche im gesamten Gesundheitswesen zu erweitern.

Doug: Also verbringen wir viel Zeit und Mühe damit, herauszufinden, wie wir kleine Teams aufbauen können, um Risiken einzugehen, Dinge auszuprobieren, die im Moment nicht unbedingt mit einem direkten ROI verbunden sind, mit einer kleinen Gruppe, damit wir weiter investieren können auf andere Weise, um das Gesundheitswesen zu reparieren. Das Schöne am Gesundheitswesen ist, dass es so viele Märkte gibt, in die man gehen kann.

Jay: Und dies unterstreicht unsere letzte wichtige Erkenntnis, die darin besteht, die Prozesse zu etablieren, die Ihrer Kultur entsprechen, um sicherzustellen, dass Sie im Laufe der Zeit weiterhin neue Produkte auf den Markt bringen.

Investorenperspektive

Wir bei a16z sind unglaublich optimistisch in Bezug auf die skalierten Auswirkungen, die diese mehrseitigen Netzwerkunternehmen auf unser unzusammenhängendes Gesundheitssystem haben können, aber sie sind eindeutig nicht einfach aufzubauen. Wie also gehen wir als Investoren überhaupt vor, um solche Unternehmen zu bewerten? Nun, wir nehmen jede Seite der Reihe nach und vergleichen die individuelle Leistung jeder Seite mit den branchenführenden Softwareunternehmen im Gesundheitswesen.

Unsere Kanzlei hat ausführlich darüber geschrieben (inkl hier, hier, hier, hier, hier, hier, & hier) aber um hervorzuheben:

Zunächst suchen wir nach Frühindikatoren für Lock-in oder Product-Market-Fit. Dieser umfasst auf der ersten Seite fünf Elemente.

Annahme. Melden sich die Leute an? Wir können dies in Kontowachstum, Benutzerwachstum und Umsatzwachstum messen.

Engagement. Verwenden sie es? Wir können dies in der mit dem Produkt verbrachten Zeit, der Anzahl der Klicks, der Anzahl der Transaktionen, der Anzahl der Besuche oder was auch immer die geeignete Maßeinheit für das Engagement ist, um die Häufigkeit und Qualität des Engagements zu verstehen, messen.

Aufbewahrung. Kommen sie zurück zum Produkt? Wie lange bleiben sie beim Produkt? Typischerweise betrachten wir Bindungskurven über 3, 6, 12 Monate, um zu verstehen, wie sehr Ihre bestehenden Kunden Ihr Wachstum vorantreiben und wie günstig Ihre Akquisewirtschaft ist.

Effizienz. Wird das Wachstum mit der Zeit einfacher? Sinken Ihre zusätzlichen Anschaffungskosten? Vielleicht zeichnet sich ein Netzwerkeffekt ab, der Mund-zu-Mund-Propaganda fördert und Ihre Abhängigkeit von bezahlter Akquisition verringert.

Datenzugriff. Lernen Sie von Ihren Benutzern und Ihrem Produkt? Erhalten Sie ausreichend Informationen durch die erste Seite des Geschäfts, die die nachfolgenden Seiten des Geschäfts ermöglichen?

Letztendlich freuen wir uns über Anzeichen dafür, dass es einfacher ist, den Kundenstamm im Laufe der Zeit zu erweitern.

Dann suchen wir nach Beweisen dafür, dass die zweite Seite die erste verstärkt oder dass das zweiseitige Netzwerk mit Blick auf langfristige Beständigkeit und attraktive Wirtschaftlichkeit Gestalt anzunehmen beginnt, auch wenn das Geschäft noch Gestalt annimmt.

Auch hier betrachten wir die gleichen Dimensionen der Akzeptanz, des Engagements, der Bindung sowie der Effizienz dieses Wachstums. Aber hier haben wir die zusätzliche Linse, nach qualitativen Beispielen für Kundenanwendungsfälle zu suchen, die nur aufgrund der ersten Seite des Geschäfts möglich sind.

Und bei beiden wollen wir Ihre Theorie der Verteidigungsfähigkeit verstehen. Sowohl von der Disintermediation zwischen den Bestandteilen, die Sie verbinden, als auch von der Margin- oder Take-Rate-Komprimierung auf beiden Seiten, wenn ein Bestandteil gewinnt, oder Sie haben neue Konkurrenz. Einige davon werden etwas anders aussehen, je nachdem, ob Sie über SaaS-Gebühren auf jeder Seite oder durch ein Marktplatzmodell pro Transaktion Geld verdienen. Aber auf hoher Ebene sind dies einige der Möglichkeiten, wie wir versuchen, diese Art von Unternehmen zu verstehen.

Vineta: Nochmals vielen Dank an alle, die zugehört haben, und an die Gründer, die ihre hart erarbeiteten Lektionen in dieser Episode der Markteinführungsstrategie für das Gesundheitswesen eingebracht haben. Während wir bei a16z weiterhin verschiedene Go-to-Market-Bewegungen im Bereich Digital Health prüfen, würden wir gerne von Ihnen hören, was für Ihr Team funktioniert. Was ist etwas Neues, das Sie ausprobieren? Was hast du gelernt? Wir werden unsere Erkenntnisse weiterhin auf unserer Hub-Seite veröffentlichen a16z.com/digital-health-builders. Vielen Dank.

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