Crecer o morir: un marco para cambiar rápidamente el rumbo de su empresa

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La mayoría de los grandes equipos estarían de acuerdo, no hay nada más poderoso para ejecutar grandes ambiciones que una meta claramente definida y bien comunicada. Pero a veces lo que está en juego es mucho más alto de lo habitual. En estos casos, un objetivo requiere aún más enfoque, ejecución y claridad. Todo esto se puede lograr a través de un marco que he llegado a llamar SuperGoals, en el que he confiado mucho a lo largo de mi carrera. 

A continuación, compartiré mi marco para SuperGoals, junto con ejemplos de la vida real de cómo los he usado. Pero antes de sumergirme, permítanme compartir un poco de contexto para preparar el escenario.

SuperGoals nos ayudó a revolucionar el podcasting.

En 2015, mientras trabajábamos en Adobe, mi amigo Nir Zicherman y yo descubrimos que teníamos mucho en común y nos unimos a través de la música, la escritura (puedes leer su trabajo esta página), y lo más importante… podcasts. Después de una década de relativa oscuridad, los podcasts finalmente ganaron atractivo general, atrayendo a millones de personas, incluidos nosotros. Nir y yo creíamos que el medio continuaría ganando impulso y estábamos tan entusiasmados que decidimos intentar hacer nuestros propios podcasts. Sin embargo, rápidamente nos desmoralizó la alta barrera de entrada al espacio, navegando por software complicado, hardware costoso y sistemas de distribución y alojamiento de archivos engorrosos. 

Inspirados por los desafíos personales que enfrentamos con el podcasting, decidimos iniciar una empresa llamada Comercial para resolver estos problemas, con la misión de democratizar el audio. Durante los próximos años, continuaríamos creando un producto que defina la categoría, formando un equipo de clase mundial y, en última instancia, vendiendo Anchor a Spotify. Después de la adquisición, operé en Spotify durante varios años, más recientemente lideré los negocios de podcast, video y audio en vivo, mientras ayudaba a que Anchor se convirtiera en la plataforma de podcasting más grande del mundo. Si bien la historia de Anchor tuvo muchos picos y un final muy feliz, también tuvo una buena cantidad de valles y experiencias cercanas a la muerte. Creo que una de las claves para resolver muchos de los desafíos más difíciles de Anchor fueron los SuperGoals.

¿Qué es exactamente un SuperGoal?

Un SuperGoal es un objetivo de alto riesgo y enfoque para un equipo. Tiene un marco de tiempo claro y urgente, un método de logro abierto y una única medida de éxito que todos pueden entender. Si bien he usado una amplia variedad de tipos de objetivos, como OKR, BHAG y prioridades apiladas, descubrí que SuperGoals es mi marco de referencia en los momentos más críticos.

Pocos marcos para el establecimiento de objetivos ofrecen la singularidad de SuperGoals: solo obtiene uno, no es una aspiración y debe lograrse. 

Al usar SuperGoals, nada más importa: trascienden temporalmente todos los demás objetivos al infundir un sentido de urgencia que refuerza la claridad e inspira la creatividad. 

Cuando uso SuperGoals, deben cumplir con tres criterios específicos:

1. Plazo claro y urgente: Muchos sistemas de un solo objetivo se centran en la "audacia" (por ejemplo, "BHAG") de una manera que reconoce que probablemente nunca se alcanzará un objetivo. Pero mi enfoque es el contrario: los SuperGoals deben alcanzarse y requieren una fecha concreta en la que deben alcanzarse. De esta forma, SuperGoals puede impulsar la urgencia dentro de un equipo. Recomiendo encarecidamente usar SuperGoals en situaciones en las que exista un riesgo existencial (es decir, si no logramos un crecimiento del X por ciento para la fecha Y, nos quedaremos sin dinero y nuestra startup estará muerta).
2. Método abierto de logro: Si bien los SuperGoals deben ser lo más precisos posible en cuanto a la meta y la fecha, deben ser todo lo contrario en términos del modelo de entrega. Su objetivo es fomentar un enfoque de "todas las manos a la obra", extrayendo ideas de todos los rincones de una organización. De esta manera, SuperGoals puede impulsar la creatividad en un equipo, lo que permite que surjan ideas inesperadas desde cualquier lugar. 
3. Medida única de éxito que todos pueden entender: "Sólo puede haber uno." Si sigue el marco SuperGoal, simplemente no puede tener múltiples objetivos al mismo tiempo. Además, todos los miembros de su equipo deben poder entenderlo: su objetivo es generar claridad para el equipo.

Mientras reflexiono sobre mi trabajo en Anchor y Spotify, me vienen a la mente tres historias de SuperGoals, cada una de las cuales se alinea con una fase específica de mi viaje general. Cada uno resultó en resultados asombrosos para nuestro equipo y una lección distinta sobre el valor de SuperGoals: conducir urgencia, desatando creatividady proporcionando transparencia. 

Lección 1: Los SuperGoals impulsan la urgencia.

En la primavera de 2017, aproximadamente un año después de que Anchor se lanzara a una ola de entusiasmo (pero antes de que encontráramos ajuste del producto-mercado), nos encontramos en una situación peligrosa: a menos que pudiéramos recaudar nuestra ronda de financiación de la Serie A durante los siguientes meses de otoño, probablemente nos quedaríamos sin dinero y la empresa se iría a pique. En aquel entonces, había una estacionalidad rígida en la recaudación de fondos; los meses de verano estaban efectivamente muertos, al igual que diciembre y gran parte de enero. Eso nos dio septiembre, octubre y noviembre para cerrar un trato. 

Las metas agudas y agresivas son motivadoras.

Solo había un gran problema: como aún no habíamos encontrado ajuste del producto-mercado, nuestras métricas de crecimiento fueron completamente planas y poco impresionantes. Tuvimos exactamente tres meses para cambiar la empresa o se acabó. Crecer o morir. 

Nir y yo nos encerramos en una sala de conferencias durante unos días y nos apresuramos a idear un plan. La idea principal era establecer una cantidad agresiva de usuarios activos mensuales, aproximadamente 4 veces nuestra cantidad actual, que teníamos que lograr para agosto. En la superficie, esto sonaba bien, pero había algunos problemas. 

• En primer lugar, establecer un objetivo de MAU para un período de tres meses significaba que, de hecho, nos estábamos dando solo tres puntos de datos para mostrar un crecimiento espectacular. Si tuviéramos un mes malo, el crecimiento parecería débil para los inversores.
• En segundo lugar, establecer un número absoluto como objetivo significaba que sería difícil hacer un seguimiento de nuestro progreso de forma regular y medir cómo estábamos progresando.

Como solución a la primera, nos ajustamos a los usuarios activos semanales (WAU), lo que nos brinda aproximadamente 9 puntos de datos para demostrar el crecimiento en lugar de 3. Y para la segunda, nos inspiramos en uno de mis ensayos favoritos de Paul Graham, Inicio = Crecimiento. En el artículo, Graham señala que las empresas YC más excepcionales aumentan sus ingresos en un 10 por ciento por semana. Si bien esta tasa de crecimiento parecía extrema, especialmente porque aún no habíamos encontrado el producto adecuado para el mercado, nos dimos cuenta de que nos llevaría casi exactamente a 4 veces nuestra escala actual cuando lo incorporamos a nuestro modelo. Y con eso, establecimos un SuperGoal para toda la compañía de un 10 por ciento de crecimiento semanal de WAU para garantizar que no nos quedáramos sin efectivo.

SuperObjetivo 1: Lograr un crecimiento semanal del 10 % de WAU durante los próximos tres meses para garantizar que no nos quedemos sin efectivo.

Las apuestas altas despiertan la ambición.

Como empresa, nos reuníamos todos los días para hacer un seguimiento de nuestro progreso e intercambiar ideas sobre nuevas tácticas. No se descartaba ninguna idea, y se esperaba que todos contribuyeran con ideas y ayudaran a ejecutarlas, independientemente de su función o nivel. También establecimos una regla para nosotros mismos: perder una semana significaba recuperar el crecimiento perdido en la semana siguiente, no restablecer la línea de base. Esto aumentó aún más las apuestas, porque faltar una semana significaba que pagaríamos más tarde. Durante este período, algunos de nuestros primeros impulsores de crecimiento provinieron de tácticas de marketing puras. Por ejemplo, nos volvimos muy buenos en promoción de contenido desde la plataforma y creando Momentos de Twitter que se volvió viral, lo que ayudó a hacer crecer nuestra marca e impulsó la adquisición de usuarios. Sin embargo, descubrimos que nada fue más impactante para mover la aguja de crecimiento de WAU que enviar y comercializar nuevas funciones.

Dado que los SuperGoals tienen un mecanismo de entrega abierto, las ideas para alcanzarlos pueden provenir de cualquier parte. Dado que, más que nunca antes, estábamos dispuestos a solicitar solicitudes de nuestros usuarios, incluidas aquellas que habían violado previamente algunos de nuestros principios de productos anteriores. Por ejemplo, una de nuestras creencias fundamentales era que nuestro formato de audio era exclusivo de Anchor y, por lo tanto, no podía existir en otras plataformas, como Apple Podcasts y Spotify. Sin embargo, notamos un aumento de las solicitudes para habilitar el contenido creado por Anchor para su distribución fuera de la plataforma. Esto provocó un debate: ¿deberíamos intentarlo y cambiar la forma en que operaba Anchor? 

Al principio, aún no era una plataforma de podcasts; era una aplicación de audio social que facilitaba la creación y el intercambio de contenido de audio. Esta parte de nuestra estrategia significaba que tanto la creación como el consumo solo podían tener lugar dentro de la aplicación Anchor. Si elegimos actuar sobre esta solicitud, estaríamos rompiendo nuestra estrategia. Con lo que había en juego, nos tragamos nuestro orgullo, sacamos la solicitud de la pila de ideas y nos pusimos a trabajar.

En cuestión de semanas, el equipo creó, envió y comercializó un motor de entrega de RSS que nos permitió distribuir audio a todas las principales plataformas de podcasts con solo tocar un botón. Y casi de inmediato, la característica cambió la trayectoria de Anchor. Con este lanzamiento — que solo fue posible a través de una iteración ultrarrápida y una sensación de urgencia existencial que nos empujó a cuestionar nuestras creencias originales — descubrimos que el producto encajaba en el mercado y alcanzamos nuestro SuperObjetivo del 10 % de crecimiento de WAU semana tras semana durante tres meses seguidos. Y pudimos levantar un $ 10M Serie A ese septiembre gracias a la solidez de nuestro crecimiento durante ese período de tres meses. Como he reflexionado sobre esta historia en los años posteriores, me ha quedado muy claro cómo los SuperGoals crean urgencia.

Lección 2: SuperGoals libera la creatividad y ofrece resultados inesperados.

A partir de ese momento, Anchor comenzó a crecer como loco y rápidamente se convirtió en una de las plataformas de alojamiento más grandes. Lo mejor de todo es que a medida que más personas se unieron a Anchor para crear podcasts, estábamos ayudando a expandir el tamaño del ecosistema, fieles a nuestra misión. Pero un año después, se nos presentó un nuevo desafío.

A través de nuestra investigación, determinamos que solo el 1 por ciento de todos los podcasters del mundo pudieron monetizar su podcast. Esto significaba que el otro 99 por ciento no tenía un camino viable para ganar dinero y sus podcasts siempre serían una actividad secundaria. Para una empresa decidida a empoderar a los creadores de todos los tamaños, sentimos que era nuestra responsabilidad cambiar esto. Queríamos que el podcasting fuera algo más que accesible; también queríamos que fuera equitativo. Para llegar al siguiente nivel de crecimiento de Anchor, teníamos que romper este patrón: necesitábamos hacer posible que los creadores se ganaran la vida de verdad con sus podcasts.

A través de la gran escala de Anchor, creímos que podíamos hacer algo que nunca antes se había hecho en el mundo de los podcasts: ofrecer el primer mercado de anuncios de podcasts a escala del mundo. Imaginamos que las marcas podrían anunciarse en miles de programas con un solo clic, tal como lo hicieron con los sitios web y los resultados de búsqueda a través de Google AdSense. Corrimos furiosamente en el transcurso de muchos meses para construir y lanzar el producto, con una fecha límite difícil de lanzar lo que llamaríamos "Patrocinios de anclaje" a fines del año calendario 2018 para que pudiéramos comenzar a buscar una ronda de financiación de Serie B a principios 2019.

La imaginación está desbloqueada por las limitaciones.

Solo había un problema: mientras nos apresurábamos a construir el producto real, estábamos extremadamente limitados por la demanda, luchando por encontrar marcas dispuestas a gastar dinero en la plataforma antes de su lanzamiento. Dado que tan pocos podcasters habían podido ganar dinero con el podcasting antes, queríamos ofrecer a los creadores algo innovador: la capacidad de registrarse en Anchor y comenzar ganar dinero inmediatamente. Como una empresa que prioriza a los creadores y está decidida a democratizar el podcasting, violaría toda la propuesta de valor si no tuviéramos suficientes dólares de marca para llegar a los creadores en el momento en que se registraron. Después de todo, ¿cómo podríamos ofrecer un mercado publicitario sin tener tanto oferta como demanda? Era un problema clásico del huevo y la gallina, pero con una fecha límite difícil para el lanzamiento del producto frente a nosotros. Era hora de un SuperGoal.

Una vez más, dejamos el listón muy alto. Después de mucha deliberación, decidimos que los creadores no estarían satisfechos, y nosotros tampoco, a menos que cada uno de los creadores que se registraron se emparejara con al menos una campaña de marca en el lanzamiento. Así que lo hicimos nuestro SuperGoal. Para la fecha de lanzamiento del producto, teníamos que tener suficiente demanda en la plataforma para garantizar que todos los podcasters pudieran ser patrocinados.

SuperObjetivo 2: Asegurarse de que cada podcaster tenga un patrocinador para su podcast antes del día de lanzamiento de Anchor Sponsorships.

Las mejores ideas pueden venir de cualquier parte.

Nos reuníamos a diario para intercambiar ideas y priorizar el trabajo de nuestro objetivo. Nuestra primera idea fue contratar vendedores, lo que comenzamos a hacer de inmediato. Los pocos que contratamos, además de otros miembros del equipo (como mi cofundador y yo), se pusieron a trabajar llamando a las marcas y proponiéndoles el concepto. Si bien tuvimos éxito en conseguir algunos, rápidamente nos dimos cuenta de que este lento proceso manual nunca nos ayudaría a alcanzar nuestro Súper Objetivo. 

Pasamos a las agencias. En lugar de generar nuevas relaciones de marca, nuestro objetivo era trabajar con otros que ya tenían un grupo estable de marcas listas para gastar dinero. Si bien esto sonaba bien en teoría, en la práctica descubrimos que los ciclos de compra eran lentos y estacionales. Además, las marcas que trabajaron con agencias insistieron en comprar solo formatos probados. Con el lanzamiento a solo unas semanas de distancia y la fecha límite para nuestro SuperGoal acercándose rápidamente, necesitábamos probar algo loco.

Entonces, uno de los ingenieros de Anchor tuvo una idea brillantemente creativa: ¿y si Anchor, la marca, se convirtiera en el primer patrocinador de los creadores? Inicialmente, esta idea sonaba imposible. Éramos una pequeña empresa emergente y no nos quedaba mucho de los 10 millones de dólares en el banco. Sin embargo, cuando nos permitimos considerarlo y modelamos el costo potencial, nos dimos cuenta de que tenía una oportunidad de funcionar. Dado que los anuncios de podcasts tradicionalmente se pagaban sobre la base de CPM (costo por cada mil impresiones) y el catálogo de podcasts del mundo estaba compuesto principalmente por programas más pequeños, la financiación de la mayoría de los creadores sería económica. Y para los programas que finalmente se abrieron paso y generaron audiencias masivas, confiamos en que podríamos ayudar a esos creadores a vender su inventario a una de las agencias o marcas con las que nos habíamos asociado y cobrar una tarifa estándar del mercado para cubrir nuestro costos de los anuncios Anchor.

Funcionó. Patrocinios lanzados en noviembre de 2018, con Anchor actuando como el primer patrocinador de cada creador que se registró en el servicio, seguido de otros patrocinadores como Squarespace, SeatGeek, Cash App y otros a medida que crecían los espectáculos de los creadores. En cuestión de semanas, habíamos duplicado la cantidad de podcasters que alguna vez habían ganado dinero con su trabajo. No solo eso, sino que rápidamente descubrimos que al hacer que Anchor patrocinara todos los programas de los creadores, en realidad aumentamos nuestra base de usuarios de una manera altamente eficiente a través del impacto de boca en boca. Asegurarnos de que cada creador tuviera un patrocinador generó una profunda creatividad en todos los rincones de nuestro equipo y nos brindó un nuevo canal de marketing sorprendente. En este caso, descubrí que los SuperGoals dan rienda suelta a la creatividad y ofrecen resultados inesperados.

Lección 3: SuperGoals proporciona claridad.

Poco después de este lanzamiento, basado en la fuerza creciente de nuestro producto y nuestra base de creadores, Spotify anunció que estaba adquiriendo Anchor en el invierno de 2019. Fue un sueño hecho realidad para nosotros continuar nuestro trabajo en Spotify y el comienzo de un nuevo capítulo para nuestro equipo.

Si estaba siguiendo la industria de los podcasts en ese momento, puede recordar que el mismo día que Spotify adquirió Anchor, también adquirieron otra compañía de podcasts, Gimlet Media. Este fue un momento significativo tanto para la pequeña industria de los podcasts como para Spotify, el servicio de transmisión de música líder en el mundo en ese momento. Con este par de adquisiciones, Spotify estaba afirmando, para sí mismo y para el mundo, que ya no se trataba solo de música: se trataba de todo el audio. 

Si bien Gimlet y Anchor eran empresas de podcasting, las similitudes terminaban ahí:

• Gimlet y otras compañías como Parcast y The Ringer (ambas que luego adquiriría Spotify) apostaron a que el podcasting sería un negocio impulsado por los éxitos, en el que los programas más populares del mundo generarían la gran mayoría del valor. Era fácil ver por qué; compañías como Netflix habían creado negocios masivos por valor de cientos de miles de millones de dólares basados ​​en una premisa similar, pero para video en lugar de audio. Al adquirir Gimlet, Spotify estaba apostando a que el audio seguirá la misma tendencia que las plataformas de video por suscripción como Netflix.
• Anchor, por otro lado, adoptó un enfoque estratégico completamente diferente. Creíamos que el podcasting eventualmente se convertiría en un ecosistema masivo impulsado por creadores, similar a las plataformas de contenido abierto como YouTube o Instagram. Pensamos que al democratizar el audio, podríamos dar voz a todos en el mundo y al mismo tiempo construir un negocio de audio increíblemente valioso. Al adquirir Anchor, Spotify estaba haciendo una apuesta simultánea, pero complementaria, de que el podcasting sería más como YouTube... pero para el audio. Si bien cada adquisición adoptó un enfoque diferente para los podcasts, Spotify tuvo que encontrar una manera de medir todos los podcasts (y, por lo tanto, cada adquisición) por igual.

Pero, ¿cómo lo harían?

Casi todas las empresas maduras de Internet miden el valor de sus usuarios a través de una métrica llamada Lifetime Value (LTV). Esto ayuda a las empresas a determinar qué usuarios son más valiosos que otros para ayudarlos a descubrir los canales de marketing más eficientes, las características de productos más atractivas, etc. Pero Spotify tuvo la idea de llevar LTV aún más lejos. Usando LTV tradicional, así como conceptos como contribución marginal a la rotación, Spotify pudo transformar su métrica LTV y aplicarla no solo a los usuarios, sino también a los podcasts. Esto significaba que el valor de cada podcast en la plataforma, independientemente de su tamaño, se podía medir de la misma manera, manzanas con manzanas (puedes ver cómo habla Spotify al respecto). esta página).

A través de esta poderosa métrica LTV, fue fácil ver cuán masivos y exitosos podcasts con millones de oyentes (como los que producía Gimlet) podrían ser realmente valiosos para Spotify. Sin embargo, la idea de que los podcasts más pequeños también podrían generar un LTV significativo aún no estaba probada. 

Los conocimientos profundos pueden impulsar descubrimientos innovadores.

A medida que nos instalamos en Spotify, buscamos nuestra nueva identidad y nos preguntamos cómo podríamos contribuir de manera significativa a LTV, Anchor siguió creciendo. Cada vez más personas estaban haciendo podcasts. Sin embargo, sentimos que aún necesitábamos mostrarle al resto de la compañía, y al ecosistema de podcasting en general, que los creadores más pequeños importaban. Esto se sintió existencial; entre hablar con muchos fundadores de otras empresas adquiridas y haber pasado por otra adquisición (antes de Anchor, fui vicepresidente de productos de Aviary, que fue adquirida por Adobe), sabíamos que dentro de las grandes empresas, los equipos adquiridos necesitaban probar su estrategia. valor o corre el riesgo de ser desfinanciado.

Nuestro Insights Lead se había centrado intensamente en la métrica LTV de Spotify. Después de investigar los datos de Anchor durante meses, vino a mí con un descubrimiento: de hecho, se estaba generando LTV significativo a partir de podcasts más pequeños. Determinó que esto se debía a que los podcasts más pequeños, por definición, tenían audiencias de nicho que era poco probable que se superpusieran con otros programas, lo que generaba más valor por oyente que los programas más grandes. Al mirar programas más grandes, a menudo conducían a audiencias mucho más grandes. Pero esas audiencias tendieron a superponerse bastante, por lo que el LTV marginal de algunos de esos programas fue menor de lo esperado. Pero para los espectáculos más pequeños, fue todo lo contrario. Esto se sintió como un descubrimiento innovador. Los espectáculos más pequeños estaban golpeando muy por encima de su categoría de peso. 

De forma aislada, el valor de un solo espectáculo más pequeño no fue suficiente para merecer una mayor atención dentro de la empresa. Sin embargo, basándonos en esta información y en la rapidez con que crecía este segmento del catálogo, creemos que el valor agregado de estos programas podría ser extremadamente significativo, y podría igualar (o incluso superar) el valor de los programas principales del catálogo. Dado el nuevo descubrimiento y la presión que ya estábamos sintiendo, era hora de un SuperGoal.

La simplicidad es poderosa.

Una vez que vimos esta observación, tuvimos mucho debate sobre el SuperGoal relevante. Impulsar el LTV puede ser un poco abstracto para áreas específicas de un negocio y, como se indicó anteriormente, un SuperGoal debe garantizar un enfoque de "todas las manos a la obra". LTV como SuperGoal no iba a funcionar. 

Luego, consideramos el tamaño total del catálogo, que eventualmente determinamos que podría ser erróneo e incentivarnos a priorizar funciones que solo atrajeron a nuevos usuarios. En cambio, necesitábamos un objetivo que nos impulsara a brindar un valor real a los creadores, un valor que los hiciera volver, no solo que les permitiera grabar un episodio y dejarlo. 

En última instancia, decidimos hacer que este objetivo fuera más simple y fácil de identificar para todos los miembros del equipo centrándonos en impulsar a los creadores activos mensuales (MAC). Esto cubrió a los creadores nuevos y existentes para ofrecer valor a largo plazo para todos los creadores, no solo para los nuevos. Elegí omitir la métrica y la fecha exactas de SuperGoal (ya que la estrategia del equipo aún está en progreso); sin embargo, puedo asegurarles que fue muy ambicioso y limitado en el tiempo. 

SuperObjetivo 3: Demuestre el LTV de Spotify y el valor de millones de podcasts alcanzando X MAC en Y fecha.

Lo que siguió fue uno de los períodos más colaborativos, productivos y unificadores de mi viaje con Anchor/Spotify. Pudimos enviar características innovadoras multifuncionales como Música + Charla, Suscripciones a podcastsy Podcasts de video. Este SuperGoal no solo se incorporó directamente a la misión de Spotify de permitir que un millón de creadores vivan de su arte, sino que motivó a nuestro equipo a liberarse de nuestra burbuja de Anchor para trabajar con otros equipos en Spotify. En ese período, demostramos que millones de creadores que hacen podcasts en Anchor sí logró conducir LTV en un a lo grande . 

También me enseñó otra lección: los SuperGoals brindan claridad. El amplio impacto que podríamos tener en el futuro del audio ahora estaba claro. Y para Spotify, aclaró el valor de todos los podcasts dentro de la estrategia más amplia de la compañía: Podcasting ya no se trataba simplemente de los programas más populares del mundo, se trataba de los muchos millones de creadores, independientemente de su tamaño, que eligieron compartir sus historias con el mundo.

Crea tus propios SuperGoals para desbloquear nuevos niveles de éxito para tu equipo.

SuperGoals desbloquea resultados excepcionales para los equipos cuando hay más en juego. Reemplazan todo lo demás al unir a los colegas con un sentido de urgencia compartido mientras desatan la creatividad y refuerzan la claridad necesaria para acercarlos a la meta deseada.  

Si usted y su equipo están listos para crear uno propio, aquí hay tres plantillas para comenzar:

1. Elige tu SuperGoal: Haga una lluvia de ideas sobre posibles SuperObjetivos como equipo, seleccione solo uno y mida el compromiso de todos con el SuperObjetivo.
2. Ideas para tu SuperGoal: Recopile y fomente ideas de toda la organización.
3. Consigue tu SuperObjetivo: Reúnase diariamente para verificar el progreso y discutir nuevas ideas.

A medida que profundiza, pregúntese: ¿Qué es lo más importante que su equipo puede lograr en este momento? Para empezar, usa el boton aqui para copiar una plantilla para establecer su propio SuperGoal. 

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Gracias a las siguientes personas por su ayuda y comentarios: Nir Zicherman, Maya Prohovnik, Daniel Ek, Gustav Soderstrom, Matt Hartman, MG Siegler, Lenny Rachitsky, Lane Shackleton, Alex Taussig, Hunter Walk, Shishir Mehrotra, Erin Dame, Justin Hales, Harry Stebbings, Taylor Pipes.

Publicado el 31 de agosto de 2022