Ben Horowitz sobre cómo los mejores líderes construyen cultura

Ben Horowitz analiza los estilos de liderazgo de Andy Grove de Intel y Bill Campbell de Apple, cómo Okta ganó su mercado con cultura y cómo buscar y contratar el talento que no tienes en una entrevista con David Weiden, socio fundador de Khosla Ventures. en la Cumbre de CEO de Khosla Ventures.

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Expediente académico

David Weiden: Me complace presentar a Ben Horowitz. Ben, bienvenido. 

Entonces, estamos hablando de cultura, y pensé que comenzaríamos con alguien que sé que es uno de tus héroes, Andy Grove. La gente piensa en él como un gurú de la gestión, pero obviamente la superposición entre una gran gestión y la construcción de una gran cultura es mucha. Pensé que sería genial saber lo que te has llevado de tus muchos estudios con Andy, incluso en lo que se refiere a la cultura.

El legado de gestión de Andy Grove de Intel

Ben Horowitz: Creo que la gente confunde cultura con valores en la pared. Integridad, nos apoyamos mutuamente, todo este tipo de cosas que la gente pone en la pared y luego no hace. Entonces, cuando piensas en la cultura, pensé que Bushido tenía la mejor definición, que es "la cultura no es un conjunto de creencias, es un conjunto de acciones". Andy era realmente bueno en ese frente. Si lo piensas bien, la razón por la que no funciona poner tu revisión anual, o poner valores en la pared y demás, es porque la cultura son las pequeñas cosas. Alguien te llama, un colega, ¿le devuelves la llamada en cinco minutos, en una hora, al día siguiente? ¿O simplemente lo tiras al suelo y nunca le devuelves la llamada? Eso es cultura, y eso impulsa muchas cosas. ¿Llegas a tiempo a las reuniones, o 5 minutos tarde, o 10 minutos tarde? Estas son las cosas culturales que realmente terminan impulsando lo que realmente se siente al trabajar allí y lo que es hacer negocios con usted. Andy realmente entendió eso a un nivel asombroso.

Hizo cosas que parecían absurdas cuando escuchas sobre ellas. Iba a trabajar a las 8 de la mañana y luego veía quién estaba allí. Si no había alguien allí, los escribía y luego revisaba su escritorio para ver si estaba limpio. Era muy importante que tuvieras un escritorio limpio. ¿Por qué te importa si alguien tiene un escritorio limpio? es Intel. Intel se trataba de precisión. El costo de una falla en una cinta es extraordinario. Cuando se trata de precisión, ¿cómo se introduce eso en la cultura? Comienza con: cuando voy a trabajar, necesito que mi escritorio esté limpio porque a Andy le importa que todo esté bien. Pequeñas cosas como esa que haría para establecer el tono general.

Te daré mi historia favorita de Andy. Después de que se jubiló y estaba en la Fundación Grove, fui a verlo. Es una pequeña oficina. La Fundación Grove fue, como cabría esperar de Andy Grove, discreta. Tenía una foto en la pared y era este premio enmarcado, el Premio al Liderazgo de las Instalaciones de Manufactura de Santa Clara. Él era Horario Revista Hombre del año. Es uno de los directores ejecutivos más grandes, quizás el director ejecutivo más grande, en la historia de Silicon Valley, y tiene este Premio al Liderazgo de las Instalaciones de Manufactura de Santa Clara. Yo estaba como, “¿por qué tienes eso en la pared? ¿Por qué te dieron el premio? Usted es el director general, ¿por qué le dan al director general el premio a la instalación de fabricación? Y dice: “Ben, se clasificaron como los más bajos en mantenimiento de todo Intel. Tenían las peores instalaciones según las especificaciones. Horrible. Así que voy allí para hablar con ellos al respecto. Y simplemente empezaron a golpearme con toda esta mierda sobre cómo no tienen los recursos adecuados y cómo esto fue injusto. Así que busco debajo de mi silla y saco un rollo de papel higiénico y lo pongo sobre el escritorio. Y dije, 'cuando termines de limpiar tu toro, dime cuándo vas a estar a la altura de las especificaciones'”. En tres meses, era la instalación mejor calificada de Intel.

Por qué todos recuerdan a Bill Campbell

David: Pasemos de él a otra figura dominante que todavía me da mucho miedo, Bill Campbell, y hablemos de algunas cosas que le has quitado a Bill sobre la construcción de cultura que son útiles para compartir con la gente aquí.

Ben: Bill era un tipo muy diferente a Andy Grove. Cuando miro a Andy Grove, yo, como CEO, no sé si hice algo mejor que él. Era tan bueno en todos los aspectos de ese trabajo. Simplemente increíble. Bill no era así. Había cosas en las que era bueno, cosas en las que no era tan bueno, pero en las que era genial, era mejor que nadie que haya conocido. Cuando lo conocieras, obtendría una lectura sobre ti en tres minutos y luego te recordaría, el nombre de tu esposa, tus hijos, dónde creciste, todas esas cosas, para siempre. Todavía me encuentro con personas que conocieron a Bill Campbell, y todos dicen: ¡Bill es el tipo más grande del mundo!

Todo el mundo amaba a ese tipo porque era muy bueno con las personas. La única persona con la que me encontré que tenía eso como él fue Oprah. Así de bueno era. Estaba al nivel de Oprah en entender realmente a la gente. Lo que se tradujo desde el punto de vista de la gestión fue: una de las cosas más difíciles de hacer, y es una de las cosas más importantes culturalmente, es cuando estás hablando con alguien, te das cuenta de que no estás hablando con esa persona, tú Estamos hablando con todos en la empresa. Tienes que representar a las personas que no están en la sala. Bill era realmente bueno en eso.

Cuando dirigía LoudCloud, hicimos este gran negocio para salir de lo que habría sido un negocio que nos llevó a la bancarrota al vender el componente de servicios a EDS y luego convertirnos en una empresa de software. Estaba hablando con Bill por teléfono y le dije: "acabamos de hacer este gran negocio y es realmente emocionante, lo vamos a anunciar". Y dice: "Estás vendiendo muchos de los empleados a EDS y estás despidiendo a un montón de gente". Yo estaba como, "sí, tengo que hacer eso al día siguiente". Él dice, “no. No puedes ir a Nueva York. Yo estaba como, "¿qué quieres decir?" Él dijo, “todo lo que cualquiera en la compañía va a querer saber es cuál es su posición. Tan pronto como salga esa noticia, no puedes esperar un minuto. Tienes que decirles simultáneamente con el anuncio”.

Por supuesto, tan pronto como lo dijo, supe que tenía razón. Envié a [Marc] Andreessen a Nueva York para hacer el anuncio e hice un despido y les dije a todos dónde estaban. Terminamos recuperándonos como empresa y vendiéndola a Hewlett Packard por 1.6 millones de dólares, pero nada de eso hubiera pasado si me hubiera ido a Nueva York. Era un momento tan importante, y podía verlo tan obviamente. Realmente siempre empezaba ahí. ¿Cómo van a entender todos lo que sucede? 

Cómo la cultura le dio a Okta la ventaja competitiva

David: Hablemos de cómo los directores ejecutivos pasan de la lucha, tanto la lucha por ser un buen director ejecutivo como la lucha con la empresa, a ser un gran director ejecutivo.

Una cosa que creo que sucede cuando la gente viene a una conferencia como esta es que ven gente como tú y piensan: “Yo no soy así. ¿Cómo llego a ser tan bueno?” En particular, pensé que sería interesante hablar sobre Todd McKinnon y Okta. A menudo digo que Todd es el director ejecutivo más mejorado con el que he trabajado. Eras un entrenador de CEO, entonces, ¿qué hiciste?

Ben: Creo que tienes que darle más crédito a Todd, pero esto es lo que les sucede a los directores ejecutivos. Sé que muchos de ustedes son directores ejecutivos, así que entienden esto. Lo que te hace bueno es una combinación de competencia y confianza. La dificultad con los tableros y los VC es que son realmente buenos para identificar lo que no se puede hacer: "Oh, no puedes hacer marketing, realmente no sabes finanzas, o lo que sea". El problema con eso es que si no puedes hacerlo, solo escuchar que no puedes hacerlo arruina tu confianza y tu fluidez. Y eso no siempre es tan útil.

La frase que siempre tengo en mente cuando trabajo con alguien así es, “prepárelos en lo que podemos hacer”, que es de Al Davis, el antiguo propietario de los Raiders. Ese es realmente el caso de los directores ejecutivos. Todd se metió en problemas, si recuerdas, porque tenían la salida al mercado equivocada. Okta tenía esta comercialización de abajo hacia arriba. Pero en ese momento, para un producto de seguridad, en realidad solo era interesante para las empresas más grandes porque las empresas pequeñas no se preocupan mucho por la seguridad y no tienen nada que perder. La otra cosa es que solo funcionó si todos estaban en Okta, por lo que tuvieron que vender toda la empresa a la vez. Necesitaban un movimiento de ventas diferente y él simplemente no sabía nada sobre la comercialización. Había sido vicepresidente de ingeniería en Salesforce. Solo dije: "mira, Todd, déjame ayudarte". Para crédito de Todd, dijo, está bien. Fue como, “Todd, eres genial dirigiendo la empresa. Eres genial en el lado del liderazgo. Simplemente no sabes cómo hacer esto, así que déjame ayudarte a hacerlo. Una vez que consiguió eso, recuperó su confianza y luego mejoró en todo.

La frase que siempre tengo en mente cuando trabajo con alguien así es, 'instrúyelo sobre lo que puede hacer'. Click To Tweet

David: ¿Qué piensas sobre la cultura que él y Freddy han construido allí [en Okta] y cualquier lección para los directores ejecutivos aquí?

Ben: Lo que hicieron culturalmente que fue lo más importante para ellos, y esto es realmente importante en la cultura, es lo que sucedió con la empresa. Debido a que eran una empresa de seguridad, la confianza siempre fue algo muy importante para ellos. Ese fue un gran componente de la cultura. Tienes que poder confiar en nosotros y, de hecho, casi les hace perder la compañía. Faltaban todos los trimestres en ese momento. Tenían este acuerdo, pero el vendedor les había prometido características que no iban a tener en dos años y que estarían allí en un trimestre. Tuvieron que decidir si tomar la orden, hacer la ronda y mantenerla en movimiento.

Pero Todd dijo: "no, la confianza es tan importante que si hay una historia en la que acepté una mentira, nunca sacaré eso de la empresa". Dijeron la verdad y no aceptaron el trato. Olfatearon la moneda. Casi no conseguimos la ronda. Creo que David lideró la ronda B con un cheque de $7 millones. Así fue. Por tus uñas, estaban colgando. 

Pero esa cosa cultural llevó a poner siempre la confiabilidad y la seguridad por delante de las características en su desarrollo. Estaban codo a codo con esta empresa, OneLogin, que en realidad estaba produciendo funciones mucho más rápido. Pero un día, OneLogin fue violado porque no tenían ese valor, no tenían esa creencia. Ese fue el final de la competencia. Nunca los volvimos a ver. Okta simplemente los destruyó después de eso. Ahí es donde una cosa cultural, si te comprometes con ella y realmente va con la estrategia comercial, puede tener una gran recompensa. Eso es probablemente lo mejor que les vi hacer.

Encontrar el talento que no tienes

David: Cambiando de marcha, un tema que nos preocupa a ambos es lo que yo llamo diversidad, pero te he escuchado explicar que esa es la forma incorrecta de pensar al respecto. Es mejor pensar en ello como un descubrimiento de talento.

Ben: Creo que la diversidad es un problema mal diagnosticado porque se diagnostica como racismo y sexismo, y por eso las cosas no son diversas, y eso no es realmente lo que está pasando. Sobre la diversidad, en su mayor parte, lo que está pasando es la elaboración de perfiles. ¿Cómo contratas a alguien? Bueno, sé en lo que soy bueno, lo valoro mucho y puedo probarlo en una entrevista, así que voy a contratarme. Eso es generalmente cómo funciona. Si observa cualquier organización, si tiene un grupo dirigido por una persona china, habrá muchos chinos allí. Si tienes un grupo dirigido por una mujer, habrá muchas mujeres allí. Así es como funciona. Puede mirar a casi cualquier organización, y funciona de esta manera.

Se vuelve muy peligroso si intentas no ver el talento y solo ves el género, el color. Déjame contarte una gran historia sobre eso. Steve Stoute, quien habló aquí hace algunos años, me llamó un día y me dijo: “Ben, solía ser presidente de Sony, Urban Music”. Yo, por supuesto, ya lo sabía porque lo conocía desde hacía años, pero me estaba preparando para una historia. Dije, “sí, Steve, lo sé”. Él dijo, “sí, pero no era música urbana. Era música negra, pero me hicieron llamarla 'música urbana' porque llamarla 'música negra' hubiera sido racista”. Dije, "eso es una tontería". Él dijo “no, esa no fue la parte tonta. La parte tonta fue que, como lo llamábamos 'música urbana', no se me permitía comercializar en áreas rurales, como si todos los negros vivieran en la ciudad”. Yo estaba como, "wow, eso es una locura". Él dijo: “Ni siquiera me estás escuchando, Ben. Fui presidente de Sony, Urban Music. Tuve a Michael Jackson. ¿A qué gente blanca no le gusta Michael Jackson? No era música negra. era musica Entonces, si avanzas rápidamente desde esa era del departamento de Música Urbana y la sección negra y Tower Records hasta hoy: busca en Spotify. Mira el top 100. Más del 70% del negocio es música negra.

No era música negra. No era un nicho. Era solo música. Y solo porque algunos ejecutivos tenían un programa de diversidad para ayudarlos, lo introdujeron en este pequeño mercado que era mucho más pequeño de lo que era su alcance real. Eso es lo que terminamos haciendo, con lo que yo llamo “RRHH urbanos”, donde tienes un departamento de diversidad dirigido por alguien que está completamente desconectado de la cultura que quieres para el resto de la empresa. Están poniendo a la gente por una puerta lateral en lugar de por la puerta principal, porque no puedes ver el talento. Tienes que desarrollar la capacidad de ver el talento que no tienes.

No me importa cuántos tipos de personas tenemos. Todo lo que me importa es el desgaste, la satisfacción laboral, las tasas de promoción. ¿Puedo decir de qué raza o género eres? Y si no puedo, entonces estoy bien. Porque eso es lo que importa. Si eres un gran lugar para trabajar para personas de diferentes talentos, orígenes y culturas, entonces serás atractivo para eso. Tienes que entender esa base de talento para ser eso. Y hay que saber evaluarlo. Desde mi punto de vista, tienes que esforzarte, tienes que entender el talento que no tienes, tienes que relacionarte con gente que no conoces. Y si intentas acortarlo contratando X personas de este género y esta raza y esta orientación, entonces vas a arruinar tu cultura y tu entorno, porque todo el mundo va a cuestionar a todo el mundo. No puedes dejar de ver el proceso de contratación.

Tienes que esforzarte, tienes que entender el talento que no tienes, tienes que relacionarte con gente que no conoces. Click To Tweet

Construyendo una cultura empresarial resiliente

David: Las dos últimas preguntas. ¿Cómo se hacen concesiones cuando no se puede optimizar para todo? Usted y yo hablábamos de cómo recordamos hace cientos de años, cuando estábamos en Netscape, teníamos un ingeniero estrella que era crítico y estaba renunciando porque había recibido una oferta más alta en otro lugar. Acudí a usted y le dije: “necesitamos retener a esta persona”. No era gran cosa igualar la oferta. Podríamos permitírnoslo. Dijiste, "no, no vamos a hacer eso". Porque si hacemos eso con este tipo, entonces tenemos que hacer lo mismo con todos los demás. Pero, ¿cómo sabe la gente cuándo igualar las ofertas? A veces, hay una emergencia a corto plazo en la que, si no lo haces, estás muerto. 

¿Cómo decide si optimizar a largo plazo oa corto plazo? ¿Cómo piensas sobre eso?

Ben: Creo que una cosa que le importa mucho a la gente en una empresa y en la vida es la justicia. ¿Existe algún conjunto de reglas en el trabajo que si hago mi trabajo, si hago mi contribución, etc., seré tratado de manera justa? Eso es una gran cosa. Por cierto, también es importante la diversidad. ¿Vas a promocionar a tus amigos, a tu camarilla, a tu gente como tú, o tengo una oportunidad real aquí? Es un pilar muy importante de todo lo que quieres hacer culturalmente, en cuanto a la satisfacción laboral, etc. 

Mi filosofía de gestión en ese momento y la forma en que estábamos haciendo las cosas es: evaluamos a todos juntos con frecuencia, y luego el que se está desempeñando mejor obtiene el aumento. No la persona que renuncia y recibe otra oferta de trabajo, no la persona que lo pide, y así sucesivamente. Ese era el principio. Para mí, eso era más importante que cualquier individuo en ese momento. 

Reed Hastings tiene otra filosofía, que es que tienes que conseguir otra oferta para conseguir un aumento de sueldo en Netflix, o al menos eso es lo que indica en su libro. Hay diferentes maneras de hacerlo, pero creo que tiene que ser transparente, justo y basado en principios. Si le hubiéramos dado el aumento allí, habría sido cualquier cosa menos eso. Porque todo lo que habíamos acordado era que teníamos este proceso, por lo que cualquiera que siguiera el proceso quedaría jodido. Para mí, eso nunca iba a suceder. Nunca quiero penalizar a la gente por no pedir un aumento, por no conseguir otro trabajo, etc. Prefiero darle a la gente una recompensa por ser leal y honesto y hacer lo que le pedimos que haga que esta otra forma sombría de hacer las cosas.

David: Bien, última pregunta.

Cuando HP adquirió OpsWare, hizo un comentario sobre cómo era trabajar en HP. Era como si a nadie le importara. No era su empresa. Una cosa que claramente ayuda a la empresa a tener éxito es que toda la empresa sea resiliente y tenga propiedad y que toda la empresa sea valiente.

Entonces, como reflexión final: ¿qué consejo le daría a los directores ejecutivos para establecer una cultura resiliente?

Ben: En este punto, y la mayoría de ustedes probablemente se encuentran en esta etapa en su empresa, parece que todos los que trabajan allí solo trabajarían allí si sintieran que era su empresa. Es una puesta en marcha. Estamos todos juntos en esto. esta es mi empresa Cualquier cosa que contribuya va a importar porque esto es algo que construí. Ese sentimiento, cuanto más tiempo pueda preservarlo a mayor escala, mejor será su empresa, solo en términos muy generales. En Hewlett Packard al final, nadie se sentía como si fuera su empresa. Estaban en su cuarto CEO profesional y todos estaban allí por un cheque de pago. Y la diferencia en la calidad de la empresa, la capacidad de hacer cosas nuevas, todo depende realmente de eso. ¿Estoy trabajando allí o es mi empresa? Una de las cosas sorprendentes de Amazon, que se ve casi durante el mandato de Jeff, es que pudo mantener la idea de que las personas en Amazon realmente sentían que Amazon era suyo a una escala gigante. lo pierdes Nunca es tan bueno como al principio. Lo pierdes con el tiempo, pero cuanto más lento lo pierdes, mejor estás. Cuando piensas en la cultura y la gestión y todo este tipo de cosas, es muy importante tenerlo en cuenta. Si hago esto, ¿todos sentirán que es su compañía?

David: Muchas gracias Ben.

Ben: Gracias por su atención.

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La transcripción anterior está abreviada y editada para mayor claridad.

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