Llegando lejos, juntos: incentivando a los asesores para formar equipos (Simon Zais)

En un intento por reunir a los asesores de manera cada vez más productiva, las empresas de gestión de patrimonio continúan con su impulso perpetuo para lograr que los asesores formen equipos. Mediante la construcción de un aparato de apoyo reflexivo y el aprovechamiento considerado de las finanzas conductuales en el diseño
incentivos de equipo, los gerentes pueden hacer girar la rueda del progreso dentro de sus empresas.

Los principales administradores de patrimonio han tenido objetivos agresivos de trabajo en equipo durante años. Recientemente, el presidente de Wealth Management de Merrill Lynch, Andy Sieg, dio un paso más al predecir que

El 100% de sus asesores estarían en equipos dentro de 10 años..

Tiene sentido: los asesores que forman parte de los equipos tienen menos probabilidades de pasarse a un competidor, y los clientes se vuelven más pegajosos a medida que sus asesores desarrollan raíces más sólidas. Al escalar sus prácticas y delegar tareas operativas y administrativas de bajo valor agregado, reorientaron
los asesores se empoderan para brindar una valiosa atención tanto a los clientes como a los prospectos.

No existe un consenso en toda la industria sobre lo que constituye un "equipo", y las combinaciones de asesores pueden tomar muchas formas diferentes: desde asociaciones de dos personas hasta el mega-equipo multifacético. Antes de intentar construir estructuras que incentiven adecuadamente
asesores de equipo, las empresas primero deben identificar y definir varias estructuras de equipo.

En un equipo de cambio, un asesor senior está buscando pasar su libro. Ya sea que se trate de un socio junior familiar o como una adquisición, las empresas deben tener en cuenta las sensibilidades en torno a pasar el trabajo de una carrera a otra. Al animar
este tipo de configuración, las empresas deben asegurarse de que el asesor que se va no se sienta excluido o marginado, lo que podría dañar las relaciones con los clientes durante la transición. En su lugar, se debe incentivar al asesor saliente con ingresos posteriores basados ​​en el cliente.
y retención de activos, y cumplir con los KPI en torno a las introducciones de clientes y la transición del contacto continuo con el nuevo asesor.

En una equipo de aprendizaje, un asesor experimentado está asesorando a un junior para que se convierta en un verdadero socio o para hacerse cargo del negocio en algún momento. Muchos asesores afirmarán ser mentores de socios menores, cuando en realidad simplemente están capacitando al cliente.
especialistas en adquisiciones. Esta disensión a menudo puede conducir a la insatisfacción y la rotación en las categorías inferiores. Las empresas que buscan evitar este escollo deben monitorear de cerca esta relación para garantizar que haya una verdadera transferencia de conocimiento, con un camino claramente trazado.
al éxito y la propiedad para el aprendiz.

En un equipo de asociación, dos o más asesores trabajan juntos en la gestión de un libro de negocios. En una situación en la que los asesores han creado libros de negocios independientes y ahora buscan avanzar juntos, las empresas deben tener en cuenta el poder.
dinámicas, egos y recursos compartidos, especialmente si se emparejan asesores de diferente tamaño y escala.

Existen palancas organizacionales sobre las cuales los gerentes deben tirar para afectar los cambios en la composición de su población de asesores. Si bien muchas empresas ya han ajustado las tablas de pago para reflejar los activos del equipo y umbrales más altos para el personal de apoyo dedicado,
los cambios en las estructuras de apoyo pueden incentivar aún más a los asesores para que tomen ciertas medidas.

Una solución es la agrupación de ramas. Agrupar asesores en equipo en una rama separada con soporte de operaciones y cumplimiento constituyente podría crear una ventaja de doble filo para las empresas con una plantilla adecuada. Los asesores de los equipos se sentirían
elevado al tener un apoyo de personal más dedicado (un ganador de hoja perenne), mientras que las cargas de trabajo del personal de operaciones y cumplimiento se reducirían
tener que tratar solo con asesores que aprovechan las eficiencias y las mejores prácticas de los equipos.

Estas decisiones no necesitan tomarse en trastiendas llenas de humo. En su lugar, los asesores deben estar informados sobre estos nuevos incentivos y cómo sus acciones afectan directamente tanto las colocaciones como los pagos. El “consecuencialismo” económico asume la fungibilidad de las recompensas. Industria
Sin embargo, la literatura muestra que los empleados
generalmente responde mejor al saber que sus acciones, en este caso, agregar valor al trabajar en equipo, son el determinante significativo de su suerte.

Por el contrario, los gerentes deben ser sensibles al efecto de exclusión que puede tener una remuneración excesiva basada en la estructura en una estructura de incentivos. Muchos asesores se esfuerzan por la motivación interna y el amor por el juego. Redirigir estos controladores internalizados
a las métricas administradas es una tarifa peligrosa y puede distraer la atención de los resultados del cliente.

Finalmente, las empresas deben tener procedimientos y listas de verificación para la (con suerte) rara ocasión de disolución del equipo. Al igual que un tornado a medianoche, las rupturas de equipos pueden ser tan sorprendentes como destructivas de valor. Los gerentes pueden intentar mitigar el daño jugando
árbitro. Los clientes, los asesores y la empresa pierden cuando los asesores se distraen con las cuentas existentes, y los gerentes deben intervenir con la orientación preexistente sobre un divorcio amistoso.

Los clientes están mejor atendidos por equipos altamente capacitados, diversos tanto en habilidades como en enfoque. Las empresas y los gerentes pueden obtener recompensas disímiles pero sólidas al alentar a sus asesores a brindar ese servicio. El punto final ha sido claramente identificado.
Ahora es el momento de dibujar el mapa y encender los motores.