Ο Ben Horowitz για το πώς οι καλύτεροι ηγέτες χτίζουν πολιτισμό

Ο Ben Horowitz συζητά τα στυλ ηγεσίας του Andy Grove της Intel και του Bill Campbell της Apple, πώς η Okta κέρδισε την αγορά της με τον πολιτισμό και πώς να αναζητήσει και να προσλάβει το ταλέντο που δεν έχετε σε μια συνέντευξη με τον David Weiden, ιδρυτικό συνεργάτη της Khosla Ventures. στη σύνοδο κορυφής των CEO της Khosla Ventures.

ΠΙΝΑΚΑΣ ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΩΝ

Αντίγραφο

David Weiden: Είμαι στην ευχάριστη θέση να σας συστήσω τον Ben Horowitz. Μπεν, καλώς ήρθες. 

Λοιπόν, μιλάμε για πολιτισμό και σκέφτηκα να ξεκινήσουμε με κάποιον που ξέρω ότι είναι ένας από τους ήρωές σας, τον Andy Grove. Οι άνθρωποι τον θεωρούν ως γκουρού διαχείρισης, αλλά προφανώς η επικάλυψη μεταξύ της εξαιρετικής διαχείρισης και της οικοδόμησης σπουδαίας κουλτούρας είναι μεγάλη. Σκέφτηκα ότι θα ήταν υπέροχο να ακούσω για το τι αφαιρέσατε από τις πολλές σπουδές σας με τον Andy, συμπεριλαμβανομένου του πολιτισμού.

Η κληρονομιά διαχείρισης του Andy Grove της Intel

Μπεν Χόροβιτς: Νομίζω ότι οι άνθρωποι μπερδεύονται τον πολιτισμό με τις αξίες στον τοίχο. Ακεραιότητα, έχουμε ο ένας την πλάτη του άλλου, όλα αυτά τα πράγματα που βάζουν οι άνθρωποι στον τοίχο και μετά δεν τα κάνουν. Και έτσι, όταν σκέφτεστε τον πολιτισμό, σκέφτηκα ότι ο Bushido είχε τον καλύτερο ορισμό, ο οποίος είναι «ο πολιτισμός δεν είναι ένα σύνολο πεποιθήσεων, είναι ένα σύνολο πράξεων». Ο Άντι ήταν πολύ καλός σε αυτό το μέτωπο. Αν το καλοσκεφτείτε, ο λόγος που δεν λειτουργεί η ετήσια κριτική σας, ή η τοποθέτηση αξιών στον τοίχο και ούτω καθεξής, είναι επειδή ο πολιτισμός είναι τα μικρά πράγματα. Κάποιος σας τηλεφωνεί—ένας συνάδελφος—Τον καλείτε πίσω σε πέντε λεπτά, σε μία ώρα, την επόμενη μέρα; Ή απλώς τον πέφτεις στο πάτωμα και δεν τον καλείς ποτέ; Αυτή είναι η κουλτούρα, και αυτό οδηγεί πολλά πράγματα. Εμφανίζεστε στην ώρα σας στις συναντήσεις ή με 5 λεπτά καθυστέρηση ή 10 λεπτά; Αυτά είναι τα πολιτιστικά πράγματα που στην πραγματικότητα οδηγούν σε αυτό που πραγματικά νιώθεις να δουλεύεις εκεί και πώς είναι να συναλλάσσεσαι μαζί σου. Ο Άντι το κατάλαβε πραγματικά σε εκπληκτικό επίπεδο.

Έκανε πράγματα που έμοιαζαν παράλογα όταν τα άκουγες. Έφτανε στη δουλειά στις 8 το πρωί και μετά έβλεπε ποιος ήταν εκεί. Αν κάποιος δεν ήταν εκεί, τους έγραφε και μετά έλεγχε το γραφείο του για να δει αν ήταν καθαρό. Ήταν πολύ σημαντικό να είχατε ένα καθαρό γραφείο. Γιατί σε νοιάζει αν κάποιος έχει ένα καθαρό γραφείο; Είναι η Intel. Η Intel αφορούσε την ακρίβεια. Το κόστος μιας αποτυχίας σε μια κασέτα είναι εξαιρετικό. Όταν μιλάτε για την ακρίβεια, πώς το βάζετε στην κουλτούρα; Ξεκινά με το εξής: όταν πηγαίνω στη δουλειά, χρειάζομαι το γραφείο μου να είναι καθαρό γιατί ο Andy νοιάζεται να είναι όλα σωστά. Τέτοια μικρά πράγματα που θα έκανε για να δώσει ολόκληρο τον τόνο.

Θα σας δώσω την αγαπημένη μου ιστορία από τον Άντι. Αφού είχε συνταξιοδοτηθεί και ήταν στο Grove Foundation, πήγα να τον δω. Είναι ένα μικρό γραφείο. Το Grove Foundation ήταν —όπως θα περίμενες από τον Andy Grove— χαμηλών τόνων. Είχε μια φωτογραφία στον τοίχο και ήταν αυτό το βραβείο με πλαίσιο, το Santa Clara Manufacturing Facility Leadership Award. Αυτός ήταν Χρόνος περιοδικό Αντρας της χρονιάς. Είναι ένας από τους σπουδαιότερους Διευθύνοντες Σύμβουλους, ίσως ο μεγαλύτερος Διευθύνων Σύμβουλος, στην ιστορία της Silicon Valley και έχει λάβει αυτό το βραβείο Santa Clara Manufacturing Facility Award for Leadership. Είπα, «γιατί το έχεις στον τοίχο; Γιατί σου έδωσαν το βραβείο; Είστε ο Διευθύνων Σύμβουλος, γιατί δίνουν στον Διευθύνοντα Σύμβουλο το Βραβείο Manufacturing Facility;» Και λέει, «Μπεν, κατατάχθηκαν στη χαμηλότερη θέση σε συντήρηση σε όλη την Intel. Είχαν τη χειρότερη εγκατάσταση σύμφωνα με τις προδιαγραφές. Τρομερός. Πηγαίνω λοιπόν εκεί για να τους μιλήσω γι' αυτό. Και απλά αρχίζουν να με χτυπούν με όλες αυτές τις μαλακίες για το πώς δεν έχουν τους κατάλληλους πόρους και πώς αυτό ήταν άδικο. Και έτσι φτάνω κάτω από την καρέκλα μου και βγάζω ένα ρολό χαρτί υγείας και το βάζω στο γραφείο. Και είπα, «όταν τελειώσεις με τον καθαρισμό του ταύρου σου, πες μου πότε θα καλύψεις τις προδιαγραφές». Μέσα σε τρεις μήνες, ήταν η εγκατάσταση με την υψηλότερη βαθμολογία στην Intel.

Γιατί όλοι θυμούνται τον Μπιλ Κάμπελ

Ντέιβιντ: Ας πάμε από αυτόν σε μια άλλη κυρίαρχη φιγούρα που εξακολουθεί να με φοβίζει, τον Bill Campbell, και ας μιλήσουμε για μερικά πράγματα που αφαιρέσατε από τον Bill σχετικά με την οικοδόμηση κουλτούρας που είναι χρήσιμο να μοιραστείτε με τους ανθρώπους εδώ.

Μπεν: Ο Μπιλ ήταν ένας πολύ διαφορετικός τύπος από τον Άντι Γκρόουβ. Όταν κοιτάζω τον Andy Grove, εγώ, ως Διευθύνων Σύμβουλος, δεν ξέρω ότι έκανα κάτι καλύτερο από αυτόν. Ήταν τόσο καλός σε όλες τις πτυχές αυτής της δουλειάς. Απλά απίστευτο. Ο Μπιλ δεν ήταν έτσι. Υπήρχαν πράγματα στα οποία ήταν καλός, πράγματα στα οποία δεν ήταν τόσο καλός, αλλά στα πράγματα στα οποία ήταν εξαιρετικός, ήταν καλύτερος από οποιονδήποτε έχω γνωρίσει ποτέ. Όταν τον συναντούσες, σε διάβαζε μέσα σε τρία λεπτά και μετά θα θυμόταν εσένα, το όνομα της γυναίκας σου, τα παιδιά σου, πού μεγάλωσες, όλα αυτά, για πάντα. Συνεχίζω να συναντώ ανθρώπους που γνώριζαν τον Μπιλ Κάμπελ, και όλοι είναι σαν Ο Μπιλ είναι ο καλύτερος άντρας στον κόσμο!

Όλοι αγαπούσαν αυτόν τον τύπο επειδή ήταν τόσο καλός στις δεξιότητες των ανθρώπων. Το μόνο άτομο που συνάντησα ποτέ που είχε κάτι σαν αυτόν ήταν η Όπρα. Τόσο καλός ήταν. Ήταν στο επίπεδο της Oprah στο να καταλαβαίνει πραγματικά τους ανθρώπους. Το πράγμα στο οποίο μεταφράστηκε από τη σκοπιά της διοίκησης ήταν: ένα από τα πιο δύσκολα πράγματα να κάνεις —και είναι ένα από τα πιο σημαντικά πράγματα πολιτισμικά— είναι όταν μιλάς σε κάποιον, συνειδητοποιείς ότι δεν μιλάς σε αυτό το άτομο, εσύ μιλάω με όλους στην εταιρεία. Πρέπει να εκπροσωπείτε τους ανθρώπους που δεν είναι στην αίθουσα. Ο Μπιλ ήταν πολύ καλός σε αυτό.

Όταν διαχειριζόμουν το LoudCloud, κάναμε αυτή τη μεγάλη υπόθεση για να ξεφύγουμε από μια επιχείρηση που θα μας οδήγησε σε πτώχευση πουλώντας το στοιχείο υπηρεσιών στην EDS και στη συνέχεια γίνοντας εταιρεία λογισμικού. Μιλούσα με τον Μπιλ στο τηλέφωνο λέγοντας: «Μόλις κάναμε αυτή τη μεγάλη δουλειά και είναι πραγματικά συναρπαστικό, θα το ανακοινώσουμε». Και λέει, «πουλάς πολλούς υπαλλήλους στην EDS και απολύεις ένα σωρό ανθρώπους». Ήμουν σαν, «ναι, πρέπει να το κάνω την επόμενη μέρα». Πηγαίνει, «όχι. Δεν μπορείς να πας στη Νέα Υόρκη». Είπα «τι εννοείς;» Είπε, «το μόνο που θέλει να μάθει κάποιος στην εταιρεία είναι πού βρίσκεται. Μόλις βγει αυτή η είδηση, δεν μπορείτε να περιμένετε ούτε λεπτό. Πρέπει να τους το πείτε ταυτόχρονα με την ανακοίνωση».

Φυσικά, μόλις το είπε, ήξερα ότι ήταν σωστό. Έστειλα τον [Marc] Andreessen στη Νέα Υόρκη για να κάνει την ανακοίνωση και έκανα μια απόλυση και είπα σε όλους πού βρίσκονταν. Καταλήξαμε να ανακάμψουμε ως εταιρεία και να την πουλήσουμε στη Hewlett Packard για 1.6 δισεκατομμύρια δολάρια, αλλά τίποτα από αυτά δεν θα είχε συμβεί αν είχα πάει στη Νέα Υόρκη. Ήταν τόσο σημαντική στιγμή, και μπορούσε να το δει τόσο προφανώς. Πραγματικά πάντα ξεκινούσε από εκεί. Πώς θα καταλάβουν όλοι τι συμβαίνει; 

Πώς ο πολιτισμός έδωσε στην Okta το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα

Ντέιβιντ: Ας μιλήσουμε για το πώς οι Διευθύνοντες Σύμβουλοι περνούν από τον αγώνα –και αγωνίζονται να γίνουν καλός Διευθύνων Σύμβουλος και αγωνίζονται με την εταιρεία– στο να είναι σπουδαίοι CEO.

Ένα πράγμα που νομίζω ότι συμβαίνει όταν οι άνθρωποι έρχονται σε ένα συνέδριο όπως αυτό είναι, βλέπουν ανθρώπους σαν εσάς και σκέφτονται, «Δεν είμαι έτσι. Πώς μπορώ να γίνω τόσο καλός;» Συγκεκριμένα, θεώρησα ενδιαφέρον να μιλήσω για τον Todd McKinnon και την Okta. Συχνά λέω ότι ο Todd's είναι ο πιο βελτιωμένος CEO με τον οποίο έχω συνεργαστεί ποτέ. Ήσουν προπονητής CEO, τι έκανες;

Μπεν: Νομίζω ότι πρέπει να δώσετε περισσότερα εύσημα στον Τοντ, αλλά εδώ είναι αυτό που συμβαίνει στους CEO. Ξέρω ότι πολλοί από εσάς είστε Διευθύνοντες Σύμβουλοι, οπότε το καταλαβαίνετε. Αυτό που σε κάνει καλό είναι κάποιος συνδυασμός ικανότητας και αυτοπεποίθησης. Η δυσκολία με τους πίνακες και τα VC είναι ότι είναι πολύ καλοί στο να αναγνωρίζουν αυτό που εσείς δεν μπορεί να do: "Ω, δεν μπορείς να κάνεις μάρκετινγκ, δεν ξέρεις πραγματικά οικονομικά ή οτιδήποτε άλλο." Το πρόβλημα με αυτό είναι αν δεν μπορείτε να το κάνετε, απλώς και μόνο που ακούτε ότι δεν μπορείτε να το κάνετε, χαλάει την αυτοπεποίθησή σας και τη ροή σας. Και έτσι αυτό δεν είναι πάντα τόσο χρήσιμο.

Η φράση που έχω πάντα στο μυαλό μου όταν δουλεύω με κάποιον τέτοιο είναι: «Καθοδήγησέ τους σε αυτό που κάνουν κουτί do», που είναι από τον Al Davis, τον παλιό ιδιοκτήτη των Raiders. Αυτό συμβαίνει στην πραγματικότητα με τους CEO. Ο Τοντ μπήκε σε μπελάδες, αν θυμάστε, επειδή είχαν λάθος μάρκετ. Η Okta είχε αυτήν την αγορά από κάτω προς τα πάνω. Αλλά εκείνη την εποχή, για ένα προϊόν ασφαλείας, ήταν πραγματικά ενδιαφέρον μόνο για μεγαλύτερες εταιρείες, επειδή οι μικρές εταιρείες δεν ενδιαφέρονται τόσο πολύ για την ασφάλεια και δεν έχουν τίποτα να χάσουν. Το άλλο είναι ότι λειτούργησε μόνο αν όλοι ήταν στο Okta, οπότε έπρεπε να πουλήσουν ολόκληρη την εταιρεία αμέσως. Χρειαζόντουσαν μια διαφορετική κίνηση πωλήσεων, και απλώς δεν ήξερε τίποτα για τη διάθεση στην αγορά. Ήταν αντιπρόεδρος μηχανικής στο Salesforce. Απλώς είπα, «κοίτα, Τοντ, άσε με να σε βοηθήσω». Προς τιμή του Τοντ, είπε, εντάξει. Ήταν σαν, «Τοντ, είσαι υπέροχος στο να διευθύνεις την εταιρεία. Είστε υπέροχοι στην ηγετική πλευρά. Απλώς δεν ξέρετε πώς να το κάνετε αυτό, οπότε επιτρέψτε μου να σας βοηθήσω να το κάνετε αυτό. Μόλις το κατάλαβε, μετά συγκέντρωσε την αυτοπεποίθησή του και μετά έγινε καλύτερος σε όλα.

Η φράση που έχω πάντα στο μυαλό μου όταν δουλεύω με κάποιον σαν αυτόν είναι, «να τους εκπαιδεύσω τι μπορούν να κάνουν». Κάντε κλικ για να τιτίβισμα

Ντέιβιντ: Τι πιστεύετε για την κουλτούρα που έχουν χτίσει αυτός και ο Φρέντυ εκεί [στο Okta] και για τυχόν μαθήματα για τους Διευθύνοντες Συμβούλους εδώ;

Μπεν: Αυτό που έκαναν πολιτιστικά ήταν το πιο σημαντικό για αυτούς —και αυτό είναι πραγματικά σημαντικό για τον πολιτισμό— είναι αυτό που συνέβη με την εταιρεία. Επειδή ήταν μια εταιρεία ασφαλείας, η εμπιστοσύνη ήταν πάντα πολύ σημαντικό για αυτούς. Αυτό ήταν ένα μεγάλο συστατικό του πολιτισμού. Πρέπει να είστε σε θέση να μας εμπιστευτείτε, και στην πραγματικότητα, κόντεψε να τους χάσει την εταιρεία. Εκείνη την εποχή έλειπαν κάθε τέταρτο. Είχαν αυτή τη συμφωνία, αλλά ο πωλητής είχε υποσχεθεί χαρακτηριστικά, που δεν επρόκειτο να έχουν για δύο χρόνια, θα ήταν εκεί σε ένα τρίμηνο. Έπρεπε να αποφασίσουν αν θα λάβουν την παραγγελία, θα κάνουν τον γύρο και θα συνεχίσουν να κινείται.

Αλλά ο Τοντ είπε, «όχι, η εμπιστοσύνη είναι τόσο σημαντική που αν υπάρχει μια ιστορία όπου εντάχθηκα ένα ψέμα, δεν θα το βγάλω ποτέ από την εταιρεία». Είπαν την αλήθεια και δεν πήραν τη συμφωνία. Μυρίστηκαν το τέταρτο. Σχεδόν δεν κάναμε τον γύρο. Νομίζω ότι ο Ντέιβιντ οδήγησε τον γύρο Β με επιταγή 7 εκατομμυρίων δολαρίων. Έτσι ήταν. Από τα νύχια σου κρέμονταν. 

Αλλά αυτό το πολιτιστικό πράγμα οδήγησε στο να βάζουν πάντα την αξιοπιστία και την ασφάλεια πάνω από τα χαρακτηριστικά στην ανάπτυξή τους. Ήταν αυθόρμητοι με αυτήν την εταιρεία, την OneLogin, η οποία στην πραγματικότητα έβγαζε χαρακτηριστικά πολύ πιο γρήγορα. Αλλά μια μέρα, το OneLogin παραβιάστηκε επειδή δεν είχαν αυτή την αξία, δεν είχαν αυτή την πεποίθηση. Αυτό ήταν το τέλος του διαγωνισμού. Δεν τους είδαμε ποτέ ξανά. Η Okta απλώς τους κατέστρεψε μετά από αυτό. Εκεί είναι που ένα πολιτιστικό πράγμα, αν δεσμευτείς σε αυτό και συμβαδίζει πραγματικά με την επιχειρηματική στρατηγική, μπορεί να έχει τεράστια ανταμοιβή. Αυτό είναι ίσως το καλύτερο πράγμα που τους είδα να κάνουν.

Να βρεις το ταλέντο που δεν έχεις

Ντέιβιντ: Η αλλαγή ταχυτήτων, ένα θέμα που ενδιαφέρει και τους δύο μας είναι αυτό που ονομάζω διαφορετικότητα, αλλά σας άκουσα να εξηγείτε ότι αυτός είναι ο λάθος τρόπος να το σκεφτόμαστε. Είναι καλύτερα να το σκεφτείτε ως ανακάλυψη ταλέντων.

Μπεν: Νομίζω ότι η διαφορετικότητα είναι ένα πρόβλημα που δεν έχει διαγνωστεί σωστά, επειδή διαγιγνώσκεται ως ρατσισμός και σεξισμός, και γι' αυτό τα πράγματα δεν είναι διαφορετικά και δεν συμβαίνει αυτό στην πραγματικότητα. Όσον αφορά τη διαφορετικότητα, ως επί το πλείστον, αυτό που συμβαίνει είναι η δημιουργία προφίλ. Πώς προσλαμβάνετε κάποιον; Λοιπόν, ξέρω σε τι είμαι καλός, το εκτιμώ πολύ και μπορώ να το δοκιμάσω σε μια συνέντευξη, οπότε θα με προσλάβω. Γενικά έτσι λειτουργεί. Αν κοιτάξετε οποιονδήποτε οργανισμό, εάν έχετε μια ομάδα που διευθύνεται από έναν Κινέζο, θα υπάρχουν πολλοί Κινέζοι εκεί. Εάν έχετε μια ομάδα που διευθύνεται από μια γυναίκα, θα υπάρχουν πολλές γυναίκες εκεί. Έτσι πάει. Μπορείτε να δείτε σχεδόν οποιονδήποτε οργανισμό και λειτουργεί με αυτόν τον τρόπο.

Γίνεται πολύ επικίνδυνο αν προσπαθήσεις και δεν δεις το ταλέντο και απλά δεις το φύλο, το χρώμα. Επιτρέψτε μου να σας πω μια υπέροχη ιστορία για αυτό. Ο Steve Stoute, ο οποίος μίλησε εδώ πριν από μερικά χρόνια, με πήρε τηλέφωνο μια μέρα και μου είπε, "Μπεν, ήμουν πρόεδρος της Sony, Urban Music." Φυσικά, το ήξερα ήδη γιατί τον ήξερα χρόνια, αλλά με έστηνε μια ιστορία. Είπα, «ναι, Στιβ, το ξέρω αυτό». Είπε, «ναι, αλλά δεν ήταν αστική μουσική. Ήταν μαύρη μουσική, αλλά με έκαναν να την ονομάσω «αστική μουσική» γιατί το να την αποκαλούσα «μαύρη μουσική» θα ήταν ρατσιστικό». Είπα, «αυτό είναι ανόητο». Είπε «όχι, δεν ήταν αυτό το χαζό. Το χαζό ήταν, επειδή το λέγαμε «αστική μουσική», δεν μου επέτρεπαν να κάνω αγορές σε αγροτικές περιοχές – όπως όλοι οι μαύροι ζούσαν στην πόλη». Ήμουν σαν, «ουάου, αυτό είναι τρελό». Είπε, «δεν με ακούς καν, Μπεν. Ήμουν πρόεδρος της Sony, Urban Music. Είχα τον Μάικλ Τζάκσον. Ποιοι λευκοί δεν συμπαθούν τον Μάικλ Τζάκσον;» Δεν ήταν μαύρη μουσική. Ήταν μουσική. Στη συνέχεια, αν προχωρήσετε γρήγορα από εκείνη την εποχή του τμήματος Urban Music και του μαύρου τμήματος και της Tower Records μέχρι σήμερα: μεταβείτε στο Spotify. Δείτε τους κορυφαίους 100. Πάνω από το 70% της επιχείρησης είναι η μαύρη μουσική.

Δεν ήταν μαύρη μουσική. Δεν ήταν μια θέση. Ήταν απλώς μουσική. Και ακριβώς επειδή ορισμένα στελέχη είχαν ένα πρόγραμμα διαφορετικότητας για να τους βοηθήσουν, το εντόπισαν σε αυτή τη μικροσκοπική αγορά που ήταν πολύ μικρότερη από ό,τι ήταν η πραγματική της εμβέλεια. Αυτό καταλήγουμε να κάνουμε, με —το αποκαλώ «αστικό ανθρώπινο δυναμικό»— όπου έχετε ένα τμήμα διαφορετικότητας που διευθύνεται από κάποιον που είναι εντελώς αποσυνδεδεμένος από την κουλτούρα που θέλετε για την υπόλοιπη εταιρεία. Βάζουν τους ανθρώπους από μια πλαϊνή πόρτα αντί από την μπροστινή πόρτα, γιατί δεν μπορείτε να δείτε το ταλέντο. Πρέπει να αναπτύξεις την ικανότητα να βλέπεις ταλέντο που δεν έχεις.

Δεν με νοιάζει πόσα είδη ανθρώπων έχουμε. Το μόνο που με νοιάζει είναι η φθορά, η ικανοποίηση από την εργασία, τα ποσοστά προαγωγής. Μπορώ να πω τι φυλή ή φύλο είστε; Και αν δεν μπορώ, τότε είμαι καλά. Γιατί αυτό είναι που έχει σημασία. Εάν είστε ένα εξαιρετικό μέρος για να εργαστείτε για άτομα όλων των διαφορετικών ταλέντων, προέλευσης και πολιτισμών, τότε θα είστε ελκυστικοί σε αυτό. Πρέπει να καταλάβετε αυτή τη βάση ταλέντων για να είναι αυτή. Και πρέπει να μπορείς να το αξιολογήσεις. Κατά την άποψή μου, πρέπει να βάλεις δουλειά, πρέπει να καταλάβεις ταλέντο που δεν έχεις, πρέπει να δικτυωθείς με ανθρώπους που δεν γνωρίζεις. Και αν προσπαθήσετε απλώς να το συντομεύσετε προσλαμβάνοντας Χ αριθμό αυτού του φύλου και αυτής της φυλής και αυτού του προσανατολισμού, τότε θα καταστρέψετε την κουλτούρα σας και το περιβάλλον σας, γιατί όλοι θα αμφισβητήσουν τους πάντες. Δεν μπορείτε να δείτε τη διαδικασία πρόσληψης.

Πρέπει να βάλεις δουλειά, πρέπει να καταλάβεις ταλέντο που δεν έχεις, πρέπει να δικτυωθείς με ανθρώπους που δεν γνωρίζεις. Κάντε κλικ για να τιτίβισμα

Χτίζοντας μια ανθεκτική εταιρική κουλτούρα

Ντέιβιντ: Οι δύο τελευταίες ερωτήσεις. Πώς κάνετε ανταλλαγές όταν δεν μπορείτε να βελτιστοποιήσετε τα πάντα; Εσείς και εγώ μιλούσαμε για το πώς θυμόμαστε πριν από εκατοντάδες χρόνια, όταν ήμασταν στο Netscape, είχαμε έναν σταρ μηχανικό που ήταν επικριτικός και τα παρατούσε επειδή είχε λάβει μια υψηλότερη προσφορά κάπου αλλού. Ήρθα σε εσάς και είπα, «πρέπει να κρατήσουμε αυτό το άτομο». Δεν ήταν τόσο μεγάλη συμφωνία για να ταιριάζει με την προσφορά. Θα μπορούσαμε να το αντέξουμε οικονομικά. Είπες, «όχι, δεν το κάνουμε αυτό». Γιατί αν το κάνουμε αυτό με αυτόν τον τύπο, τότε πρέπει να το κάνουμε και με όλους τους άλλους. Αλλά πώς ξέρουν οι άνθρωποι πότε να αντιστοιχούν προσφορές; Μερικές φορές, υπάρχει μια βραχυπρόθεσμη έκτακτη ανάγκη όπου, αν δεν το κάνετε, είστε νεκροί. 

Πώς αποφασίζετε εάν θα βελτιστοποιήσετε μακροπρόθεσμα ή βραχυπρόθεσμα; Πώς το σκέφτεσαι αυτό;

Μπεν: Νομίζω ότι ένα πράγμα για το οποίο νοιάζονται πολύ οι άνθρωποι σε μια εταιρεία και στη ζωή είναι η δικαιοσύνη. Υπάρχει κάποιο σύνολο κανόνων στη δουλειά ότι αν κάνω τη δουλειά μου, αν κάνω τη συνεισφορά μου και ούτω καθεξής, θα έχω δίκαιη μεταχείριση; Αυτό είναι μεγάλο πράγμα. Παρεμπιπτόντως, είναι επίσης μεγάλο θέμα για τη διαφορετικότητα. Απλώς πρόκειται να προωθήσεις τους φίλους σου, την κλίκα σου, τους ανθρώπους σου σαν εσένα, ή έχω μια πραγματική ευκαιρία εδώ; Είναι ένα τόσο σημαντικό υπόβαθρο για όλα όσα θέλετε να κάνετε πολιτιστικά, όσον αφορά την ικανοποίηση από την εργασία και ούτω καθεξής. 

Η φιλοσοφία μου για τη διαχείριση εκείνη την εποχή και ο τρόπος που κάναμε τα πράγματα είναι: αξιολογούμε τους πάντες σε συχνή βάση μαζί και στη συνέχεια όποιος αποδίδει τα καλύτερα παίρνει την αύξηση. Όχι το άτομο που παραιτείται και λαμβάνει άλλη προσφορά εργασίας, όχι το άτομο που τη ζητά, και ούτω καθεξής. Αυτή ήταν η αρχή. Για μένα, αυτό ήταν πιο σημαντικό από οποιοδήποτε άτομο εκείνη την εποχή. 

Ο Reed Hastings έχει μια εντελώς άλλη φιλοσοφία, η οποία είναι ότι πρέπει να λάβεις άλλη μια προσφορά για να λάβεις αύξηση στο Netflix, ή τουλάχιστον αυτό υποδεικνύει στο βιβλίο του. Υπάρχουν διάφοροι τρόποι για να γίνει αυτό, αλλά πιστεύω ότι πρέπει να είναι διαφανές, δίκαιο και με αρχές. Αν του είχαμε δώσει την αύξηση εκεί, θα ήταν κάθε άλλο παρά αυτό. Επειδή το όλο θέμα στο οποίο είχαμε συμφωνήσει ήταν ότι είχαμε αυτή τη διαδικασία, οπότε όποιος ακολούθησε τη διαδικασία τσάκωσε. Για μένα, αυτό δεν επρόκειτο να συμβεί ποτέ. Ποτέ δεν θέλω να τιμωρήσω τους ανθρώπους που δεν ζητούν αύξηση, επειδή δεν πρόκειται να βρουν άλλη δουλειά και ούτω καθεξής. Θα προτιμούσα να δώσω στους ανθρώπους μια ανταμοιβή για το ότι είναι πιστοί και ειλικρινείς και κάνουν αυτό που του ζητήσαμε να κάνει παρά αυτός ο άλλος σκιώδης τρόπος να κάνει τα πράγματα.

Ντέιβιντ: Εντάξει, τελευταία ερώτηση.

Όταν το OpsWare εξαγοράστηκε από την HP, κάνατε ένα σχόλιο σχετικά με το πώς ήταν να εργάζεστε στην HP. Ήταν σαν να μην νοιαζόταν κανείς. Δεν ήταν η παρέα τους. Ένα πράγμα που σαφώς βοηθά την εταιρεία να πετύχει είναι να έχει όλη η εταιρεία ανθεκτική και να έχει ιδιοκτησία και να έχει ολόκληρη την εταιρεία θαρραλέα.

Λοιπόν, για μια τελική σκέψη: τι συμβουλή θα δίνατε στους CEO για να δημιουργήσουν μια ανθεκτική κουλτούρα;

Μπεν: Σε αυτό το σημείο, και οι περισσότεροι από εσάς πιθανότατα βρίσκεστε σε αυτό το στάδιο της εταιρείας σας, είναι σαν για όλους όσους εργάζονται εκεί, θα δούλευαν εκεί μόνο αν ένιωθαν ότι ήταν η εταιρεία τους. Είναι μια startup. Είμαστε όλοι μαζί σε αυτό. Αυτή είναι η εταιρεία μου. Ό,τι και να συνεισφέρω θα έχει σημασία γιατί αυτό είναι κάτι που έχτισα. Αυτό το συναίσθημα, όσο περισσότερο μπορείτε να το διατηρήσετε σε όσο υψηλότερη κλίμακα, τόσο καλύτερη θα είναι η εταιρεία σας, απλώς με πολύ χονδρικούς όρους. Στο τέλος της Hewlett Packard, κανείς δεν ένιωθε ότι ήταν η παρέα τους. Ήταν στον τέταρτο επαγγελματία CEO τους και όλοι ήταν εκεί για ένα μισθό. Και η διαφορά στην ποιότητα της εταιρείας, η ικανότητα να κάνεις νέα πράγματα, όλα βασίζονται πραγματικά σε αυτό. Δουλεύω εκεί ή είναι η εταιρεία μου; Ένα από τα εκπληκτικά πράγματα για την Amazon—που βλέπετε σχεδόν σε όλη τη διάρκεια της θητείας του Jeff—είναι ότι μπόρεσε να διατηρήσει την ιδέα ότι οι άνθρωποι στην Amazon πραγματικά ένιωθαν ότι η Amazon ήταν δική τους σε τεράστια κλίμακα. Το χάνεις. Ποτέ δεν είναι τόσο καλό όσο στην αρχή. Το χάνεις με τον καιρό, αλλά όσο πιο αργά το χάσεις, τόσο καλύτερα είσαι. Όταν σκέφτεστε τον πολιτισμό και τη διαχείριση και όλα αυτά τα είδη πραγμάτων, είναι πραγματικά σημαντικό να το έχετε κατά νου. Αν το κάνω αυτό, θα νιώθουν όλοι ότι είναι η παρέα τους;

Ντέιβιντ: Ευχαριστώ πολύ, Μπεν.

Μπεν: Σας ευχαριστώ.

***

Η παραπάνω απομαγνητοφώνηση είναι συντομευμένη και επεξεργασμένη για λόγους σαφήνειας.

Οι απόψεις που εκφράζονται εδώ είναι αυτές του μεμονωμένου προσωπικού της AH Capital Management, LLC (“a16z”) που αναφέρεται και δεν είναι απόψεις της a16z ή των θυγατρικών της. Ορισμένες πληροφορίες που περιέχονται εδώ έχουν ληφθεί από τρίτες πηγές, συμπεριλαμβανομένων των εταιρειών χαρτοφυλακίου κεφαλαίων που διαχειρίζεται η a16z. Αν και λαμβάνεται από πηγές που πιστεύεται ότι είναι αξιόπιστες, το a16z δεν έχει επαληθεύσει ανεξάρτητα τέτοιες πληροφορίες και δεν κάνει δηλώσεις σχετικά με τη διαρκή ακρίβεια των πληροφοριών ή την καταλληλότητά τους για μια δεδομένη κατάσταση. Επιπλέον, αυτό το περιεχόμενο μπορεί να περιλαμβάνει διαφημίσεις τρίτων. Η a16z δεν έχει ελέγξει τέτοιες διαφημίσεις και δεν υποστηρίζει κανένα διαφημιστικό περιεχόμενο που περιέχεται σε αυτές.

Αυτό το περιεχόμενο παρέχεται μόνο για ενημερωτικούς σκοπούς και δεν θα πρέπει να βασίζεται ως νομική, επιχειρηματική, επενδυτική ή φορολογική συμβουλή. Θα πρέπει να συμβουλευτείτε τους δικούς σας συμβούλους για αυτά τα θέματα. Οι αναφορές σε οποιουσδήποτε τίτλους ή ψηφιακά περιουσιακά στοιχεία είναι μόνο για ενδεικτικούς σκοπούς και δεν αποτελούν επενδυτική σύσταση ή προσφορά για παροχή επενδυτικών συμβουλευτικών υπηρεσιών. Επιπλέον, αυτό το περιεχόμενο δεν απευθύνεται ούτε προορίζεται για χρήση από επενδυτές ή υποψήφιους επενδυτές και δεν μπορεί σε καμία περίπτωση να γίνει επίκληση του κατά τη λήψη απόφασης για επένδυση σε οποιοδήποτε αμοιβαίο κεφάλαιο που διαχειρίζεται η a16z. (Μια προσφορά για επένδυση σε ένα αμοιβαίο κεφάλαιο a16z θα γίνει μόνο από το μνημόνιο ιδιωτικής τοποθέτησης, τη συμφωνία εγγραφής και άλλη σχετική τεκμηρίωση οποιουδήποτε τέτοιου κεφαλαίου και θα πρέπει να διαβαστεί στο σύνολό τους.) Τυχόν επενδύσεις ή εταιρείες χαρτοφυλακίου που αναφέρονται, αναφέρονται ή που περιγράφονται δεν είναι αντιπροσωπευτικές όλων των επενδύσεων σε οχήματα που διαχειρίζεται η a16z και δεν μπορεί να υπάρξει διαβεβαίωση ότι οι επενδύσεις θα είναι κερδοφόρες ή ότι άλλες επενδύσεις που θα πραγματοποιηθούν στο μέλλον θα έχουν παρόμοια χαρακτηριστικά ή αποτελέσματα. Μια λίστα με επενδύσεις που πραγματοποιήθηκαν από αμοιβαία κεφάλαια που διαχειρίζεται ο Andreessen Horowitz (εξαιρουμένων των επενδύσεων για τις οποίες ο εκδότης δεν έχει παράσχει άδεια για δημοσιοποίηση της a16z καθώς και των απροειδοποίητων επενδύσεων σε δημόσια διαπραγματεύσιμα ψηφιακά περιουσιακά στοιχεία) είναι διαθέσιμη στη διεύθυνση https://a16z.com/investments /.

Τα γραφήματα και τα γραφήματα που παρέχονται εντός προορίζονται αποκλειστικά για ενημερωτικούς σκοπούς και δεν θα πρέπει να βασίζονται σε αυτά όταν λαμβάνεται οποιαδήποτε επενδυτική απόφαση. Οι προηγούμενες αποδόσεις δεν είναι ενδεικτικές των μελλοντικών αποτελεσμάτων. Το περιεχόμενο μιλά μόνο από την ημερομηνία που υποδεικνύεται. Οποιεσδήποτε προβλέψεις, εκτιμήσεις, προβλέψεις, στόχοι, προοπτικές και/ή απόψεις που εκφράζονται σε αυτό το υλικό υπόκεινται σε αλλαγές χωρίς προειδοποίηση και μπορεί να διαφέρουν ή να είναι αντίθετες με τις απόψεις που εκφράζονται από άλλους. Ανατρέξτε στη διεύθυνση https://a16z.com/disclosures για πρόσθετες σημαντικές πληροφορίες.