Διπλής όψης δίκτυα στην υγειονομική περίθαλψη, βιβλίο παιχνιδιού ιδρυτών

[Ενσωματωμένο περιεχόμενο]

Το σημαντικότερο εμπόδιο στην υιοθέτηση της τεχνολογίας υγειονομικής περίθαλψης μέχρι σήμερα ήταν διανομή. Την τελευταία δεκαετία, γενιές εταιρειών ψηφιακής υγείας δυσκολεύτηκαν να επιτύχουν ταχύτητα διαφυγής—όχι επειδή τα προϊόντα και οι υπηρεσίες τους δεν ήταν μεταμορφωτικά, αλλά επειδή δεν κατάφεραν να βρουν μια εκτελέσιμη διαδρομή για βιώσιμη διανομή και σύλληψη αξίας.

Κάποια από αυτά οφείλονταν απλώς στη συνολική ανωριμότητα της αγοράς και στην αδυναμία (ή αντίσταση) της να απορροφήσει και να πληρώσει για νέα προϊόντα που βασίζονται σε λογισμικό που δεν εντάσσονταν εύκολα στους υπάρχοντες προϋπολογισμούς και σχέδια φροντίδας. Κάποια από αυτά ήταν ότι οι εταιρείες δεν είχαν το κεφάλαιο για να μπορέσουν να επιβιώσουν σε μακροχρόνιους κύκλους πωλήσεων επιχειρήσεων υγειονομικής περίθαλψης που ήταν ο κύριος δρόμος για να βγουν στην αγορά.

Σε απάντηση, οι ευρηματικοί ιδρυτές της ψηφιακής υγείας έχουν βρει δημιουργικούς και αποτελεσματικούς τρόπους για να φέρουν την τεχνολογία τους στην αγορά. Πιστεύουμε ότι αυτό είναι σημαντικό για το σύστημα υγείας μας. Έτσι, συλλέγουμε γνώσεις και γνώσεις από αυτούς τους ιδρυτές στο δικό μας Ψηφιακός εγχειρίδιος υγείας μετάβασης στην αγορά σειρά, με την ελπίδα ότι οι γνώσεις μας θα σας βοηθήσουν να δημιουργήσετε τις εταιρείες σας.

Μια συναρπαστική στρατηγική εισαγωγής στην αγορά που έχουμε παρατηρήσει είναι η οικοδόμηση ενός δικτύου δύο όψεων. Σε αυτή την προσέγγιση, μια εταιρεία δημιουργεί προϊόντα και υπηρεσίες που είναι πολύτιμα για ένα συστατικό της αγοράς —π. χρήστες, προσφέροντας προϊόντα και υπηρεσίες σε ένα άλλο σύνολο συστατικών. Αν και αυτή η στρατηγική συνοδεύεται από πρόσθετη πολυπλοκότητα, τα δίκτυα διπλής όψης μπορούν να οδηγήσουν σε πιο ανθεκτικά επιχειρηματικά μοντέλα ως αποτέλεσμα ισχυρών εφέ δικτύου.

Σε αυτό το επεισόδιο του Οδηγού μας για το Digital Health Go-to-Market, μιλάμε για τα βασικά πίσω από ένα μοντέλο δικτύου δύο όψεων και γιατί είναι μια ιδιαίτερα ενδιαφέρουσα περίοδος στην υγειονομική περίθαλψη για αυτήν την προσέγγιση. Τότε, ρωτάμε πέντε διαφορετικούς ιδρυτές-Iman Abuzeid, MD, Διευθύνων Σύμβουλος και Συνιδρυτής του Απίστευτη υγεία; Andrew Adams, Διευθύνων Σύμβουλος και Συνιδρυτής της πρόοδος; Τόμας Κλόζελ, MD, Διευθύνων Σύμβουλος και Συνιδρυτής του Owkin; Νταγκ Χιρς, Διευθύνων Σύμβουλος και Συνιδρυτής της Καλό Rx? Και Arif Nathoo, MD, Διευθύνων Σύμβουλος και Συνιδρυτής του Υγεία Komodo—να μοιραστούν την προσέγγισή τους και τα διδάγματα από την επιτυχή εκτέλεση στρατηγικών GTM πολλαπλών όψεων δικτύου.

Καλύπτουμε πολλά σημεία σε αυτόν τον Οδηγό GTM, γι' αυτό χρησιμοποιήστε τον Πίνακα περιεχομένων στα αριστερά, τις χρονικές σημάνσεις στο βίντεο και τη μεταγραφή για να σας βοηθήσουμε να βρείτε τις πληροφορίες που είναι πιο πολύτιμες για εσάς. Θα συνεχίσουμε να δημοσιεύουμε τις γνώσεις μας στο δικό μας σελίδα κέντρου, οπότε ενημερώστε μας—τι λειτουργεί καλύτερα για την ομάδα σας;

1. Με ποια πλευρά ξεκινήσατε; [9:50] 
2. Πώς πείσατε τους πρώτους χρήστες να δοκιμάσουν το προϊόν σας; [16:10]
3. Πώς τιμολογήσατε το αρχικό σας προϊόν; [20:15] 
4. Σε ποιες μετρήσεις εστιάσατε; [21:35] 
5. Πότε πρέπει να ενεργοποιήσετε την επόμενη πλευρά; [26:56] 
6. Πώς βρήκατε (και πάλι) ταίριασμα προϊόντος-αγοράς; [28:05]
7. Πώς εξισορροπήσατε τις προτεραιότητες των πελατών στις δύο πλευρές; [33:05]
8. Πώς συνεχίζετε να αναπτύσσεστε όταν δουλεύουν και οι δύο πλευρές; [34:12]

Για περισσότερα σχετικά με τη δημιουργία εταιρειών ψηφιακής υγείας: a16z.com/digital-health-builders

Αντίγραφο

Vineeta: Γεια σε όλους. Είμαι η Vineeta.

Κίσσα: Και είμαι ο Τζέι.

Vineeta: Είμαστε και οι δύο μέρος της ομάδας επενδύσεων στην υγεία και στη βιολογική βιομηχανία εδώ στο Andreessen Horowitz.

Καλώς ήρθατε πίσω στο κεφάλαιο τρία της σειράς μας σχετικά με τις εξελισσόμενες κινήσεις εισαγωγής στην αγορά στον πολύ συναρπαστικό κόσμο της ψηφιακής υγείας. Στα δύο προηγούμενα βίντεο της σειράς, ο Τζέι και η Τζούλι διερευνηθεί μια στρατηγική που ονομάσαμε B2C2B, και μετά ο Τζάστιν και η Τζούλι αναλύθηκε άλλη μια ολοένα και πιο σημαντική στρατηγική σύναψης συμβάσεων βάσει κινδύνου στον κόσμο της φροντίδας βάσει αξίας.

Σήμερα στο τρίτο επεισόδιο, θα μιλήσουμε για μια ακόμη στρατηγική προώθησης στην αγορά, η οποία είναι η οικοδόμηση ενός δικτύου δύο όψεων στην υγειονομική περίθαλψη. Έτσι, σε αυτό το βιβλίο παιχνιδιού, θα διερευνήσουμε: Τι είναι ένα δίκτυο δύο όψεων, αλήθεια; Πώς και γιατί τόσοι πολλοί κατασκευαστές ψηφιακής υγείας, πέντε από τους οποίους θα επισημάνουμε σήμερα σε σύντομα κλιπ, επιλέγουν να επενδύσουν στην ανάπτυξη δικτύων διπλής όψης; Και τέλος, θα μοιραστούμε πώς εμείς ως επενδυτές αξιολογούμε οι ίδιοι τις αμφίπλευρες επιχειρήσεις δικτύου και πώς σκεφτόμαστε το μέλλον τους ως πολύ συναρπαστικές, εντυπωσιακές, ελκυστικές μεγάλες επιχειρήσεις.

Τι είναι μια επιχείρηση δικτύου στην υγειονομική περίθαλψη;

Ας ξεκινήσουμε λοιπόν ορίζοντας ένα δίκτυο. Στο τέλος της ημέρας, ένα δίκτυο είναι μια ομάδα διασυνδεδεμένων μερών συναλλαγών—που θα μπορούσαν να είναι επιχειρήσεις που θα μπορούσαν να είναι άνθρωποι, εταιρείες, ασθενείς και πάροχοι.

Σήμερα, όταν σκεφτόμαστε πραγματικά καλά συνδεδεμένα, ολοκληρωμένα δίκτυα, η υγειονομική περίθαλψη δεν είναι συνήθως η πρώτη βιομηχανία που μας έρχεται στο μυαλό. Αντιθέτως, σκεφτόμαστε την υγειονομική περίθαλψη ως αυτόν τον δυστυχώς κατακερματισμένο, αποσιωπημένο κόσμο όπου τα δεδομένα είναι κολλημένα σε ένα μέρος του κλάδου και δεν μπορούν να ρέουν ελεύθερα σε άλλα μέρη.

Τώρα υπάρχουν αποχρώσεις και γκρίζες ζώνες, αλλά τα πέντε κύρια στοιχεία του κλάδου της υγειονομικής περίθαλψης είναι αυτά που μερικές φορές μας αρέσει να αποκαλούμε 5 Ps.

Υπάρχουν οι φαρμακευτικές εταιρείες, επίσης γνωστές σε ευρύτερο βαθμό ως εταιρείες βιοεπιστημών. Κατασκευάζουν τα προϊόντα — που θα μπορούσαν να είναι φάρμακα, διαγνωστικές εξετάσεις.

Υπάρχουν φαρμακεία—αυτή είναι η αλυσίδα εφοδιασμού, άνθρωποι και εταιρείες που τελικά πωλούν αυτά τα προϊόντα στους τελικούς χρήστες.

Υπάρχουν πάροχοι—αυτοί είναι οι γιατροί, οι νοσηλευτές, τα συστήματα υγείας, τα νοσοκομεία, η υποδομή μέσω της οποίας κάνουμε πραγματικά την παροχή φροντίδας, η οποία αξιοποιεί αυτά τα προϊόντα βιοεπιστημών για να βοηθήσουν τους ασθενείς.

Και υπάρχουν πληρωτές: η ομάδα που πληρώνει για υπηρεσίες υγειονομικής περίθαλψης. Αυτό θα μπορούσε να περιλαμβάνει ασφαλιστικές εταιρείες, που θα μπορούσε να περιλαμβάνει τη Medicare, που θα μπορούσε να περιλαμβάνει αυτοασφαλισμένους εργοδότες.

Και τέλος, υπάρχουν ασθενείς - οι άνθρωποι που όλες αυτές οι οντότητες προσπαθούν συλλογικά να χρησιμεύσουν ως οικοσύστημα υγειονομικής περίθαλψης.

Και συχνά αυτά τα 5 P παλεύουν να συνδεθούν ή να συναλλαγούν πραγματικά απρόσκοπτα μεταξύ τους. Και αυτό ακριβώς είναι το πρόβλημα, στην πραγματικότητα, που αντιμετωπίζουν συχνά οι αμφίπλευρες δικτυακές επιχειρήσεις στον τομέα της υγειονομικής περίθαλψης. Δημιουργούν αυτά τα κανάλια, αυτές τις συνδέσεις, μεταξύ σημαντικών παραγόντων στον κλάδο της υγειονομικής περίθαλψης και συχνά τα δεδομένα ενισχύουν αυτές τις συνδέσεις.

Τι κάνει ένα δίκτυο δύο όψεων να λειτουργεί;

Κίσσα: Τώρα ας αφιερώσουμε ένα λεπτό για να συζητήσουμε τι κάνει ένα δίκτυο διπλής όψης να λειτουργεί πραγματικά και πώς διαφέρει από μια εταιρεία με δύο ξεχωριστές επιχειρηματικές μονάδες.

Τα δύο είναι παρόμοια στο ότι και τα δύο εκτελούν μια ξεχωριστή κίνηση κυκλοφορίας στην αγορά για κάθε σύνολο πελατών. Αλλά εδώ είναι τι κάνει ένα δίκτυο δύο όψεων διαφορετικό. Η εταιρεία κατασκευάζει ένα προϊόν που είναι πολύτιμο για ένα σύνολο πελατών και η παράδοση αυτού του προϊόντος σε αυτούς τους πελάτες τους επιτρέπει να κάνουν κάτι άλλο για ένα εντελώς διαφορετικό σύνολο πελατών.

Και όταν μια εταιρεία εκτελεί με επιτυχία δύο ανεξάρτητες κινήσεις εισαγωγής στην αγορά παράλληλα, εμφανίζεται ένα ισχυρό εφέ δικτύου και κάθε κίνηση εισαγωγής στην αγορά γίνεται ευκολότερη επειδή υπάρχει η άλλη. Εν ολίγοις, το ένα συν ένα είναι μεγαλύτερο από δύο και η επιχείρηση γίνεται μεγαλύτερη από το άθροισμα των μερών της.

Vineeta: Ας δούμε λοιπόν μερικά παραδείγματα δικτύων διπλής όψης για να δημιουργήσουμε λίγη διαίσθηση σχετικά με το τι σημαίνει αυτή η κίνηση κυκλοφορίας στην αγορά και τι μπορεί να επιτρέψει.

Έτσι, μια κανονική επιχείρηση δικτύου που όλοι γνωρίζουμε είναι η Google. Η Google είναι μια επιχείρηση που συνδέει έμμεσα τους καταναλωτές, την πρώτη πλευρά της επιχείρησής τους, με ένα τεράστιο σύμπαν διαφημιστών από την άλλη πλευρά. Από την πλευρά των καταναλωτών, όλοι γνωρίζουμε ότι έχουν δημιουργήσει μια σειρά προϊόντων και υπηρεσιών που ανταποκρίνονται στις ανάγκες μας ως καταναλωτές, από μηχανές αναζήτησης, εργαλεία ηλεκτρονικού ταχυδρομείου και επιχειρηματικά εργαλεία. Στη συνέχεια, ξεχωριστά για τους διαφημιστές, έχουν δημιουργήσει επίσης μια σουίτα προϊόντων, υπηρεσιών και αναλυτικών στοιχείων που στηρίζουν τη διαφημιστική τους επιχείρηση και που εκμεταλλεύονται όλη τη γνώση που προέρχεται από την πλευρά των καταναλωτών της επιχείρησής τους. Και το κλειδί είναι ότι αυτοί οι δύο επιχειρηματικοί βραχίονες εξαρτώνται εγγενώς ο ένας από τον άλλο. Η διαφημιστική επιχείρηση λειτουργεί μόνο εάν μπορεί να αξιοποιήσει τη βαθιά εμβέλεια στον καταναλωτικό κόσμο που έχει η Google και η καταναλωτική επιχείρηση δεν μπορεί να ζήσει ή να συντηρηθεί χωρίς τη χρηματοδότηση που προέρχεται από τη διαφημιστική επιχείρηση.

Και έτσι και οι δύο πλευρές αυτού του δικτύου γίνονται αυτοενισχυόμενα μέρη της συνολικής επιχείρησης της Google λόγω των δεδομένων, στην πραγματικότητα, που ρέουν μέσω του καναλιού που έχει δημιουργήσει η Google συνδέοντας έμμεσα αυτές τις δύο διαφορετικές κινήσεις εισαγωγής στην αγορά.

Κίσσα: Αυτό λοιπόν ήταν ένα παράδειγμα καταναλωτικού Διαδικτύου. Ας μιλήσουμε για ένα παράδειγμα υγειονομικής περίθαλψης που βιώσαμε και εγώ και η Vineeta κατά τη διάρκεια της εποχής μας στο Flatiron Health. Ο Nat Turner, ο Zach Weinberg, οι ιδρυτές της Flatiron και η απίστευτη ομάδα εκεί έχτισαν μια πρωτοποριακή επιχείρηση δικτύου δύο όψεων για να οργανώσουν τα δεδομένα του καρκίνου στον κόσμο.

Η βάση για το Flatiron ήταν η παρατήρηση ότι υπάρχουν πολλά δεδομένα που παράγονται κάθε μέρα από τους παρόχους ογκολογικής φροντίδας, από συμπτώματα ασθενών, εάν και πώς ανταποκρίνονται στα φάρμακα, ακόμη και το γονιδιωματικό προφίλ των όγκων. Οι φαρμακευτικές εταιρείες θέλουν πραγματικά να μάθουν από αυτό ακριβώς το είδος δεδομένων για να κάνουν την ανακάλυψη, την ανάπτυξη και τη διανομή ογκολογικών φαρμάκων καλύτερη και πιο αποτελεσματική.

Έτσι, η Flatiron Health δημιούργησε ένα δίκτυο δύο όψεων που συνέδεσε αυτούς τους ενδιαφερόμενους - παρόχους υγειονομικής περίθαλψης από τη μια πλευρά της επιχείρησης και φαρμακευτικές εταιρείες από την άλλη - δημιουργώντας πρώτα μια σουίτα προϊόντων λογισμικού σε βάθος για να βοηθήσουν τους παρόχους να φροντίσουν τους ασθενείς τους.

Ταυτόχρονα, δημιούργησαν εργαλεία για τον καθαρισμό και την ανάλυση αυτών των δεδομένων και τη μετατροπή τους σε μορφή και δομή που είναι χρήσιμη για την ανάπτυξη φαρμάκων. Όπως και στο παράδειγμα της Google, οι δύο πλευρές της επιχείρησης δεν συναλλάσσονται απευθείας μεταξύ τους, αλλά οι ροές δεδομένων από κάθε πλευρά ενισχύουν η μία την άλλη.

Γιατί τώρα στην υγειονομική περίθαλψη;

Vineeta: Γιατί λοιπόν βλέπουμε την άνοδο μιας αμφίπλευρης στρατηγικής δικτύων μετάβασης στην αγορά; Πιστεύουμε ότι υπάρχουν τουλάχιστον τρεις ουραίοι άνεμοι που εμφανίζονται τα τελευταία χρόνια, οι οποίοι επιταχύνουν αυτήν την τάση και την καθιστούν ανθεκτική.

Πρώτον, υπάρχουν περισσότερα δεδομένα υγειονομικής περίθαλψης σε ψηφιακή μορφή από ποτέ. Σχεδόν το 95% των παρόχων φροντίδας έχουν υιοθετήσει ηλεκτρονικά αρχεία υγείας την τελευταία δεκαετία, από τον νόμο HITECH το 2009. Πάνω από το 35% όλων των δεδομένων στον κόσμο παράγονται στην πραγματικότητα κατά τη διαδικασία παροχής υγειονομικής περίθαλψης.

Έχουμε όλα αυτά τα δεδομένα τώρα σχετικά με τους ασθενείς και τα αρχεία υγείας, τις διαγνωστικές τους εξετάσεις, τα αποτελέσματα που αναφέρθηκαν από τους ασθενείς, τους ισχυρισμούς και πολλά άλλα. Ο κλάδος της υγείας αφήνει ένα πολύ πλούσιο ίχνος δεδομένων. Και έτσι όλα αυτά τα δεδομένα υπάρχουν πλέον και ψηφιοποιούνται. Αυτή είναι η πρώτη τάση.

Το δεύτερο είναι ότι αυτά τα δεδομένα αποθηκεύονται πιο συχνά στο cloud. Παρά τις ανησυχίες σχετικά με το απόρρητο σχετικά με τα δεδομένα υγειονομικής περίθαλψης, πολλοί, πολλοί πάροχοι, νοσοκομεία, κλινικές, εργαστήρια, προμηθευτές EHR—όλα αυτά τα δεδομένα βρίσκονται στην πραγματικότητα στο Google Cloud ή στο AWS, αντί σε έναν on-prem διακομιστή στο υπόγειο του νοσοκομείου σας. Και αυτό σημαίνει ότι αυτά τα δεδομένα είναι πιο προσβάσιμα και πιο εύκολο να μοιραστούν, να αναλυθούν, σε ολόκληρο τον κλάδο.

Και η τελευταία τάση που πιστεύουμε ότι είναι σημαντική είναι ότι τα εργαλεία και οι δυνατότητές μας για επεξεργασία, μετατροπή και ανάλυση αυτών των δεδομένων έχουν επίσης βελτιωθεί.

Οι συνεργάτες μας έχουν γράψει για αυτό και τις αναδυόμενες αρχιτεκτονικές για τη σύγχρονη στοίβα υποδομής δεδομένων—και αυτό είναι ένα ενδιαφέρον διάβασμα, θα σας ενθαρρύνουμε να το ελέγξετε. Αλλά η βιομηχανία για αυτά τα εργαλεία δεν επικεντρώθηκε μόνο σε μια συγκεκριμένη εφαρμογή. Είναι καθολικά ενεργοποιημένο και τα δεδομένα υγειονομικής περίθαλψης δεν αποτελούν εξαίρεση.

Έτσι, όχι μόνο έχουμε πολλά περισσότερα δεδομένα, έχουμε επίσης απίστευτα εργαλεία που μας επιτρέπουν να μαθαίνουμε από αυτά τα δεδομένα πιο γρήγορα. Και έτσι αυτό είναι πραγματικά ένα τέλειο περιβάλλον για να ρωτήσουν οι επιχειρηματίες: Πώς μπορώ να εκμεταλλευτώ αυτή τη δυνατότητα να μπορώ να χρησιμοποιήσω δεδομένα για να δημιουργήσω συνδεσιμότητα μεταξύ μερών της βιομηχανίας που δεν καλύπτονται κατά τα άλλα;

Και τα δίκτυα διπλής όψης φαίνονται αρκετά ενδιαφέροντα υπό αυτό το πρίσμα.

Πότε πρέπει μια startup να δοκιμάσει ένα παιχνίδι δικτύου δύο όψεων;

Κίσσα: Ενώ τα δίκτυα διπλής όψης μπορεί να είναι πιο περίπλοκα στην εκτέλεση, οι ιδρυτές που επιλέγουν αυτήν τη στρατηγική μετάβασης στην αγορά συνήθως αντιμετωπίζουν τουλάχιστον μία από τις τρεις καταστάσεις στις οποίες αξίζει τον κόπο.

Ένα: Κατεστραμμένα δεδομένα ρέουν μεταξύ δύο συνόλων στοιχείων. Σε αυτό το σενάριο, ένα μέρος ενδιαφέρεται για πληροφορίες από ένα άλλο μέρος, αλλά αυτά τα δεδομένα δεν ρέουν συχνά μεταξύ τους, συνήθως επειδή δεν υπάρχουν ράγες λογισμικού μεταξύ τους. Εναλλακτικά, το ένα μέρος θέλει να συνεργαστεί με το άλλο και χρειάζεται ένα αποτελεσματικό κανάλι δέσμευσης. Η εκκίνηση γίνεται αυτή η συνδετική γέφυρα.

Δεύτερον: Σοβαρός κατακερματισμός σε μια αγορά που δυσκολεύει τους χρήστες να έχουν πρόσβαση, πλοήγηση ή συναλλαγές με την άλλη πλευρά. Η διεπαφή σε αυτό είναι η αγορά, η οποία συγκεντρώνει αυτό το κατακερματισμένο οικοσύστημα και το καθιστά πιο προσιτό σε άλλα μέρη.

Τρίτο: Ιδιαίτερα ελαστική ζήτηση, σύμφωνα με την οποία έχετε καταναλωτές που πραγματικά χρειάζονται και είναι πρόθυμοι να χρησιμοποιήσουν ένα συγκεκριμένο προϊόν ή υπηρεσία, αλλά όπου η άμεση δημιουργία εσόδων είτε δεν είναι εφικτή είτε θα επιβραδύνει την υιοθέτηση ή θα βλάπτει τη διατήρηση απαγορευτικά. Επομένως, η εύρεση ενός βιώσιμου επιχειρηματικού μοντέλου αλλού μπορεί να έχει πολύ νόημα.

Δεν υπάρχει τέλειος, σωστός τρόπος για να χτίσετε μια αμφίπλευρη επιχείρηση στην υγειονομική περίθαλψη και τις επιστήμες της ζωής. Εξακολουθεί να είναι μια αναπτυσσόμενη, εξελισσόμενη στρατηγική. Είμαστε τυχεροί που έχουμε μιλήσει με τόσους πολλούς ιδρυτές που επιλέγουν αυτήν την προσέγγιση και θα μοιραστούμε μερικές από τις γνώσεις μας καθώς και αποσπάσματα συνεντεύξεων από πέντε εξαιρετικούς ιδρυτές, ιδίως σχετικά με τον τρόπο που προσεγγίζουν την οικοδόμηση της επιχείρησής τους και ελπίζουμε ότι οι γνώσεις μας θα σας βοηθήσουν να δημιουργήσετε εταιρείες.

Οι 8 ερωτήσεις που θέσαμε στους ιδρυτές

1. Με ποια πλευρά ξεκινήσατε;

Όταν χτίζετε μια επιχείρηση με στρατηγική δικτύου δύο όψεων, συχνά δεν είναι προφανές με ποια πλευρά της επιχείρησης να ξεκινήσετε πρώτα. Ακούσαμε τον Arif Nathoo, Διευθύνοντα Σύμβουλο και Συνιδρυτή της Komodo Health, η οποία ξεπερνά τις σπασμένες ροές δεδομένων με ένα δίκτυο δύο όψεων που συνδέει εταιρείες βιοεπιστημών στην πρώτη πλευρά και παρόχους, πληρωτές και φαρμακεία στη δεύτερη πλευρά. Περιέγραψε πώς ξεκίνησαν με την πλευρά της ζήτησης, στοχεύοντας ένα πολύ στενό σύνολο χρηστών, αλλά ευχαριστώντας τους σε σχέση με την καλύτερη επόμενη εναλλακτική τους.

Αρίφ: Νομίζω ότι κάθε εταιρεία τεχνολογίας πρέπει να ξεκινά από την πλευρά της ζήτησης.

Έτσι, στην πραγματικότητα επιλέξαμε ένα πολύ συγκεκριμένο κοινό στις επιστήμες της ζωής, που ήταν αυτοί οι άνθρωποι στις ομάδες ιατρικών υποθέσεων. Οι ομάδες ιατρικών υποθέσεων είναι υπεύθυνες για μη προωθητικές επιστημονικές ανταλλαγές, που βασικά σημαίνει ότι έχουν επιστημονικές συνομιλίες με γιατρούς.

Είδαμε ότι οι ανάγκες τους ήταν πραγματικά περιορισμένες λόγω της έλλειψης ορατότητας στη συνολική πρακτική ενός παρόχου. Έτσι, μπορείτε να λάβετε πολλές πληροφορίες για το τι δημοσιεύουν οι γιατροί, μπορείτε να δείτε ποιες κλινικές δοκιμές εκτελούν, αλλά αυτό που σας λείπει είναι πραγματικά βαθιά γνώση για το πού βρίσκονται στο ταξίδι φροντίδας ενός ασθενούς.

Και σκεφτήκαμε, ρε, αν μπορούσαμε να δώσουμε πραγματικά, πολύ καλή εικόνα σε αυτό, θα μπορούσαμε να εξυπηρετήσουμε αυτή τη μικρή θέση πολύ καλά. Και κάπως έτσι ξεκινήσαμε την επιχείρηση. Εξυπηρετήσαμε έναν πληθυσμό. Και μέσω αυτής δημιουργήσαμε μία εφαρμογή και αυτήν την εφαρμογή, πουλήσαμε σε αυτόν τον τύπο αγοραστή και η επιχείρηση αναπτύχθηκε πραγματικά από εκεί—αλλά όλα ξεκίνησαν επειδή θέλαμε πραγματικά να κάνουμε ένα πράγμα σωστά.

Κίσσα: Εναλλακτικά, ακούσαμε τον Andrew Adams, Διευθύνοντα Σύμβουλο και Συνιδρυτή της Headway, η οποία ξεπερνά τον κατακερματισμό με το πολυμερές δίκτυο που συνδέει τους ασθενείς με παρόχους ψυχικής υγείας και ασφαλιστές. Περιέγραψε πώς εστίασαν πρώτα στην πλευρά της προσφοράς -στην περίπτωσή τους, των παρόχων ψυχικής υγείας- λόγω της επίγνωσής τους ότι η αγορά τους ήταν θεμελιωδώς περιορισμένη στην προσφορά.

Andrew: Αυτό ήταν ιδιαίτερα βασικό κατά τα πρώτα δύο χρόνια του Headway, ότι είχαμε ξεκάθαρα μια αποστολή προσανατολισμένη στον ασθενή. Χτίζουμε ένα νέο σύστημα ψυχικής υγείας στο οποίο μπορούν να έχουν πρόσβαση όλοι.

Αλλά τότε τα μέσα παροχής και η στρατηγική μας εστίαση ήταν πολύ ιδιαίτερα στον θεραπευτή, που είναι η πιο σπάνια οντότητα στον χώρο. Είναι το πιο σπάνιο αγαθό στον χώρο, είναι πραγματικά δύσκολο για τους πληρωτές να συνεργαστούν με κατακερματισμένους παρόχους στους οποίους αισθάνονται ότι δεν υπάρχουν αρκετοί από αυτούς και είναι πραγματικά δύσκολο για τον ασθενή να βρει πάροχο.

Έτσι, είχαμε μια πολύ καθαρή διαύγεια, ιδιαίτερα νωρίς. Και πάλι, αποποιούμαι από νωρίς γιατί μόλις το κάνετε αυτό, έχετε την ευκαιρία να εξελιχθείτε και να κάνετε περισσότερα. Αλλά πολύ νωρίς, είχαμε την ξεκάθαρη σαφήνεια ότι ο θεραπευτής ήταν ο πελάτης μας.

Πλαισιώσαμε τη δημιουργία ζήτησης ως ποσοστό ενεργοποίησης για την πλευρά της προσφοράς μας. Έτσι, φιλτράραμε πολύ, πολύ αυστηρά τα πράγματα μέσα από αυτό το πρίσμα του κτιρίου για τον πάροχο. Και αν κοιτάξετε από την άποψη του τεχνικού αυτού που παραδώσαμε, κάναμε διάφορα πράγματα που κανένας ασθενής δεν θα σήκωνε ποτέ το χέρι του να πει, το θέλω αυτό. Κανένας ασθενής δεν ήταν ποτέ σαν, ξέρετε τι; Θα ήθελα έναν τρόπο να βρω έναν πάροχο στο Διαδίκτυο, αλλά πρώτα και κύρια, πρέπει να ελέγξω πόσο καλός είναι ο κινητήρας αξιώσεων ή θέλω να δω πόσο καλός είναι ο μηχανισμός διαπίστευσης. Αλλά αυτά τα πράγματα είναι πολύ σημαντικά για να μπορούμε να δημιουργήσουμε κλιμακωτά ώστε ο πάροχος να έχει κάτι που μόλις εμφανίζονται τα χρήματα, η διαπίστευση απλώς συμβαίνει.

Και έτσι κατασκευάσαμε την καλύτερη μηχανή αξιώσεων. Κατασκευάσαμε την καλύτερη μηχανή πιστοποίησης. Κατασκευάσαμε την καλύτερη μηχανή ερμηνείας παροχών στη χώρα, ανεξαρτήτως ειδικότητας, επειδή την κατασκευάσαμε από την τεχνολογία, από την αρχή, εστιάζοντας στην κάθετη ψυχική μας υγεία. Και έτσι κάναμε όλα αυτά τα πράγματα που επικεντρώθηκαν στο να αποκτήσουμε ενεργούς παρόχους. Τελικά για την εξυπηρέτηση των ασθενών, η αποστολή μας περιελάμβανε αυστηρή εστίαση στην πλευρά της προσφοράς.

Κίσσα: Και για να κάνουμε τα πράγματα πιο σύνθετα, ακούμε κάποιους να κυνηγούν παράλληλα και τις δύο πλευρές. Ακούσαμε τον Iman Abuzeid, Διευθύνοντα Σύμβουλο και Συνιδρυτή της Incredible Health, η οποία ασχολείται με τον κατακερματισμό μεταξύ των εργαζομένων στον τομέα της υγειονομικής περίθαλψης, ειδικά των νοσηλευτών και των εργοδοτών. Περιέγραψε πώς μπόρεσαν να κυνηγήσουν και τις δύο πλευρές αμέσως εφαρμόζοντας έναν περιορισμό εστίασης στη γεωγραφία για μια αρχική περίοδο πριν την κλιμάκωση.

Είμαι ενας: Ναι, ξεκινήσαμε και με τα δύο. Παρακολουθήσαμε την προσφορά και τη ζήτηση ταυτόχρονα, αλλά παραμείναμε γεωγραφικά πολύ συγκεντρωμένοι, όπως πολλές άλλες αγορές δύο όψεων. Όταν ξεκινήσαμε, ζούσαμε μόνο στην περιοχή του κόλπου του Σαν Φρανσίσκο.

Και έτσι, όταν περιορίζετε την αγορά σας έτσι, γίνεται πολύ πιο διαχειρίσιμο να λάβετε προσφορά και ζήτηση και μπορείτε πραγματικά να καταλάβετε τα βιβλία σας για το πώς θα αποκτήσετε προσφορά και ζήτηση.

Κίσσα: Επομένως, η πρώτη βασική λύση είναι ότι είτε ξεκινάτε από την πλευρά της ζήτησης, είτε από την πλευρά της προσφοράς είτε από μια περιορισμένη έκδοση και των δύο, είναι καλύτερο να εστιάσετε στην πιο περιορισμένη πτυχή της αγοράς για να ξεκινήσετε το δίκτυο.

Και ανεξάρτητα από το με ποιον ξεκινάτε, η εμπιστοσύνη πρέπει να είναι το θεμέλιο. Μιλήσαμε με τον Thomas Clozel, Διευθύνοντα Σύμβουλο και Συνιδρυτή της Owkin, η οποία χτίζει ερευνητική υποδομή τόσο για παρόχους φροντίδας στην πρώτη πλευρά όσο και για εταιρείες βιοφαρμακευτικών στη δεύτερη πλευρά. Τόνισε τη σημασία της οικοδόμησης εμπιστοσύνης με τους πρώτους χρήστες τους - στην περίπτωσή τους, τα νοσοκομεία.

Θωμάς: Πρώτα χτίσαμε πραγματικά αυτήν την εμπιστοσύνη λέγοντας, αυτό είναι ωραίο, βλέπεις φάρμακα, δεν βλέπεις προϊόν, δεν βλέπεις δεδομένα, δεν βλέπεις μετρητά. Και ήταν πραγματικά σημαντικό επειδή δουλεύαμε με γιατρούς, ξέρεις; Νομίζω λοιπόν ότι η εμπιστοσύνη ήταν πραγματικά το πρώτο στρώμα που κρατά όλα αυτά τα νοσοκομεία να συνεργάζονται μαζί μας χρόνο με τον χρόνο.

Κίσσα: Και η GoodRx ακολούθησε μια πολύ παρόμοια προσέγγιση για την αντιμετώπιση του κατακερματισμού μεταξύ μεμονωμένων καταναλωτών από τη μία πλευρά και κατασκευαστών και φαρμακείων από την άλλη. Ο Διευθύνων Σύμβουλος και συνιδρυτής Doug Hirsch μοιράστηκε μαζί μας πώς οικοδόμησαν εμπιστοσύνη με τους ασθενείς τους χρήστες από νωρίς για να προωθήσουν την υιοθεσία και να αναπτύξουν την επιχείρηση.

Ντουγκ: Είναι πραγματικά πολύ δύσκολο να αλλάξεις τη συμπεριφορά των ανθρώπων.

Και ψάχνουν για έναν λόγο, δεν εμπιστεύομαι αυτό το νέο πράγμα ή δεν είναι καθόλου καλό ή ποιος ξέρει τι. Και έτσι θέλαμε απλώς—εννοώ, αν κοιτάξετε το GoodRx, τον πυρήνα του GoodRx το 2012, ήταν ένα πλαίσιο αναζήτησης, μια σελίδα τιμής και ένα κουπόνι. Και καταβάλαμε μεγάλη προσπάθεια για να βεβαιωθούμε ότι ήταν όσο το δυνατόν πιο εύκολο για κάποιον να μπει, οι τιμές που δείξαμε ήταν ακριβείς, λειτούργησε όταν εμφανίστηκες στο φαρμακείο.

Καταβάλαμε τεράστια προσπάθεια, το ονομάζουμε υποστήριξη ασθενών εδώ, αλλά αυτό είναι πραγματικά φροντίδα πελατών για τους άλλους. Έχουμε ένα τέτοιο μοντέλο Zappos, απλά καλέστε μας για οτιδήποτε. Θα κάνουμε το καλύτερο δυνατό για να σας το λύσουμε και να το κάνουμε σωστά.

Κίσσα: Επομένως, αυτές οι δύο ιστορίες απεικονίζουν τη δεύτερη βασική μας πρόταση - ότι η εμπιστοσύνη είναι απαραίτητη για την οικοδόμηση της πρώτης πλευράς με τα ισχυρά θεμέλια που θα επιτρέψουν τις μελλοντικές πλευρές της επιχείρησης.

2. Πώς πείσατε τους πρώτους χρήστες να δοκιμάσουν το προϊόν σας;

Αφού λοιπόν προσδιορίσετε τους αρχικούς σας χρήστες, πώς θα προσελκύσετε τους χρήστες; Ακούσαμε συνεχώς να δίνεται έμφαση στον εντοπισμό της χρησιμότητας ενός χρήστη πριν τονίσουμε το μελλοντικό δίκτυο. Ο Doug στο GoodRx μοιράστηκε μαζί μας πώς ξεκίνησαν με ένα εξαιρετικά απλό προϊόν και περιόρισε την τριβή της χρήσης του GoodRx.

Ντουγκ: Είμαι ο τύπος που έχει συνηθίσει να κατασκευάζει απλά απίστευτα προϊόντα χωρίς προϋπολογισμό μάρκετινγκ. Και αν το προϊόν είναι υπέροχο, ο κόσμος θα έρθει και αν δεν είναι, δεν θα έρθει. Και κάπως το πιστεύω αυτό μέχρι σήμερα. Έχουμε ένα πολύ σημαντικό τμήμα μάρκετινγκ, ξοδεύουμε εκατοντάδες εκατομμύρια δολάρια στο μάρκετινγκ, αλλά εξακολουθώ να πιστεύω ότι θα πρέπει να οδηγείτε ένα σημαντικό μέρος της επισκεψιμότητάς σας οργανικά, επειδή θα πρέπει να παρέχετε ένα προϊόν που παρέχει αρκετή αξία που θα έχει ο κόσμος πουν στους φίλους τους για αυτό.

Το V1 του GoodRx, το οποίο παρουσιάσαμε στο Health 2.0 στο Σαν Φρανσίσκο, το 2010/2011, ήταν κάπως ψεύτικος ιστότοπος για να είμαι ειλικρινής, σωστά; Νομίζω ότι η Costco δημοσίευσε τιμές στον ιστότοπό της, προφανώς στην πολιτεία της Νέας Υόρκης μπορείτε να ζητήσετε έναν τιμοκατάλογο—αν και σας προκαλώ να το κάνετε γιατί οποιοσδήποτε φαρμακοποιός θα σας κοιτάξει σαν να είστε τρελοί όταν το κάνετε. Απλώς κάναμε λιθόστρωτο, είχαμε κόσμο που τηλεφωνούσε σε μέρη, ρωτήσαμε τους φίλους μας τι τιμή πλήρωναν για ορισμένα φάρμακα, απλώς φτιάξαμε κάτι μαζί, το πετάξαμε εκεί. Και μετά παρουσιάσαμε σε αυτό το συνέδριο και υπήρχε ένας μηχανισμός ψηφοφορίας σε αυτό το συνέδριο και ήρθαμε στη δεύτερη θέση σε μια πολύ πιο γνωστή μάρκα εκείνη την εποχή.

Νομίζω ότι πήραμε επίσης την απόφαση από νωρίς να μην απαιτείται εγγραφή, κάτι που, ξέρετε, ένα από τα μεγαλύτερα μειονεκτήματα των περισσότερων προϊόντων υγείας που κυκλοφορούν, ειδικά όπως η δική σας ασφαλιστική εταιρεία είναι ότι απαιτεί τόσο δαπανηρή αναγνώριση και εγκατάσταση για να χρησιμοποιήσει κάποιος το προϊόν που οι άνθρωποι απλά δεν ενοχλούν.

Και ειδικά όταν ζητάμε από κάποιον να πάρει ένα φυλλάδιο για κάτι τόσο σημαντικό. Πρόκειται για τη φροντίδα και τις συνταγές σας, κάτι τόσο προσωπικό. Και σκεφτήκαμε εντάξει, ας σας βοηθήσουμε να ξεκινήσετε μια αναζήτηση. Στη συνέχεια θα σας βοηθήσουμε να γράψετε το όνομα αυτού του φαρμάκου. Και θα σας μεταφέρουμε αμέσως σε τιμές στα φαρμακεία που αναγνωρίζετε. Δεν πρόκειται να σας ζητήσουμε να εγγραφείτε. Δεν πρόκειται να σας ζητήσουμε να επικυρώσετε τον εαυτό σας και να κάνετε όλα αυτά τα τρελά πράγματα. Δεν θα σου ζητήσω να πληρώσεις καν, προφανώς.

Κίσσα: Ομοίως, ο Iman στο Incredible Health μοιράστηκε μαζί μας τη μη αυτόματη αντιστοίχιση που έκαναν μέσω των προσωπικών τους δικτύων για την πρώτη ομάδα χρηστών, ελλείψει της πλήρους κατασκευής της άλλης πλευράς του δικτύου.

Είμαι ενας: Περάσαμε λίγο χρόνο για να κατανοήσουμε τα προβλήματά τους και ανακαλύψαμε ότι οι νοσηλευτές και άλλοι εργαζόμενοι στον τομέα της υγείας έχουν μια τρομερή εμπειρία αναζήτησης εργασίας. Ισχύουν για 10, 15 θέσεις. Δεν ακούνε καν πίσω — το περιγράφουν ως μαύρη τρύπα. Και ακόμη και όταν ακούνε πίσω, μπορεί να χρειαστούν μήνες. Και έτσι, όταν περιγράψαμε την κύρια πρόταση αξίας, όπως hey, οι εργοδότες θα κάνουν αίτηση σε εσάς αντί να κάνετε αίτηση για αυτούς, αυτό ήταν ένα πολύ ελκυστικό στήριγμα αξίας για αυτούς.

Νομίζω ότι τις πρώτες 30 ή 40 νοσοκόμες, μόλις προσλάβαμε μέσω των δικτύων μας, ειλικρινά. Δεν υπήρχε λογισμικό, κατά τη γνώμη σου. Και απλώς χρησιμοποίησα πραγματικά αυτή την πρόταση αξίας του, hey, οι εργοδότες θα υποβάλουν αίτηση σε εσάς αντί να κάνετε αίτηση σε αυτούς ως το κύριο μήνυμα και αυτό πήρε τις πρώτες 50 έως 100 νοσοκόμες στην πλατφόρμα μας.

Κίσσα: Με μια ελαφρώς διαφορετική προσέγγιση, ο Thomas at Owkin μοιράστηκε μαζί μας πώς δημιούργησαν εμπιστοσύνη με τους πρώτους χρήστες τους, προσφέροντας επιδοτούμενες επαγγελματικές υπηρεσίες με τη μορφή προσαρμοσμένων αναλυτικών έργων και συνδημοσιεύοντας τα αποτελέσματα με τους πελάτες και τα ακαδημαϊκά περιοδικά τους, όλα προτού φτάσουν στη δημιουργία εσόδων.

Θωμάς: Με αυτήν την πρόταση αξίας για το ότι θα συνεργαστούμε με τα νοσοκομεία, ήρθαμε σε αυτά, λέγοντας, δεν πρόκειται να πάρουμε τα δεδομένα σας. Δεν θέλουμε να αφαιρέσουμε τα δεδομένα σας. Θέλουμε να σας βοηθήσουμε να επιμεληθείτε αυτά τα σύνολα δεδομένων. Θέλουμε να βοηθήσουμε να γίνουν μεγάλες, καινοτόμες ανακαλύψεις με την ομάδα επιστήμης δεδομένων μας και έχουμε μια εξαιρετική. Και θέλουμε να δημοσιεύσουμε μαζί σας. Θέλουμε να γράψουμε πράγματα. Ξεκινήσαμε έτσι, ας δουλέψουμε μαζί. Ας προσπαθήσουμε να βρούμε πράγματα που δεν είχαν ανακαλυφθεί πριν. Και μετά αρχίσαμε να κάνουμε έργα. Ξεκινήστε με ένα κέντρο. Η Κιουρί ήταν η πρώτη στη Γαλλία. Έπειτα ήρθαν μερικοί άλλοι.

Και ήρθαμε με αυτήν την ιδέα και αρχίσαμε να δημοσιεύουμε, να κάνουμε έργα, να ανακαλύπτουμε πού ήταν η πιο αποτελεσματική η τεχνολογία μας και αρχίσαμε να προσπαθούμε να συνενώσουμε τα κέντρα μαζί και να δημιουργήσουμε αυτά τα προϊόντα ομοσπονδιακής μάθησης.

Κίσσα: Έτσι, αυτό μας φέρνει στο τρίτο βασικό μας πακέτο, το οποίο είναι ότι κάθε ιδρυτής τόνισε ξεκινώντας με το στενό βλέμμα της επίλυσης ενός μόνο βασικού προβλήματος για τους αρχικούς σας χρήστες.

3. Πώς τιμολογήσατε το αρχικό προϊόν σας;

Πρακτικά, κανένας ιδρυτής με τον οποίο μιλάμε δεν αισθάνεται ότι βελτιστοποιεί τις τιμές, ειδικά τις πρώτες μέρες στην πρώτη πλευρά της επιχείρησής του. Ένα κοινό θέμα που ακούσαμε, ωστόσο, ήταν ότι στην πρώτη πλευρά, ο στόχος είναι η βελτιστοποίηση για τα σχόλια και τη δέσμευση των πελατών και όχι αποκλειστικά για βραχυπρόθεσμα οικονομικά.

Ως ένα παράδειγμα, η Owkin εστίασε στην οικοδόμηση εμπιστοσύνης με τους πελάτες παρόχων τους και όρισε το μοντέλο τιμολόγησης ανάλογα. Δεν ήθελαν τα νοσοκομεία να πληρώσουν για το λογισμικό τους. Και έτσι ανέπτυξαν ένα μοντέλο κατανομής εσόδων ανάλογα.

Θωμάς: Μετά ήρθε η τρίτη μας αξία. Δεν θέλουμε να έχουμε παρόχους. Δεν θέλουμε να πληρώνουν τα νοσοκομεία. Αυτό που θέλουμε να κάνουμε είναι να εμπλουτίσουμε το ακαδημαϊκό σύστημα από το οποίο προερχόμαστε και θέλουμε να το βοηθήσουμε, θέλουμε να το κάνουμε να αναπτυχθεί.

Το ξέραμε, λοιπόν, και γνωρίζοντας αυτό, ξέραμε ότι δεν θα προσπαθήσουμε ποτέ να κάνουμε τα νοσοκομεία να πληρώσουν. Δεν είναι καλή δουλειά ούτως ή άλλως, να προσπαθείς να πληρώσεις τα νοσοκομεία. Κάποιοι άλλοι το κάνουν πολύ καλά, αλλά εμείς δεν θέλαμε να το κάνουμε και δεν ήταν σωστό. Και έτσι καταλήξαμε στα πράγματα που χρειαζόμαστε για να βρούμε ένα μοντέλο που να κερδίζει μαζί τους. Και το μοντέλο win-win ήταν ότι επρόκειτο να σας προσφέρουμε αυτήν την τεχνολογία, την πλατφόρμα μας, θα σας βοηθήσουμε από την πλευρά της επιστήμης δεδομένων, θα πρέπει να το επιμεληθούμε, θα το δημιουργήσουμε επίσης ως ενιαίο κύτταρο δεδομένα, ειδικά μεταγραφικά, πραγματικά υψηλής ποιότητας σύνολα δεδομένων που δεν διαθέτουν. Και θα μοιραστούμε τα έσοδα μαζί σας, συνήθως έως και 10%. Λοιπόν, αυτό είναι το νέο πράγμα. Και το μοντέλο ήταν ένα πραγματικά win-win μοντέλο.

Κίσσα: Αυτή η ιστορία απηχεί αυτό που έχουμε ακούσει από πολλούς ιδρυτές επίσης, ότι είναι το κλειδί για την τιμή για τη δέσμευση και την εκμάθηση να ενημερώνει τη μελλοντική ανάπτυξη προϊόντων και στις δύο πλευρές.

4. Σε ποιες μετρήσεις εστιάσατε;

Κίσσα: Τελικά, υπάρχουν τόσες πολλές αποχρώσεις σε κάθε αγορά, έτσι ώστε το ταξίδι σας στην αγορά θα ποικίλλει κατά περίπτωση, αλλά ρωτήσαμε τους ιδρυτές ποιες μετρήσεις εξέτασαν για να μετρήσουν εάν βρίσκονταν στο σωστό δρόμο προς τα εμπρός. Για τον Arif στο Komodo, αγκυροβόλησαν σε μια συγκεκριμένη ποιοτική μέτρηση, την οποία ονόμασαν στιγμές αλήθειας, πάνω απ' όλα τις παραδοσιακές ποσοτικές επιχειρηματικές μετρήσεις SaaS που φυσικά εξέτασαν επίσης.

Αρίφ: Λοιπόν, αν βασίζω την τιμολόγησή μου στην αξία, πρέπει να βασίσω τις μετρήσεις του προϊόντος μου στην αξία. Αυτό είναι πραγματικά δύσκολο για το προϊόν, επειδή δεν μπορώ να κοιτάξω μια συνεδρία και να πω, "παίρνουν αξία από αυτήν τη συνεδρία;" αν το μόνο που κοιτάζω είναι πώς κάνουν κλικ ή πόσο χρόνο περνούν στην εφαρμογή.

Έτσι, αυτό στο οποίο επικεντρωθήκαμε για την ομάδα προϊόντων μας ήταν «στιγμές αλήθειας». Ο πελάτης χρειάζεται κάτι. Πώς οδηγώ αυτήν την τιμή καλύτερα, πιο γρήγορα και πιο αποτελεσματικά από οποιονδήποτε άλλο; Και έτσι αυτές οι στιγμές αλήθειας είναι στην πραγματικότητα αυτό που βρήκαμε ότι ήταν εξαιρετικά προγνωστικές για τα αποτελέσματα. Και έτσι στην πραγματικότητα η ομάδα προϊόντων μας επένδυσε στη λειτουργία QBR με κάθε πελάτη μας, ακόμα και όταν ήμασταν μικροί. Και ναι, οι μετρήσεις χρήσης αποτελούν μέρος αυτού, αλλά το πιο σημαντικό είναι ότι οι ιστορίες σχετικά με το πώς ο πελάτης προσέφερε αξία στην επιχείρησή του από το προϊόν μας έγινε ο πραγματικός κύριος τρόπος για να πραγματοποιήσει αυτές τις κλήσεις. Και έτσι το έβλεπαν και έλεγαν, εντάξει, υπήρξαν περίπου έξι στιγμές αλήθειας και τις σερβίραμε όλες. Και μετά το μοιραστήκαμε με τον πελάτη και ο πελάτης ενθουσιάστηκε πολύ. Και μετά είπαν, εντάξει, ορίστε τι θα κάνουμε το επόμενο τρίμηνο. Και έτσι τους επέτρεψε να αρχίσουν να χτίζουν τη σχέση τους με έναν βαθύτερο τρόπο μαζί μας.

Και μετράμε τους εαυτούς μας βάσει αυτής της διατήρησης εσόδων, της διατήρησης εσόδων σε δολάρια, οποιουδήποτε είδους μέτρησης διατήρησης, η οποία επηρεάζει ουσιαστικά τη μεικτή απόκλιση σε συνδυασμό με την αύξηση των πωλήσεών σας. Και έτσι, κάθε ένα από αυτά τα QBR δεν είναι απλώς μια ευκαιρία για ανανέωση. Είναι μια ευκαιρία να αποκτήσετε μια επέκταση, να επεκταθείτε σε μια άλλη ομάδα, να επεκταθείτε σε ένα άλλο προϊόν που μπορεί να ταιριάζει σε ορισμένες από τις ανάγκες προϊόντος που έχει η ομάδα. Επομένως, δεν τα θεωρούμε απλά, πάρτε την ανανέωση. Το θεωρούμε ως ποια είναι η σχέση που μας επιτρέπει να αυξήσουμε την παρουσία μας με αυτήν την ομάδα σε ολόκληρη τη σουίτα προϊόντων Komodo.

Κίσσα: Ο Andrew περιέγραψε πώς ο Headway εστίασε σε μια ποσοτική μέτρηση με ένα βόρειο αστέρι, αλλά στη συνέχεια άλλαξε τη μέτρηση του βόρειου αστέρα καθώς η εταιρεία ωρίμαζε σε διαφορετικά στάδια.

Andrew: Στην αρχή της ανάπτυξης της εταιρείας μας, δώσαμε προτεραιότητα σε πόσους ενεργούς παρόχους είχαμε, δηλαδή ενεργούς χρήστες από την πλευρά της προσφοράς. Το είχαμε πραγματικά, πραγματικά προνόμιο. Και πράγματι, όπως και η ανάπτυξη των αγορών, από τη στιγμή που πραγματικά προμηθεύεστε στην γωνία —και κατασκευάσαμε τον καλύτερο κινητήρα απόκτησης προμηθειών, είμαστε μεγαλύτεροι, ταχύτεροι από οποιονδήποτε επίδοξο ανταγωνιστή—τότε ξέραμε επίσης για κάποιες άλλες στρατηγικές εισροές ότι ήταν μια στιγμή να σκεφτούμε όχι απλώς να στρίβουμε και να έχουμε μια μέτρηση βόρειου αστέρα να είναι μονάδες προσφοράς, αλλά ένα παράγωγο του GMV, το οποίο για εμάς ήταν το ραντεβού, η προσφορά και η ζήτηση που τέμνονται.

Κίσσα: Έτσι, η πέμπτη λύση μας είναι να βρείτε τη μέτρηση του βόρειου αστεριού σας, είτε είναι ποιοτική είτε ποσοτική, και στη συνέχεια να είστε πρόθυμοι να προσαρμόσετε αυτήν τη μέτρηση καθώς εξελίσσεται η εταιρεία σας.

Ακούσαμε πολλά παραδείγματα μετρήσεων που είναι παραπλανητικές χωρίς πλαίσιο. Επομένως, το κλειδί είναι να επιλέγετε επιμελώς εκείνα που οδηγούν πραγματικά την επιχειρηματική αξία για το δίκτυό σας. Για το GoodRx, το οποίο θα εξέταζε τη συνολική επισκεψιμότητα και την κατάταξη σελίδας μεταξύ άλλων, οι εξωτερικές αλλαγές θα μπορούσαν πραγματικά να τα παραμορφώσουν.

Ντουγκ: Εξετάσαμε την κατάταξη της σελίδας μας επειδή προφανώς είμαστε κατά κύριο λόγο μια εταιρεία με βάση τα βιολογικά προϊόντα. Κανείς δεν απασχόλησε πραγματικά το όνομα του φαρμάκου συν την τιμή, και έτσι θέλαμε να βεβαιωθούμε ότι καλύπταμε αυτό το κενό και ότι θα μπορούσαμε πραγματικά να κάνουμε κάποια πρόοδο απαντώντας απλώς σε αυτήν την ερώτηση ξανά τόσο για τους καταναλωτές όσο και για τους γιατρούς. Και έτσι νομίζω, ξέρετε, προφανώς εξετάσαμε τη συνολική επισκεψιμότητα, εξετάσαμε την κατάταξη σελίδας, εξετάσαμε τις αξιώσεις.

Ας πούμε λοιπόν ότι η Google αποφάσισε ξαφνικά ότι ήμασταν η καλύτερη επιλογή για τη λισινοπρίλη. Η λισινοπρίλη είναι απλώς ένα φάρμακο. Αλλά ας πούμε ότι η λισινοπρίλη είναι ο κύριος όρος, σωστά, όχι λισινοπρίλη συν τιμή. Και έτσι ξαφνικά η κυκλοφορία της λισινοπρίλης μας θα περνούσε από την οροφή, αλλά φυσικά, το ίδιο θα ήταν και το ποσοστό εγκατάλειψής μας, επειδή οι άνθρωποι θα ερχόντουσαν και στην πραγματικότητα αναζητούσαν παρενέργειες της λισινοπρίλης ή έψαχναν για αλληλεπιδράσεις με τη λισινοπρίλη. ή πρέπει να το πάρω αν είμαι έγκυος ή ποιος ξέρει τι. Και έτσι αυτά μπορεί μερικές φορές να προκαλούν σύγχυση. Επίσης, φυσικά καταρρίπτουν τις μετρήσεις σας επειδή τώρα είστε ο κύριος όρος και είστε το νούμερο ένα αποτέλεσμα αναζήτησης και ξαφνικά αυτό παραμορφώνει τα πράγματα. Πρέπει λοιπόν να είστε προσεκτικοί γιατί, θυμηθείτε ότι προερχόμουν από τον κόσμο των social, ήμουν στο Facebook, όπου ο χρόνος που ξοδεύαμε ήταν η θεϊκή μέτρηση, όπως μας ενδιαφέρει όσο περισσότερα μάτια και όσο περισσότερο χρόνο μπορούμε. Στο GoodRx είναι λιγότερος ο χρόνος που αφιερώνεται και πραγματικά περισσότερο για να διασφαλιστεί ότι ο καταναλωτής θα έχει ένα θετικό αποτέλεσμα και ότι θα είναι σε θέση να βρει μια εξαιρετική λύση.

Είμαι ενας: Σε γενικές γραμμές, η απλή εξέταση των μετρήσεων στην κορυφή της διοχέτευσης μπορεί να είναι πολύ παραπλανητική, αν δεν εξετάζουμε τη μέση και το κάτω μέρος της διοχέτευσης όσον αφορά τη δραστηριότητα που θέλετε πραγματικά να συμβεί. Μια μέτρηση ματαιοδοξίας είναι απλώς η εξέταση του συνολικού αριθμού ταλέντων στην πλατφόρμα, γιατί δεν έχει σημασία αν υπάρχουν χίλιοι, δέκα χιλιάδες, ένα εκατομμύριο, εκατομμύρια εργαζόμενοι στον τομέα της υγείας στην πλατφόρμα, αν δεν ασχολούνται, αν δεν έχουν συμπληρωμένα τα προφίλ τους και αν δεν τίθενται μπροστά στους εργοδότες.

Κίσσα: Έτσι, η τελευταία μας λύση για τη δημιουργία της πρώτης πλευράς του δικτύου σας είναι να προσέχετε τη μέτρηση του βόρειου αστέρα που επιλέγετε και ιδιαίτερα να προσέχετε αυτές τις μετρήσεις ματαιοδοξίας.

5. Πότε πρέπει να ενεργοποιήσετε την επόμενη πλευρά;

Έτσι, αφού δημιουργήσουν την πρώτη πλευρά της επιχείρησης, οι ιδρυτές πρέπει στη συνέχεια να αρχίσουν να σκέφτονται πώς να μετατρέψουν τη ροή δεδομένων από την πρώτη πλευρά της επιχείρησης για να προωθήσουν την ανάπτυξη της δεύτερης πλευράς.

Αρίφ: Μόλις αποκτήσετε αυτόν τον πυρήνα, τότε το ερώτημα είναι: Πώς μπορείτε να τον χρησιμοποιήσετε προς όφελος των ανθρώπων που θα σας παράσχουν την επόμενη σειρά πληροφοριών; Και έτσι πήραμε πραγματικά αυτόν τον πυρήνα και δημιουργήσαμε πολλές ιδέες που βοήθησαν τους ανθρώπους που βλέπουν ταξίδια ασθενών, όπως πάροχοι, σαν πληρωτές. Και κάνοντας αυτό, τους έδωσε έναν λόγο να συνεισφέρουν σε εμάς και, επίσης, να πάρουν κάτι από εμάς.

Κίσσα: Στην πραγματικότητα, μπορεί ακόμη και η ροή δεδομένων και η αφοσίωση που έχει επιμεληθεί μια επιχείρηση να είναι τόσο καλή που η δεύτερη πλευρά της επιχείρησης έρχεται σε εσάς.

Ντουγκ: Μας κάλεσαν αρκετοί κατασκευαστές. Είχα έναν πολύ ανώτερο κατασκευαστή, στέλεχος Γ' επιπέδου σε έναν μεγάλο κατασκευαστή, που μας τηλεφώνησε και είπε ότι αυτό το σύστημα μόλις χάλασε. Εσείς έχετε τα μάτια. Θέλουμε να βρεθούμε μπροστά στους ανθρώπους ώστε να μπορούμε να τους πούμε για το φάρμακό μας και να τους δώσουμε εργαλεία όπως προγράμματα βοήθειας ασθενών και εκπτώσεις κατασκευαστών. Θέλουμε να πάμε απευθείας. Θέλουμε απλώς να τερματίσουμε τη λειτουργία αυτού του ακατάστατου συστήματος. Και έτσι ξέραμε ότι υπήρχε μια ευκαιρία εδώ όταν λαμβάναμε τέτοιου είδους τηλεφωνήματα.

6. Πώς βρήκατε (και πάλι) ταίριασμα προϊόντος-αγοράς;

Κίσσα: Τώρα, είτε έχετε κάποια εισερχόμενη ζήτηση για τη δεύτερη πλευρά της επιχείρησής σας είτε όχι, πιθανότατα θα πρέπει να κάνετε τους κύκλους της ανακάλυψης σημείου πόνου πελατών και της επανάληψης του προϊόντος, που κάνατε με επιτυχία στην πρώτη πλευρά της επιχείρησής σας, προκειμένου να πετύχετε στη δεύτερη κίνηση. Ο GoodRx ήταν αρκετά πειθαρχημένος στην προσέγγισή του εδώ.

Ντουγκ: Μόλις αρχίσαμε να καλούμε σιγά σιγά τους κατασκευαστές και να λέμε, ρε, κοιτάξτε, έχουμε περισσότερους ανθρώπους που κάθονται στη σελίδα GoodRx με κάθετο όνομα οποιουδήποτε φαρμάκου από εσάς στο whateverdrugname.com. Τι θέλετε να πείτε σε αυτούς τους ανθρώπους; Και ξεκινάς με τα βασικά. Ξεκινάτε με τις ίδιες διαφημίσεις που βλέπετε στο κανάλι του γκολφ και άλλα τέτοια.

Αλλά μετά αρχίσαμε να σκεφτόμαστε πολύ πιο εξελιγμένα προγράμματα, σαν να έχουμε ένα πρόγραμμα αυτή τη στιγμή όπου έχουμε πραγματικά μια νοσοκόμα, μια ζωντανή συνομιλία με νοσοκόμα 24/7 που κάθεται σε μια σελίδα φαρμάκων. Έτσι, μπορείτε πραγματικά να μιλήσετε σε μια νοσοκόμα για το φάρμακο.

Έχουμε, πάλι, ενσωμάτωση προγραμμάτων βοήθειας ασθενών, οπότε αν απλά δεν μπορείτε να το αντέξετε οικονομικά, έχουν αυτά τα απίστευτα προγράμματα που θα μειώσουν το κόστος έως και στο μηδέν. Έχουμε κάθε είδους ενσωματώσεις που τελικά επικεντρώνονται στη σύνδεση αυτού του παρόχου που παραδοσιακά δεν έχει καλή σχέση, δεν γνωρίζει πραγματικά τον ασθενή, επειδή είναι πολύ χωρισμένος από αυτήν. Συχνά έχουν ένα φάρμακο που δεν μπορείς καν να το προφέρεις ότι δεν μπορούν απαραίτητα να συνδεθούν με τον ασθενή. Και είμαστε η κόλλα, είμαστε η κόλλα που μπορεί να είναι στη μέση.

Κίσσα: Τώρα μπορεί να είναι αποθαρρυντικό και ενδεχομένως αποσπώντας την προσοχή να ξεκινήσετε ξανά από μια νέα πλευρά, καθώς η πρώτη πλευρά της επιχείρησης πραγματικά απογειώνεται. Αλλά η εστίαση στην εύρεση προσαρμογής προϊόντος-αγοράς στο νέο τμήμα μπορεί να οδηγήσει σε κολλητικότητα και στις δύο πλευρές του δικτύου. Η Incredible Health διαπίστωσε ότι η επέκταση του προϊόντος έφερε στην επιφάνεια περισσότερες ιδέες για περαιτέρω επέκταση προϊόντων, οι οποίες εμφανίστηκαν περισσότερες ιδέες για επέκταση προϊόντων, οι οποίες συνεχίζουν να τροφοδοτούν την ανάπτυξή τους σήμερα.

Είμαι ενας: Επομένως, η επέκταση του προϊόντος σε μια αγορά διπλής όψης είναι ίσως ένα από τα πιο αποτελεσματικά πράγματα που μπορείτε να κάνετε για να προωθήσετε την ανάπτυξη και να προωθήσετε τη δική σας, και να προωθήσετε την υπεράσπιση μιας εταιρείας και να δημιουργήσετε ευχάριστες εμπειρίες χρήστη.

Θα το συζητήσουμε λοιπόν από την πλευρά του ταλέντου και από την πλευρά του εργοδότη. Έτσι, από την πλευρά του ταλέντου, ήταν πολύ σημαντικό να μην είμαστε απλώς το μέρος όπου μια νοσοκόμα και τελικά άλλοι εργαζόμενοι στον τομέα της υγείας βρίσκουν δουλειά. Πρέπει να κάνουμε περισσότερα από αυτό. Πρέπει να έχουμε, από την άποψη του προϊόντος, πρέπει να έχουμε μια σχέση σταδιοδρομίας μαζί τους.

Έτσι, προσφέρουμε δωρεάν συνεχή εκπαίδευση σε κάθε νοσηλευτή στη χώρα. Προσφέρουμε δωρεάν εκτιμητές μισθού για κάθε νοσηλευτή στη χώρα. Έχουμε μια πλατφόρμα συμβουλών ή μια κοινότητα ενσωματωμένη στις εφαρμογές μας, όπου οι νοσηλευτές μπορούν να δίνουν ο ένας στον άλλο εξαιρετικά εξατομικευμένες συμβουλές. Είναι σαν ένα Quora για τις νοσοκόμες.

Και συνεχίζουμε να προσθέτουμε όλο και περισσότερες από αυτές τις υπηρεσίες. Επιπλέον, η ομάδα υποστήριξης πελατών μας προσφέρει προετοιμασία συνέντευξης, βοηθά με οδηγούς βιογραφικών και ούτω καθεξής. Και έτσι, νομίζω ότι όσο περισσότερη αξία δίνουμε στο ταλέντο, πρώτα απ' όλα, τόσο περισσότερο ενώνεστε μαζί μας και μετά τόσο περισσότερο μείνετε μαζί μας. Είναι πραγματικά ένας τεράστιος μοχλός απόκτησης χρηστών και αφοσίωσης από την πλευρά των ταλέντων.

Τώρα το ίδιο ισχύει και από την πλευρά της εργοδοσίας. Ξέρετε, λανθασμένα σκεφτόμασταν στις πρώτες μέρες μας, αν παραδώσουμε το ταλέντο, είμαστε έτοιμοι. Μπορούμε απλώς να προχωρήσουμε. Και όχι, αποδεικνύεται ότι στην πραγματικότητα πρέπει να δημιουργήσουμε αρκετό λογισμικό ροής εργασιών B2B για τους εργοδότες.

Αυτόματος προγραμματισμός συνεντεύξεων, συνομιλία εντός εφαρμογής μεταξύ του ταλέντου και των εργοδοτών. Έπρεπε να δημιουργήσουμε μια τεχνολογία SMS, έπρεπε να μοιραστούμε ένα ισχυρό σύνολο αναλύσεων δεδομένων, ώστε να μπορούν να κάνουν συγκριτική αξιολόγηση έναντι των ανταγωνιστών τους που χρησιμοποιούν επίσης την πλατφόρμα, ώστε να μπορούν να βελτιώσουν τις εσωτερικές λειτουργίες προσλήψεών τους.

Κίσσα: Έτσι, όταν πρόκειται για τη δημιουργία της δεύτερης πλευράς του δικτύου σας, η πρώτη μας λύση είναι να επαναλάβουμε τη διαδικασία ανακάλυψης και επανάληψης προϊόντος που εκτέλεσε τόσο αποτελεσματικά ο οργανισμός σας στο παρελθόν, προκειμένου να βρει ξανά το προϊόν που ταιριάζει στην αγορά.

Αλλά και πάλι, η υπερβολική πολυπλοκότητα μπορεί να αρχίσει να αυξάνεται. Το να το διατηρείτε απλό και οικείο μπορεί να οδηγήσει στην υιοθεσία και στην ανάπτυξη τρομερά.

Andrew: Έτσι, για τους πληρωτές μπορούμε να κάνουμε συναλλαγές με τρόπο που είναι πραγματικά οικείος που μοιάζει με ιατρείο. Έτσι, παρόλο που με την πάροδο του χρόνου, ως μέρος του να είμαστε κάτι περισσότερο από μια ομάδα παρόχων, επικεντρωνόμαστε σε πρόσθετη πολυπλοκότητα τιμολόγησης και πρόσθετη πολυπλοκότητα προϊόντος, φανήκαμε πολύ οικείοι. Πληρώνουμε όπως πληρώνεται ένα ιατρείο, κάτι που μας επιτρέπει να πληρώνουμε με τη σειρά μας τους παρόχους όπως πληρώνεται ένα ιατρείο. Και έτσι, για τους παρόχους, δεν χρειάζεται να μας δουν καθώς ορισμένα από αυτά συνεπάγονται χρέωση SaaS. Βλέπουν ασθενείς και μετά πληρώνονται, δεν υπάρχουν πρόσθετες επικουρικές χρεώσεις για αυτό που προσφέρουμε.

Παρέχουμε δωρεάν το λογισμικό μας στους παρόχους. Έχουν μια αγορά όπου μπορούν να τα βρουν οι ασθενείς. Παίρνουν μια πύλη SaaS όπου η χρέωση και ο προγραμματισμός γίνονται με τρόπο που η ασφάλιση είναι αόρατη και, στη συνέχεια, πληρώνονται μια απλή αμοιβή για κάθε συνεδρία.

Είμαι ενας: Όσο περισσότερη πολυπλοκότητα υπάρχει στην τιμολόγηση, τόσο πιο δύσκολο είναι να κλείσετε μια συμφωνία. Και αυτή τη στιγμή βρισκόμαστε σε λειτουργία υπερ-ανάπτυξης. Το Incredible Health αυξήθηκε 400% πέρυσι, είμαστε σε καλό δρόμο να αυξήσουμε άλλα 300, 400% φέτος. Και η προτεραιότητά μας αυτή τη στιγμή είναι να αυξήσουμε το μερίδιο αγοράς και να επεκταθούμε όσο περισσότερο μπορούμε. Έτσι, διατηρήσαμε τις τιμές μας πολύ απλές ως αποτέλεσμα.

Κίσσα: Έτσι, καθώς επαναλαμβάνετε, είναι σημαντικό να αναζητήσετε οποιαδήποτε περιοχή μπορείτε για να αποφύγετε την πολυπλοκότητα.

7. Πώς εξισορροπήσατε τις προτεραιότητες των πελατών και στις δύο πλευρές;

Τώρα, μόλις πετύχετε επιτυχία και στις δύο πλευρές, αντιμετωπίζετε την πιο έντονη πρόκληση να κρατήσετε και τις δύο πλευρές. Ο Iman στο Incredible διατύπωσε όσα ακούσαμε από πολλούς σχετικά με την εξυπηρέτηση και των δύο, αλλά τελικά ήταν ξεκάθαρος σχετικά με το βόρειο αστέρι του δικτύου σας και γιατί αυτή η ευθυγράμμιση τελικά ωφελεί και τις δύο πλευρές του δικτύου σας.

Είμαι ενας: Αυτό συμβαίνει συνέχεια. Έχουμε εργοδότες που έχουν ζητήσει αποκλειστικότητες, ρωτούν, μπορούμε να τους αποκτήσουμε πρώτα ταλέντο; Και λέμε πάντα όχι σε αυτά τα αιτήματα.

Εξηγούμε ότι λειτουργούμε όπως η Ελβετία, είμαστε ουδέτεροι και δεν έχουμε καμία προτίμηση στον έναν εργοδότη έναντι του άλλου. Και ο λόγος για αυτό οφείλεται στο ταλέντο στο τέλος της ημέρας - η αποστολή λέει να βοηθήσει τους επαγγελματίες υγείας να βρουν και να κάνουν το καλύτερο δυνατό έργο.

Και στο τέλος της ημέρας, εξαρτάται από το ταλέντο όπου θέλουν να καταλήξουν τελικά, και θέλουμε να μεγιστοποιήσουμε τον αριθμό των ευκαιριών που έχει το ταλέντο.

Κίσσα: Και έτσι φτάνουμε στο τρίτο μας πακέτο, το οποίο είναι φυσικά, να συνεργαστείτε με όλες τις πλευρές των δικτύων, αλλά να είστε ανοιχτοί και ξεκάθαροι σχετικά με την ευθυγράμμισή σας με ένα συγκεκριμένα.

8. Πώς συνεχίζετε να αναπτύσσεστε όταν δουλεύουν και οι δύο πλευρές;

Με τις δύο πλευρές να βουίζουν, τι ακολουθεί; Πώς συνεχίζετε να χτίζετε και να αναπτύσσετε την επιχείρηση όταν και οι δύο πλευρές εργάζονται, ενισχύοντας η μία την άλλη; Το κοινό θέμα είναι ότι πρέπει να βρείτε τρόπους να καλλιεργήσετε τη ζήτηση για το προϊόν σας. Η Komodo επικεντρώθηκε στη συνέχεια, χτίζοντας σχέσεις με επαγγελματίες παρόχους υπηρεσιών και συνεργασίες καναλιών διαμεσολάβησης, που ξεκλειδώνουν νέους τρόπους διανομής.

Αρίφ: Αυτό που συνέβη με την πάροδο του χρόνου είναι ότι η σχέση μας με αυτούς τους συμβούλους έχει αυξηθεί σε σημείο που είναι το ισοδύναμο ενός ολοκληρωμένου συστήματος σε μια ρύθμιση λογισμικού ροής εργασιών, πράγμα που σημαίνει ότι είναι αυτοί που φέρνουν συχνά το τελευταίο μίλι για τους πελάτες μας. Και έτσι τους κάναμε πραγματικά εύκολο να λειτουργούν στην πλατφόρμα Komodo. Κάνοντας αυτό, δίνουμε στους πελάτες μας την εναλλακτική λύση να συνεργαστούν με το αγαπημένο τους σύνολο συμβούλων ή το αγαπημένο τους είδος ολοκληρωτών. Και αυτό έχει ουσιαστικά ενισχύσει τη σχέση μας, τόσο με το οικοσύστημα όσο και με τους πελάτες μας. Για να μην πω όχι. Λέω, μάντεψε; Εδώ είναι πέντε εταιρείες με τις οποίες θα μπορούσατε να συνεργαστείτε, οι οποίες θα φροντίσουν για αυτό και θα το φροντίσουν με τους δικούς σας όρους. Και συνεργαζόμαστε με όλους αυτούς.

Κίσσα: Έτσι, η τέταρτη λύση μας είναι να αναζητήσουμε πιθανά κανάλια και ευκαιρίες για να βοηθήσουμε τους πελάτες σας να χρησιμοποιήσουν τα προϊόντα σας.

Μια άλλη ενδιαφέρουσα εικόνα είναι από την GoodRx, η οποία επικεντρώθηκε στη δημιουργία ομάδων mini sprint για να συνεχίσει να λανσάρει νέα προϊόντα και δυνατότητες για να επεκτείνει την επιφάνεια των προϊόντων τους σε όλη την υγειονομική περίθαλψη.

Ντουγκ: Έτσι ξοδεύουμε πολύ χρόνο και προσπάθεια για να βρούμε πώς να φτιάξουμε μικρές ομάδες για να αναλάβουμε ρίσκα, δοκιμάζουμε πράγματα που δεν έχουν απαραιτήτως άμεση απόδοση επένδυσης (ROI) αυτή τη στιγμή, με μια μικρή ομάδα, ώστε να μπορούμε να συνεχίσουμε να επενδύουμε με άλλους τρόπους για να διορθώσετε την υγειονομική περίθαλψη. Το ωραίο με την υγειονομική περίθαλψη είναι ότι υπάρχουν τόσες πολλές αγορές για να μπείτε.

Κίσσα: Και αυτό υπογραμμίζει την τελευταία βασική μας λύση, η οποία είναι να καθορίσουμε όποιες διαδικασίες είναι αληθινές για την κουλτούρα σας, για να διασφαλίσουμε ότι θα συνεχίσετε να λανσάρετε νέα προϊόντα με την πάροδο του χρόνου.

Επενδυτική προοπτική

Στο a16z, είμαστε απίστευτα αισιόδοξοι για τον κλιμακωτό αντίκτυπο που μπορούν να έχουν αυτές οι επιχειρήσεις πολλαπλών όψεων δικτύου στο ασυνεχές σύστημα υγειονομικής περίθαλψης, αλλά σαφώς δεν είναι εύκολο να κατασκευαστούν. Πώς μπορούμε, λοιπόν, ως επενδυτές να αξιολογήσουμε τέτοιες επιχειρήσεις; Λοιπόν, παίρνουμε κάθε πλευρά με τη σειρά και συγκρίνουμε τις ατομικές επιδόσεις κάθε πλευράς στις καλύτερες επιχειρήσεις λογισμικού υγειονομικής περίθαλψης στην κατηγορία τους.

Η εταιρεία μας έχει γράψει εκτενώς για αυτό (συμπεριλαμβανομένων εδώ, εδώ, εδώ, εδώ, εδώ, εδώ, & εδώ) αλλά για να τονίσω:

Πρώτον, αναζητούμε πρώιμους δείκτες προσαρμογής του κλειδώματος ή της προσαρμογής του προϊόντος στην αγορά. Στην πρώτη πλευρά, αυτό εκτείνεται σε πέντε στοιχεία.

Υιοθεσία. Οι άνθρωποι εγγράφονται; Μπορούμε να το μετρήσουμε ως προς την αύξηση του λογαριασμού, την αύξηση των χρηστών, την αύξηση των εσόδων.

Σύμπλεξη. Το χρησιμοποιούν; Μπορούμε να το μετρήσουμε ως προς τον χρόνο που αφιερώνεται στο προϊόν, τον αριθμό των κλικ, τον αριθμό των συναλλαγών, τον αριθμό των επισκέψεων ή ό,τι άλλο είναι η κατάλληλη μονάδα αφοσίωσης για να κατανοήσουμε τη συχνότητα και την ποιότητα της αφοσίωσης.

Κράτηση. Επιστρέφουν στο προϊόν; Πόσο καιρό μένουν με το προϊόν; Συνήθως εξετάζουμε τις καμπύλες διατήρησης για 3, 6, 12 μήνες για να κατανοήσουμε πόσο οι υπάρχοντες πελάτες σας τροφοδοτούν την ανάπτυξή σας και πόσο ευνοϊκά είναι τα οικονομικά σας απόκτησης.

Αποδοτικότητα. Η ανάπτυξη γίνεται ευκολότερη με την πάροδο του χρόνου; Μειώνεται το σταδιακό κόστος απόκτησής σας; Ίσως υπάρχει ένα φαινόμενο δικτύου που αναδύεται που οδηγεί πραγματικά σε παραπομπές από στόμα σε στόμα και μειώνει την εξάρτησή σας από την απόκτηση επί πληρωμή.

Πρόσβαση δεδομένων. Μαθαίνετε από τους χρήστες και το προϊόν σας; Λαμβάνετε επαρκώς πληροφορίες μέσω της πρώτης πλευράς της επιχείρησης που επιτρέπουν τις επόμενες πλευρές της επιχείρησης;

Τελικά, ενθουσιαζόμαστε από τα σημάδια ότι είναι ευκολότερο να αυξηθεί η πελατειακή βάση με την πάροδο του χρόνου.

Στη συνέχεια, αναζητούμε στοιχεία ότι η δεύτερη πλευρά ενισχύει την πρώτη ή ότι το δίκτυο δύο όψεων αρχίζει να σχηματίζεται με οπτική επαφή με μακροπρόθεσμη αντοχή και ελκυστικά οικονομικά στοιχεία, ακόμα κι αν η επιχείρηση εξακολουθεί να διαμορφώνεται.

Εξετάζουμε και πάλι τις ίδιες διαστάσεις της υιοθέτησης, της δέσμευσης, της διατήρησης, καθώς και της αποτελεσματικότητας αυτής της ανάπτυξης. Αλλά εδώ έχουμε τον πρόσθετο φακό της αναζήτησης ποιοτικών παραδειγμάτων περιπτώσεων χρήσης πελατών που είναι δυνατές μόνο λόγω της πρώτης πλευράς της επιχείρησης.

Και και στα δύο, θέλουμε να κατανοήσουμε τη θεωρία υπερασπιστής σας. Τόσο από την αποδιαμεσολάβηση μεταξύ των στοιχείων που συνδέετε όσο και από τη συμπίεση περιθωρίου ή λήψης ρυθμού σε κάθε πλευρά καθώς κερδίζει μερίδιο ένα συστατικό, ή έχετε νέο ανταγωνισμό. Κάποια από αυτά θα φαίνονται ελαφρώς διαφορετικά ανάλογα με το αν δημιουργείτε έσοδα μέσω προμηθειών SaaS σε κάθε πλευρά ή από ένα μοντέλο αγοράς ανά συναλλαγή. Αλλά σε υψηλό επίπεδο, αυτοί είναι μερικοί από τους τρόπους που αναζητούμε για να κατανοήσουμε αυτούς τους τύπους επιχειρήσεων.

Vineeta: Σας ευχαριστώ όλους και πάλι για την ακρόαση και ευχαριστώ τους ιδρυτές που συνέβαλαν με τα δύσκολα μαθήματά τους σε αυτό το επεισόδιο της στρατηγικής για την προώθηση της υγειονομικής περίθαλψης. Καθώς εμείς στην a16z συνεχίζουμε να εξετάζουμε διάφορες κινήσεις κυκλοφορίας στην ψηφιακή υγεία, θα θέλαμε να ακούσουμε τη γνώμη σας για το τι λειτουργεί για την ομάδα σας. Τι νέο δοκιμάζετε; Τι είναι αυτό που μάθατε; Θα συνεχίσουμε να δημοσιεύουμε τα μαθήματά μας στη σελίδα του κέντρου μας a16z.com/digital-health-builders. Ευχαριστώ πολύ.

***

Οι απόψεις που εκφράζονται εδώ είναι αυτές του μεμονωμένου προσωπικού της AH Capital Management, LLC (“a16z”) που αναφέρεται και δεν είναι απόψεις της a16z ή των θυγατρικών της. Ορισμένες πληροφορίες που περιέχονται εδώ έχουν ληφθεί από τρίτες πηγές, συμπεριλαμβανομένων των εταιρειών χαρτοφυλακίου κεφαλαίων που διαχειρίζεται η a16z. Αν και λαμβάνεται από πηγές που πιστεύεται ότι είναι αξιόπιστες, το a16z δεν έχει επαληθεύσει ανεξάρτητα τέτοιες πληροφορίες και δεν κάνει δηλώσεις σχετικά με τη διαρκή ακρίβεια των πληροφοριών ή την καταλληλότητά τους για μια δεδομένη κατάσταση. Επιπλέον, αυτό το περιεχόμενο μπορεί να περιλαμβάνει διαφημίσεις τρίτων. Η a16z δεν έχει ελέγξει τέτοιες διαφημίσεις και δεν υποστηρίζει κανένα διαφημιστικό περιεχόμενο που περιέχεται σε αυτές.

Αυτό το περιεχόμενο παρέχεται μόνο για ενημερωτικούς σκοπούς και δεν θα πρέπει να βασίζεται ως νομική, επιχειρηματική, επενδυτική ή φορολογική συμβουλή. Θα πρέπει να συμβουλευτείτε τους δικούς σας συμβούλους για αυτά τα θέματα. Οι αναφορές σε οποιουσδήποτε τίτλους ή ψηφιακά περιουσιακά στοιχεία είναι μόνο για ενδεικτικούς σκοπούς και δεν αποτελούν επενδυτική σύσταση ή προσφορά για παροχή επενδυτικών συμβουλευτικών υπηρεσιών. Επιπλέον, αυτό το περιεχόμενο δεν απευθύνεται ούτε προορίζεται για χρήση από επενδυτές ή υποψήφιους επενδυτές και δεν μπορεί σε καμία περίπτωση να γίνει επίκληση του κατά τη λήψη απόφασης για επένδυση σε οποιοδήποτε αμοιβαίο κεφάλαιο που διαχειρίζεται η a16z. (Μια προσφορά για επένδυση σε ένα αμοιβαίο κεφάλαιο a16z θα γίνει μόνο από το μνημόνιο ιδιωτικής τοποθέτησης, τη συμφωνία εγγραφής και άλλη σχετική τεκμηρίωση οποιουδήποτε τέτοιου κεφαλαίου και θα πρέπει να διαβαστεί στο σύνολό τους.) Τυχόν επενδύσεις ή εταιρείες χαρτοφυλακίου που αναφέρονται, αναφέρονται ή που περιγράφονται δεν είναι αντιπροσωπευτικές όλων των επενδύσεων σε οχήματα που διαχειρίζεται η a16z και δεν μπορεί να υπάρξει διαβεβαίωση ότι οι επενδύσεις θα είναι κερδοφόρες ή ότι άλλες επενδύσεις που θα πραγματοποιηθούν στο μέλλον θα έχουν παρόμοια χαρακτηριστικά ή αποτελέσματα. Μια λίστα με επενδύσεις που πραγματοποιήθηκαν από αμοιβαία κεφάλαια που διαχειρίζεται ο Andreessen Horowitz (εξαιρουμένων των επενδύσεων για τις οποίες ο εκδότης δεν έχει παράσχει άδεια για δημοσιοποίηση της a16z καθώς και των απροειδοποίητων επενδύσεων σε δημόσια διαπραγματεύσιμα ψηφιακά περιουσιακά στοιχεία) είναι διαθέσιμη στη διεύθυνση https://a16z.com/investments /.

Τα γραφήματα και τα γραφήματα που παρέχονται εντός προορίζονται αποκλειστικά για ενημερωτικούς σκοπούς και δεν θα πρέπει να βασίζονται σε αυτά όταν λαμβάνεται οποιαδήποτε επενδυτική απόφαση. Οι προηγούμενες αποδόσεις δεν είναι ενδεικτικές των μελλοντικών αποτελεσμάτων. Το περιεχόμενο μιλά μόνο από την ημερομηνία που υποδεικνύεται. Οποιεσδήποτε προβλέψεις, εκτιμήσεις, προβλέψεις, στόχοι, προοπτικές και/ή απόψεις που εκφράζονται σε αυτό το υλικό υπόκεινται σε αλλαγές χωρίς προειδοποίηση και μπορεί να διαφέρουν ή να είναι αντίθετες με τις απόψεις που εκφράζονται από άλλους. Ανατρέξτε στη διεύθυνση https://a16z.com/disclosures για πρόσθετες σημαντικές πληροφορίες.