Escapeing Hell's Flywheel: Δημιουργία μη πληθωριστικών καναλιών διανομής  

Αν σας ενδιέφερε να ξεκινήσετε γρήγορα μια startup, εδώ είναι μια εύκολη φόρμουλα για να βρείτε την κατάλληλη αγορά προϊόντος. Πρώτον, προσδιορίστε ένα υπάρχον προϊόν σε έναν κλάδο με χαμηλό NPS (όπως οι περισσότερες χρηματοοικονομικές υπηρεσίες) που παραδοσιακά δεν πωλείται στο διαδίκτυο. Δεύτερον, δημιουργήστε μια νέα ψηφιακή on-ramp σε αυτό το υπάρχον προϊόν, όπως η ψηφιοποίηση μιας εφαρμογής ασφάλισης ή δανεισμού. Τρίτον, ξεκινήστε να αγοράζετε ψηφιακές διαφημίσεις για να οδηγήσετε τους πελάτες στο εν λόγω προϊόν. Υποθέτοντας ότι η αγορά ψηφιακών διαφημίσεων δεν είναι ακόμη αποτελεσματική, υπάρχει μια ευκαιρία να κλιμακωθεί γρήγορα. 

Αν το έκανες αυτό, σίγουρα δεν θα ήσουν μόνος. Αυτό το αρχικό μοντέλο μπορεί να είναι ένας επικίνδυνα ελκυστικός τρόπος για να ξεκινήσετε μια εταιρεία και έχει δοκιμαστεί από πολλές startups χρηματοπιστωτικών υπηρεσιών στον τομέα του δανεισμού, της ασφάλισης και των τραπεζών όλα αυτά τα χρόνια. Είναι εύκολο να καταλάβετε γιατί — μπορείτε να ελέγξετε πλήρως την ανάπτυξή σας περιορίζοντας τις δαπάνες σας και οι αναλογίες και οι αποδόσεις αξίας πρώιμης διάρκειας ζωής προς το κόστος απόκτησης πελατών (LTV:CAC) είναι πιθανό να είναι ισχυρές καθώς εκμεταλλεύεστε την αναποτελεσματικότητα της αγοράς. Καθώς όμως οι ανταγωνιστές, οι κατεστημένοι φορείς ή και οι δύο εισέρχονται αναπόφευκτα στην αγορά, οι επιχειρήσεις που ακολουθούν αυτήν την προσέγγιση αναγκάζονται είτε να βρουν νέα κανάλια διανομής είτε να επεκτείνουν τα περιθώρια κέρδους τους με cross-selling, upselling ή, σε ορισμένες περιπτώσεις, κάθετα ολοκλήρωση. 

Στην insurtech, έναν τομέα που εξετάζω από το 2016, οι εταιρείες έχουν επικεντρωθεί κυρίως στο πρώτο μέρος αυτού του μοντέλου κατά τη διάρκεια του πιο πρόσφατου κύκλου ταύρου των τελευταίων επτά ετών περίπου. Για παράδειγμα, μια νέα επιχείρηση θα δημιουργήσει μια ψηφιακή ασφαλιστική εταιρεία, θα αγόραζε διαφημίσεις για να διοχετεύσει πιθανούς πελάτες στη σουίτα προϊόντων της και στη συνέχεια θα αρχίσει να κλιμακώνεται. Καθώς λίγες εταιρείες είχαν δημιουργήσει ψηφιακά εγγενείς διοχετεύσεις καταναλωτών, αυτοί οι πρώτοι νεοεισερχόμενοι γνώρισαν σημαντική ανάπτυξη, εφόσον διατήρησαν το κόστος απόκτησης πελάτη χαμηλότερο από το μεικτό περιθώριο κέρδους της επιχείρησης.

Στην πραγματικότητα, όλοι με τους οποίους συνάντησα πριν από οκτώ χρόνια πίστευαν ότι αυτή η ψηφιακή εταιρεία ήταν η αρχική σφήνα στην αγορά, αλλά σχεδόν κάθε προώθηση που έβλεπα εστιαζόταν στην αύξηση των εσόδων και του ελέγχου προϊόντων με την κάθετη ενσωμάτωση και τη δημιουργία ενός γενικού αντιπροσώπου διαχείρισης (MGA). Η θεωρία ήταν ότι καθώς τα περιθώρια συνεισφοράς άρχισαν να συρρικνώνονται στο μοντέλο εμπορευματοποιημένης ψηφιακής αντιπροσωπείας, η δομή MGA θα οδηγούσε υποθετικά σε υπερασπιστή με τη μορφή υψηλότερων ποσοστών προμήθειας (που οδηγεί σε περισσότερα έσοδα) και αυξημένου ελέγχου του προϊόντος (που οδηγεί σε υψηλότερη μετατροπή). 

Η υπόθεση αποδείχθηκε αναληθής. Αντί αυτή η καθετοποίηση να οδηγεί σε ανταγωνιστικές τάφρους και υπερασπιστικότητα, αντ' αυτού συνήθως ξανάρχιζε τον ίδιο φαύλο κύκλο ανάπτυξης. Η νέα MGA θα ξόδευε λίγο περισσότερα από τους ανταγωνιστές της που δεν ήταν MGA, έως ότου αυτές οι εταιρείες σχημάτισαν μια MGA που είχε τα ίδια οικονομικά στοιχεία — ή το κόστος απόκτησης ενός πελάτη φτάσει το ποσό του μικτού περιθωρίου κέρδους σε δολάρια που δημιουργείται. Αυτή η κούρσα δημιουργίας/επέκτασης περιθωρίου, κατανάλωσης, δημιουργίας/επέκτασης και κατανάλωσης είναι κάτι που θα ονομάσω Flywheel της Κόλασης. 

Δυστυχώς, η insurtech δεν είναι το μόνο μέρος που έχει δοκιμαστεί αυτός ο σφόνδυλος. Οι επιχειρήσεις και οι επενδυτές που πέρασαν χρόνο στον ψηφιακό δανεισμό κατά τη διάρκεια της άνθησής του στις αρχές έως τα μέσα της δεκαετίας του 2010 γνώρισαν την ίδια ακριβώς πτώση. Υπάρχουν αμέτρητες άλλες βιομηχανίες όπου ισχύει και ο νόμος του Hell's Flywheel. 

Μαθηματικά, υπάρχουν αρκετοί τρόποι με τους οποίους μια εταιρεία μπορεί να ξεφύγει από το σφόνδυλο και να νικήσει την καταστροφή του περιθωρίου κέρδους: να έχει χαμηλότερο κόστος κεφαλαίου από οποιονδήποτε ανταγωνιστή (πράγμα εξαιρετικά απίθανο ως startup), να έχει μια υπερασπιστικά υψηλότερη αναμενόμενη αξία ανά δυνητικό πελάτη έναντι οποιουδήποτε ανταγωνιστή (ίσως έχοντας είτε καλύτερα ποσοστά μετατροπής είτε περισσότερες μεθόδους δημιουργίας εσόδων από έναν ανταγωνιστή), έχοντας χαμηλότερη δομή κόστους από τους ανταγωνιστές (όπως αυτοματοποίηση για ένα κλιμακωτό τηλεφωνικό κέντρο) ή έχοντας μη πληθωριστικά κανάλια απόκτησης πελατών (όπως διανομή μέσω παραπομπής εταίρος). Τα πρώτα τρία είναι εξαιρετικά απαιτητικά για κάθε επιχείρηση, καθώς τα πλεονεκτήματα του κόστους κεφαλαίου και της δομής κόστους επηρεάζονται γενικά μόνο όταν μια εταιρεία έχει φτάσει σε σημαντική κλίμακα και τα ποσοστά μετατροπής είναι πολύ δύσκολο να κερδίσουν βιώσιμα. Αξίζει να σημειωθεί ότι χωρίς κάποιο είδος διαφοροποίησης, το κανάλι διανομής σας μπορεί να μην έχει σημασία και το περιθώριο κέρδους σας θα διαβρωθεί καθώς οι ανταγωνιστές εισέρχονται στα κανάλια σας. Αλλά το μη πληθωριστικό CAC μπορεί να είναι ένα συνεχές δώρο. 

Το μη πληθωριστικό CAC μπορεί να δημιουργηθεί με τρεις τρόπους: 

1. Μετάβαση από B2C σε B2B2C
2. Μετάβαση από B2C σε B2B 
3. Εύρεση μη εκδημοκρατισμένων καναλιών B2C

Οι δύο πρώτες μέθοδοι περιλαμβάνουν την αποκάλυψη της επιχείρησης B2B που κρύβεται μέσα σε κάθε καταναλωτική εταιρεία και, στη συνέχεια, δίνοντας τη δυνατότητα σε έναν συνεργάτη είτε να εμπορευθεί το προϊόν στους πελάτες του και να διατηρήσει την πλήρη ιδιοκτησία του πελάτη (B2B), είτε να προωθήσει το προϊόν στους πελάτες του και να μοιραστεί την ιδιοκτησία (B2B2C ). Τα μη εκδημοκρατισμένα καταναλωτικά κανάλια είναι μέρη όπου υπάρχει μια πολύ βαθιά, ιδιόκτητη ευκαιρία για μάρκετινγκ στους πελάτες σας εκτός οποιουδήποτε περιβάλλοντος δημοπρασίας. Συχνά τα μη εκδημοκρατισμένα κανάλια είναι δυνατά μόνο σε κλίμακα, αλλά εξακολουθούν να απαιτούν μια αλλαγή στη σκέψη του GTM. 

Ρύθμιση της εταιρείας για επιτυχία

Η μετατόπιση της στρατηγικής GTM μιας επιχείρησης από τον άμεσο σε καταναλωτή (D2C) σε B2B ή B2B2C δεν είναι μικρό κατόρθωμα και από πολλές απόψεις μπορεί να είναι σαν να ξεκινάς μια άλλη εταιρεία. Ο πελάτης αλλάζει εντελώς καθώς τώρα είναι η επιχείρηση που πουλά στον τελικό πελάτη και η υποδομή προϊόντος, μάρκετινγκ και τεχνολογίας πρέπει να αλλάξουν για να εξυπηρετήσουν αυτόν τον νέο πελάτη.

Το πιο δύσκολο μέρος της επίλυσης αυτού του προβλήματος είναι η δομή της εταιρείας ώστε να επανεφεύρει τον εαυτό της, ενώ συνεχίζει να λειτουργεί το υπάρχον προϊόν που έχει ήδη πετύχει την προσαρμογή του προϊόντος στην αγορά. Αυτό σημαίνει γενικά την αφαίρεση πόρων από τον κύριο μοχλό των εσόδων και την κατανομή τους σε δραστηριότητες που ενδέχεται να μην οδηγήσουν σε ανάπτυξη βραχυπρόθεσμα — και μπορεί να μην οδηγήσουν ποτέ σε ανάπτυξη. Για να γίνει αυτό, απαιτείται εξαγορά από την ομάδα διαχείρισης και το διοικητικό συμβούλιο, μαζί με μια μακροπρόθεσμη δέσμευση. Το πιο σημαντικό, χρειάζεται μια ομάδα.

Μετάβαση από B2C σε B2B2C: Είχα την τύχη να δουλέψω στην Ethos για μερικά χρόνια καθώς κλιμακώσαμε από $0 σε πάνω από 100 εκατομμύρια δολάρια σε μικτά κέρδη. Ήμουν υπεύθυνος για μερικά πράγματα κατά τη διάρκεια της παραμονής μου εκεί, αλλά κυρίως, βοήθησα στη δημιουργία της επιχείρησής μας B2B2C, με την οποία πουλούσαμε τα προϊόντα μας μέσω ασφαλιστικών πρακτόρων. Μεγαλώσαμε αυτήν την επιχείρηση από 0 $ σε εκατομμύρια μηνιαία έσοδα με χιλιάδες ασφαλιστικούς πράκτορες που μάρκετινγκ προϊόντων για εμάς. Η βασική πτυχή αυτού του μοντέλου ήταν ότι είχε μη πληθωριστικό κόστος απόκτησης πελατών ή προϋπολογισμένο CAC, καθώς μπορούσαμε να πληρώσουμε τέλη παραπομπής στους συνεργάτες μας με βάση τις μετατροπές και όχι τους δυνητικούς πελάτες που δημιουργήθηκαν. Οι αντιπρόσωποι με τους οποίους συνεργαστήκαμε είχαν ήδη πελάτες και ήθελαν απλώς έναν καλύτερο τρόπο επιχειρηματικής δραστηριότητας. Είχαμε την τύχη στην Ethos να εισαγάγουμε επίσης νέους μηχανισμούς που έκαναν την επιχείρηση πιο ανθεκτική με την πάροδο του χρόνου, αλλά η δημιουργία ενός καναλιού έμμεσης διανομής ήταν μια σημαντική νίκη για εμάς και μας βοήθησε να φτάσουμε στην πιο πρόσφατη ιδιωτική αποτίμησή μας 2.7 δισεκατομμυρίων δολαρίων. 

Μετάβαση από B2C σε B2B: Ένα παράδειγμα μιας επιχείρησης που μεταπήδησε με επιτυχία από το B2C στο B2B είναι η Marqeta. Marqeta ξεκίνησε το 2010 ως προπληρωμένη κάρτα επιχείρηση. Αντί να χρησιμοποιεί μια υπάρχουσα υποδομή παλαιού τύπου, όπως το FIS ή το First Data, η Marqeta επέλεξε να δημιουργήσει τη δική της πλατφόρμα έκδοσης και επεξεργασίας για να υποστηρίξει τη νέα της κάρτα. Δυστυχώς, η εταιρεία δεν μπόρεσε να κλιμακώσει την πρώτη ή τη δεύτερη ιδέα κάρτας απευθείας στον καταναλωτή και να ξεφύγει από το Hell's Flywheel. Αντίθετα, η επιχείρηση στράφηκε στην προσφορά της πλατφόρμας που είχε κατασκευάσει για να υποστηρίζει τις δικές της κάρτες σε άλλες επιχειρήσεις, όπως η Square και η Doordash, που είχαν ήδη αποκτήσει πελάτες και ήθελαν να τους εξυπηρετήσουν καλύτερα. Η Marqeta είναι πλέον ένα περίπου Δημόσια εταιρεία 3.4 δισεκατομμυρίων δολαρίων. 

Μετάβαση σε μη δημοκρατικά κανάλια: Η Hims είναι μια επιχείρηση που είναι γνωστή για την επανεφεύρεση της παροχής υπηρεσιών υγείας στους καταναλωτές και ξεκίνησε με ανδρικά προϊόντα. Από νωρίς, τα ψηφιακά κανάλια για άλλες υπηρεσίες παροχής υγειονομικής περίθαλψης ήταν αναποτελεσματικά και η εταιρεία μπόρεσε να κλιμακωθεί γρήγορα. Μόλις έφτασαν σε κλίμακα, έκαναν κάποια πολύ έξυπνη, μη πληθωριστική διαφήμιση, όπως αγορές χώρο τουαλέτας/ουρητήριο στο Oracle Park. Ο Zappos χρησιμοποίησε επίσης μη εκδημοκρατισμένα κανάλια όταν ουσιαστικά αγόραζε διαφημιστικά σποτ στο κάτω μέρος όλων των δίσκων TSA σε μερικά περιφερειακά αεροδρόμια, έτσι υπενθυμίζουν στους επιβάτες χωρίς παπούτσια που κοιτάζουν τους κάδους ότι πρέπει να αγοράσουν το επόμενο σετ κλωτσιών από το Zappos. Και τα δύο είναι παραδείγματα μη εκδημοκρατισμένων και μη πληθωριστικών καναλιών διανομής που είναι δυνατά αφού φτάσουν σε κλίμακα. 

Καθώς η εστίαση επιστρέφει στη θετική οικονομία και την υπερασπιστικότητα των μονάδων, περισσότερες εταιρείες αναπόφευκτα θα αντιμετωπίσουν προβλήματα κλιμάκωσης των προσφορών απευθείας στους καταναλωτές και θα στραφούν στην προσπάθεια δημιουργίας προϋπολογισμένης διανομής. Εάν η εταιρεία σας πρόκειται να περάσει από αυτόν τον τύπο μετάβασης, ακολουθούν μερικές σκέψεις σχετικά με τον τρόπο δομής της μετάβασης:

1. Αποφασίστε μεταξύ της μετάβασης σε B2B2C, B2B ή μη εκδημοκρατισμό: Το πιο δύσκολο μέρος για να ξεκινήσετε κάτι νέο είναι να καταλάβετε ποια κατεύθυνση να τρέξετε. Στο Ethos, δοκιμάσαμε ταυτόχρονα μια χούφτα πράγματα, τα οποία ενημερώθηκαν από το πού πωλούνταν ήδη προϊόντα παρόμοια με τα δικά μας (~89% της ασφάλισης ζωής πωλείται μέσω αντιπροσώπου και το 50% πωλείται μέσω ανεξάρτητου αντιπροσώπου). Ο σύντροφός μου ο Άλεξ έχει ένα υπέροχο κομμάτι για το πότε τα επιχειρηματικά μοντέλα B2B2C έχουν νόημα όπου δηλώνει ότι το B2B2C είναι «πιο εύκολο να πουληθεί όταν η Επιχείρηση Α ΔΕΝ θέλει να είναι στην επιχείρηση που προσφέρετε». Οι αντιπρόσωποι με τους οποίους συνεργαστήκαμε ασχολούνταν με την πώληση προϊόντων, όχι την κατασκευή τους, επομένως ήταν δωρεάν. Εάν ένας υποψήφιος συνεργάτης θέλει όντως να είναι στην επιχείρηση που προσφέρετε, ίσως είναι πιο απλό να επιλέξετε τη λευκή ετικέτα B2B, εφόσον υπάρχει σαφής λόγος για υιοθεσία. 
2. Αποκαταστήστε μια νοοτροπία startup. Με αυτό, σας ενθαρρύνουμε να διατηρήσετε την ομάδα σας αδύνατη, καθώς το υπερβολικό προσωπικό μπορεί να σκοτώσει αυτές τις νέες προσπάθειες και να εξασφαλίσει ότι οι κατασκευαστές σας είναι όσο το δυνατόν πιο κοντά στον πελάτη. Αρχικά, αυτός μπορεί να είναι ένας γενικός και ένας τεχνολόγος, με τον ίδιο τρόπο που μπορεί να ξεκινήσει μια startup. Βεβαιωθείτε ότι κάθε μέλος της ομάδας είναι πεινασμένο, ακόμα κι αν αυτό σημαίνει ότι προσλαμβάνετε λιγότερο μόνιμους υπαλλήλους έναντι καθιερωμένων στελεχών. Και θυμηθείτε να ρίξετε μια μακρά θέα. Ένα από τα μεγαλύτερα λάθη που κάνουν οι εταιρείες σε αυτό το στάδιο είναι ότι δεν χρηματοδοτούν επαρκώς - οικονομικά ή με πλήθος κεφαλαίων - τη νέα επιχειρηματική τους μονάδα και δεν δίνουν στην ομάδα αρκετό χρόνο για να το εκτελέσει. 
3. Βεβαιωθείτε ότι οι ομάδες είναι αυτοδύναμες. Βεβαιωθείτε ότι οι ομάδες σας έχουν όλα όσα χρειάζονται για να χτίσουν και ότι δεν χρειάζεται να βασίζονται στο μητρικό πλοίο για πόρους. Για παράδειγμα, εάν χτίζετε μια νέα πρωτοβουλία, δεν θέλετε να βασιστείτε στον Αντιπρόεδρο Μηχανικής για να κατανείμει πόρους στο σπριντ σας, γιατί αυτός ή αυτή πιθανώς ενδιαφέρεται περισσότερο για τη δημιουργία και τη διατήρηση της βασικής εμπειρίας προϊόντος της εταιρείας σας και δεν θα δώστε προτεραιότητα στην εργασία για οτιδήποτε νέο. Κατά καιρούς, αυτό μπορεί να σημαίνει ότι διαφορετικές ομάδες κάνουν διπλό έργο, αλλά αυτός ο πλεονασμός στην πραγματικότητα βοηθά τη νέα πρωτοβουλία να προχωρήσει πιο γρήγορα βραχυπρόθεσμα, ενώ δυνητικά την προστατεύει από αλλαγές στη βασική εμπειρία. Για παράδειγμα, όταν εργαζόμασταν στις πρώιμες εκδόσεις της επιχείρησης αντιπροσώπων στο Ethos, οι μηχανικοί μας αντέγραψαν πολλά τμήματα της βάσης κώδικα, έτσι ώστε η εμπειρία μας στο προϊόν που βασίζεται σε αντιπροσώπους να μην επηρεάστηκε από τις δοκιμές που πραγματοποιήσαμε στη διοχέτευση καταναλωτή.  
4. Δημιουργήστε προθεσμίες μετάβασης/απαγόρευσης. Είναι σημαντικό η νέα ομάδα να έχει περιθώρια να αποτύχει γρήγορα και να καταλάβει τι λειτουργεί και τι δεν λειτουργεί. Καθώς υπάρχει σημαντική ασάφεια με τη νέα πρωτοβουλία, η προσθήκη ενός χρονοδιαγράμματος στα πειράματα μπορεί να βοηθήσει στην αποφυγή ερπυσμού και να σας επιτρέψει να λαμβάνετε αποφάσεις πιο γρήγορα. Για παράδειγμα, η ομάδα μπορεί να θέλει να θέσει έναν στόχο για την επίλυση ενός συγκεκριμένου προβλήματος έως μια καθορισμένη ημερομηνία, όπως "μέχρι την επόμενη συγκέντρωση χρημάτων πρέπει να έχουμε αποδείξει XX" ή "χρηματοδοτούμε αυτό με $Y. Για να ξεκλειδώσετε περισσότερα χρήματα, πρέπει να συμβεί».

Ενώ η χρήση καναλιών ανάπτυξης που μπορείτε εύκολα να κάνετε εναλλαγή προς τα πάνω ή προς τα κάτω μπορεί να είναι απατηλά ελκυστική, η ατυχής πραγματικότητα είναι ότι δεν υπάρχει άλφα στο επί πληρωμή μάρκετινγκ και πολλές επιχειρήσεις μπορούν να επωφεληθούν σημαντικά δημιουργώντας τα βιώσιμα κερδοφόρα κανάλια διανομής που περιγράφονται παραπάνω. Εάν η επιχείρησή σας έχει κολλήσει στο Hell's Flywheel, ελπίζω αυτές οι σκέψεις να σας προσφέρουν ηρεμία ότι η απόδραση είναι δυνατή και έχει γίνει πολλές φορές στο παρελθόν. Ακολουθώντας τα παραπάνω βήματα και συνδέεστε με άλλους που ήταν στο ταξίδι στο παρελθόν μπορεί να αυξήσει σημαντικά τις πιθανότητες επιτυχίας σας. Και όπως συμβαίνει με κάθε startup, πάνω από όλα προσλάβετε και ενδυναμώστε τους κατάλληλους ανθρώπους και τα αποτελέσματα θα φροντίσουν τον εαυτό τους.