Going Far, Together: Ενθάρρυνση συμβούλων να σχηματίσουν ομάδες (Simon Zais)

Σε μια προσπάθεια να προωθήσουν τους συμβούλους ολοένα και πιο παραγωγικά, οι εταιρείες διαχείρισης πλούτου συνεχίζουν τη διαρκή προσπάθειά τους να ζητήσουν από συμβούλους να σχηματίσουν ομάδες. Χτίζοντας μια στοχαστική συσκευή υποστήριξης και αξιοποιώντας προσεκτικά τη συμπεριφορική χρηματοδότηση στο σχεδιασμό
ομαδικά κίνητρα, οι διευθυντές μπορούν να γυρίσουν τον τροχό της προόδου στις επιχειρήσεις τους.

Οι σημαντικότεροι διαχειριστές πλούτου είχαν επιθετικούς ομαδικούς στόχους εδώ και χρόνια. Πρόσφατα, ο Πρόεδρος Wealth Management της Merrill Lynch Andy Sieg προχώρησε ένα βήμα παραπέρα προβλέποντας ότι

Το 100% των συμβούλων τους θα ήταν σε ομάδες εντός 10 ετών.

Είναι λογικό: οι σύμβουλοι που συμμετέχουν σε ομάδες είναι λιγότερο πιθανό να απομακρυνθούν από έναν ανταγωνιστή και οι πελάτες γίνονται πιο κολλητοί καθώς οι σύμβουλοί τους αποκτούν πιο γερές ρίζες. Με την κλιμάκωση των πρακτικών τους και την ανάθεση λειτουργικών και διοικητικών καθηκόντων χαμηλής προστιθέμενης αξίας, επικεντρώθηκε εκ νέου
Οι σύμβουλοι αποκτούν την εξουσία να παρέχουν πολύτιμη προσοχή τόσο στους πελάτες όσο και στους υποψήφιους πελάτες.

Δεν υπάρχει συναίνεση σε ολόκληρη τη βιομηχανία ως προς το τι συνιστά μια «ομάδα» και οι συνδυασμοί συμβούλων μπορούν να λάβουν πολλές διαφορετικές μορφές: από συνεργασίες δύο ατόμων έως την πολύπλευρη μεγα-ομάδα. Πριν από την προσπάθεια κατασκευής δομών που δίνουν κατάλληλα κίνητρα
Οι σύμβουλοι της ομάδας, οι εταιρείες πρέπει πρώτα να προσδιορίσουν και να ορίσουν διάφορες δομές ομάδας.

Σε ομάδα αλλαγής, ένας ανώτερος σύμβουλος θέλει να δώσει το βιβλίο του. Είτε πρόκειται για έναν οικείο μικρό συνεργάτη είτε ως απόκτηση, οι εταιρείες θα πρέπει να λάβουν βαθιά υπόψη τους τις ευαισθησίες γύρω από τη μεταβίβαση της δουλειάς μιας καριέρας σε άλλον. Στην ενθάρρυνση
Αυτό το είδος εγκατάστασης, οι εταιρείες πρέπει να διασφαλίσουν ότι ο αποχωρών σύμβουλος δεν αισθάνεται περιθωριοποιημένος ή περιθωριοποιημένος, δυνητικά επιδεινώνοντας τις σχέσεις με τους πελάτες κατά τη διάρκεια της μετάβασης. Αντίθετα, ο σύμβουλος αποχώρησης θα πρέπει να έχει κίνητρα με υστερούντα έσοδα με βάση τον πελάτη
και διατήρηση περιουσιακών στοιχείων και να διατηρούνται στους KPIs γύρω από τις εισαγωγές πελατών και τη μετάβαση της συνεχούς επαφής με τον νέο σύμβουλο.

Σε μία ομάδα μαθητείας, ένας έμπειρος σύμβουλος καθοδηγεί έναν νεότερο είτε να γίνει αληθινός συνεργάτης είτε να αναλάβει την επιχείρηση κάποια στιγμή. Πολλοί σύμβουλοι θα ισχυριστούν ότι καθοδηγούν τους κατώτερους συνεργάτες, ενώ στην πραγματικότητα απλώς εκπαιδεύουν πελάτες
ειδικοί στην απόκτηση. Αυτή η διχόνοια μπορεί συχνά να οδηγήσει σε δυσαρέσκεια και ανατροπές στις τάξεις των μικρών. Οι εταιρείες που θέλουν να αποφύγουν αυτή την παγίδα πρέπει να παρακολουθούν στενά αυτή τη σχέση για να διασφαλίσουν ότι υπάρχει μια αληθινή μεταφορά γνώσης, με μια ξεκάθαρη διακύβευση
για την επιτυχία και την ιδιοκτησία για τον καθοδηγούμενο.

Σε ομάδα συνεργασίας, δύο ή περισσότεροι σύμβουλοι συνεργάζονται στη διαχείριση ενός βιβλίου επιχειρηματικών δραστηριοτήτων. Σε μια κατάσταση όπου οι σύμβουλοι έχουν δημιουργήσει ανεξάρτητα επιχειρηματικά βιβλία και τώρα προσπαθούν να προχωρήσουν μαζί, οι εταιρείες θα πρέπει να προσέχουν την εξουσία
δυναμική, εγωισμός και κοινή χρήση πόρων, ειδικά εάν συνδυάζονται σύμβουλοι διαφορετικού μεγέθους και κλίμακας.

Υπάρχουν οργανωτικοί μοχλοί στους οποίους θα πρέπει να αξιοποιήσουν οι διευθυντές για να επηρεάσουν τις αλλαγές στη σύνθεση του πληθυσμού των συμβούλων τους. Ενώ πολλές εταιρείες έχουν ήδη προσαρμόσει τα πλέγματα αμοιβών για να αντικατοπτρίζουν τα περιουσιακά στοιχεία της ομάδας και τα υψηλότερα όρια για το αφοσιωμένο προσωπικό υποστήριξης, πρόσθετα
Οι αλλαγές στις δομές υποστήριξης μπορούν να παρακινήσουν περαιτέρω τους συμβούλους να προβούν σε ορισμένες ενέργειες.

Μια λύση είναι η ομαδοποίηση κλάδων. Η ομαδοποίηση ομαδοποιημένων συμβούλων σε ένα χωριστό υποκατάστημα με συστατική συμμόρφωση και υποστήριξη λειτουργίας θα μπορούσε ενδεχομένως να δημιουργήσει ένα διπλό πλεονέκτημα για εταιρείες με επαρκή αριθμό εργαζομένων. Οι σύμβουλοι στις ομάδες θα ένιωθαν
ανυψώνεται χάρη στην πιο αφοσιωμένη υποστήριξη του προσωπικού (ένας αειθαλής νικητής), ενώ ο φόρτος εργασίας στο προσωπικό επιχειρήσεων και συμμόρφωσης θα μειωνόταν
πρέπει να ασχολείται μόνο με συμβούλους που αξιοποιούν την αποτελεσματικότητα και τις βέλτιστες πρακτικές των ομάδων.

Αυτές οι αποφάσεις δεν χρειάζεται να λαμβάνονται σε χώρους γεμάτες καπνό. Αντίθετα, οι σύμβουλοι θα πρέπει να ενημερώνονται για αυτά τα νέα κίνητρα και πώς οι ενέργειές τους επηρεάζουν άμεσα τόσο τις τοποθετήσεις όσο και τις πληρωμές. Ο οικονομικός «συνεπακόλουθος» προϋποθέτει την αντικατάσταση των ανταμοιβών. Βιομηχανία
βιβλιογραφία ωστόσο δείχνει ότι οι εργαζόμενοι
γενικά ανταποκρίνονται καλύτερα όταν γνωρίζουν ότι οι ενέργειές τους - σε αυτήν την περίπτωση, προσθέτοντας αξία μέσω της ομαδικότητας - είναι ο σημαντικός καθοριστικός παράγοντας της τύχης τους.

Αντίθετα, οι διευθυντές πρέπει να είναι ευαίσθητοι σε ένα αποτέλεσμα παραγκωνισμού που μπορεί να παίζει σε μια δομή κινήτρων η υπερβολική αμοιβή που βασίζεται στη δομή. Πολλοί σύμβουλοι επιδιώκουν το εσωτερικό κίνητρο και την αγάπη για το παιχνίδι. Ανακατεύθυνση αυτών των εσωτερικοποιημένων προγραμμάτων οδήγησης
οι διαχειριζόμενες μετρήσεις είναι επικίνδυνο ναύλο και μπορεί να αποσπάσει την προσοχή από τα αποτελέσματα των πελατών.

Τέλος, οι εταιρείες θα πρέπει να διαθέτουν διαδικασίες και λίστες ελέγχου για τη (ελπίζουμε) σπάνια περίπτωση διάλυσης της ομάδας. Όπως ένας ανεμοστρόβιλος τα μεσάνυχτα, οι χωρισμοί των ομάδων μπορεί να είναι τόσο τυφλοί όσο και καταστροφικοί για την αξία. Οι διαχειριστές μπορούν να επιχειρήσουν να μετριάσουν τη ζημιά παίζοντας
διαιτητής. Οι πελάτες, οι σύμβουλοι και η εταιρεία χάνουν όλοι όταν οι σύμβουλοι αποσπώνται από τους υπάρχοντες λογαριασμούς και οι διευθυντές θα πρέπει να παρέμβουν με προϋπάρχουσες οδηγίες για ένα φιλικό διαζύγιο.

Οι πελάτες εξυπηρετούνται καλύτερα από ομάδες υψηλής ικανότητας που ποικίλλουν τόσο σε σύνολο δεξιοτήτων όσο και σε προσέγγιση. Οι εταιρείες και οι διευθυντές μπορούν να αποκομίσουν ανόμοια αλλά παρόλα αυτά ισχυρά οφέλη ενθαρρύνοντας τους συμβούλους τους να παρέχουν αυτή την υπηρεσία. Το τελικό σημείο έχει σαφώς προσδιοριστεί.
Τώρα είναι η ώρα να σχεδιάσουμε τον χάρτη και να ξεκινήσουμε τους κινητήρες.