Cómo construir un caso de negocios para automatizar sus procesos de fuente a pago Parte 4 (Jussi Karjalainen)

Cómo construir un caso de negocio ascendente y basado en valor para automatizar sus procesos de origen a pago que sea aprobado. Parte 4. 

Mi último artículo cubrió los pasos de importación para identificar la tecnología adecuada y diseñar una hoja de ruta de transformación realista. Este artículo analizará el proceso de construcción de su caso de negocio desde un punto de vista no financiero. Mi próxima pieza se verá
en las finanzas. Es importante recordar que un caso de negocio que se centre únicamente en finanzas de alto nivel probablemente no será aprobado ni aprobado. Por otro lado, un caso de negocio que cubra todos los aspectos de los cambios propuestos y
proporciona una evaluación de valor ascendente es mucho más probable. También es probable que una evaluación sólida le ayude a impulsar el proyecto de transformación durante la implementación.

Construyendo su caso de negocios

En este punto del proceso, sabrá qué quiere hacer, con quién y durante qué período. El siguiente paso en el proceso es recopilar todo lo que sabe en un documento de caso de negocios y luego solicitar la aprobación de su empresa para invertir en el proyecto.
equipo ejecutivo y/o miembros del directorio. Curiosamente, este paso suele considerarse la parte más estresante de todo el proceso. ¿Por dónde empiezas? ¿Qué documentación necesitas preparar? ¿Cómo será recibido? ¿Qué preguntas adicionales harán sus ejecutivos?
¿preguntar? ¿Tienes una historia lo suficientemente convincente? ¿Se aprobarán los cambios que ha propuesto?

A pesar del enfoque y la importancia de un documento de caso de negocio, normalmente es el paso que se simplifica demasiado y termina centrándose en los números, en lugar de ser la evaluación honesta que los ejecutivos generalmente buscan. Su caso de negocio no es una hoja de cálculo.
Las finanzas son un componente importante del caso de negocio, pero no son el único componente.

Su caso de negocio debe abordar tres puntos generales para ser aprobado y ayudarle a impulsar su proyecto de transformación:   

• Confianza – tu El caso de negocio debe ser lo suficientemente sólido como para garantizar que sus ejecutivos confíen en que usted sabe de lo que está hablando. 
• Honestidad - debe ser una evaluación honesta del proyecto propuesto. Establecer los componentes que podrían acelerar o ralentizar el proyecto y definir las suposiciones financieras y de ejecución del proyecto que haya realizado. 
• Gobierno – necesita trazar un camino claro con puntos sólidos de seguimiento y evaluación que garanticen que el proyecto cumpla sus promesas. Tener un plan sólido que describa las métricas clave de "transformación" que deben lograrse y qué
  se pueden aplicar acciones correctivas. 

Su caso de negocio debe incluir los siguientes elementos: 

Una evaluación de la gestión del cambio 

Cualquier caso de negocio debe incluir una evaluación detallada del impacto que probablemente tendrá su proyecto en su equipo. Es necesario delinear los 'factores personales' que apoyarán la implementación de su proyecto y también la obstaculizarán. Para hacer eso
considera lo siguiente: 

• Su cultura actual y su sistema de valores 
• La capacidad de cambio de su empresa, incluido cuánto cambio ya está en marcha o planificado. 
• Los estilos de liderazgo y la distribución del poder que existe en toda la organización. 
• Percepciones de proyectos previos de transformación y cambio. 
• La actitud de sus mandos intermedios hacia los cambios propuestos, ya que serán clave para impulsar la adopción por parte del usuario final. 
• El patrocinio ejecutivo necesario para impulsar el cambio en toda la organización. 

Alinee su plan con objetivos estratégicos más amplios 

Cualquier caso de negocio debe trazar una línea muy clara y obvia desde el proyecto propuesto hasta uno o más de los objetivos estratégicos de su organización. Luego, vincúlelo a la transformación que generarán los cambios propuestos. Esto es vital para ganar
apoyo ejecutivo para el proyecto y obtención de su aprobación para cualquier gasto. Esto debe ser más detallado que solo 'X
se alinea con el Objetivo Y en torno a la transformación digital, ya que es un proyecto digital. Entonces, ¿cómo se demuestra el nivel de detalle requerido? 

• Revisa tus planes estratégicos corporativos y departamentales. Si no existen, reúnase con su equipo ejecutivo senior y pregúnteles sobre sus prioridades estratégicas clave. 
• Luego identifique los resultados específicos de su proyecto que respaldarán esas prioridades.
• Alinee sus métricas de éxito y el cronograma de su proyecto con el plan estratégico corporativo y/o departamental más amplio. 

Pruebe sus hallazgos con un par de partes interesadas clave para asegurarse de que tengan sentido; esto también ayuda a sembrar la idea de su proyecto con esa parte interesada.  

Familiarícese con el riesgo 

El riesgo es una parte muy importante de cualquier proceso de toma de decisiones de caso de negocio, por lo que debe demostrar que ha hecho los deberes y comprende los riesgos asociados a su proyecto en tres áreas clave: 

• Riesgos del proyecto – ¿Cuáles son los riesgos involucrados en la ejecución del proyecto? 
• Riesgos de inacción – ¿Cuáles son los riesgos corporativos que la empresa continúa enfrentando mientras no realiza el proyecto? 
• Riesgos de retorno de la inversión – ¿Cuáles son los riesgos de no lograr el retorno de la inversión esperado? 

Para cada uno de los riesgos, es necesario identificar la probabilidad, el impacto, la calificación del riesgo y la estrategia de mitigación y un propietario. Los riesgos del proyecto deben derivarse del proceso de planificación del proyecto; estos suelen ser los riesgos que se destacan en el caso de negocio.
Las áreas que normalmente se pasan por alto son los riesgos de inacción y los riesgos del retorno de la inversión. 

Riesgo de inacción 

El riesgo de inacción se refiere a los riesgos corporativos muy reales que enfrenta una empresa cuando cambia su proceso de adquisiciones y cuentas por pagar. Todas las empresas enfrentan estos riesgos, la pregunta es qué tan altos son esos riesgos, según los sistemas.
y procesos que ya tienes implementados. En general, existen 10 riesgos corporativos en los procesos de adquisiciones y cuentas por pagar de una empresa que debe conocer: 

• Facturas fraudulentas – el riesgo de que pagues una factura que no deberías 
• Incumplimiento del proveedor – esto incorpora una amplia gama de riesgos de incumplimiento por parte del proveedor en torno a los tipos de documentación/procesos que usted les exige que mantengan. El riesgo aquí es que empieces a trabajar con un proveedor que no tiene la
  la documentación requerida en vigor o la documentación de un proveedor existente caduca. Esto podría incluir el cumplimiento de: 
  • Requisitos ambientales, sociales y de gobernanza (ESG) 
  • Esclavitud moderna 
  • Seguros 
  • Acreditaciones de la industria 
  • Evaluaciones de la industria  
• Facturas duplicadas – el riesgo de que pagues la misma factura dos veces a un proveedor. 
• Cumplimiento tributario - el riesgo de que no pueda cumplir con las leyes/presentaciones fiscales pertinentes debido a problemas con sus datos o procesos. 
• Gasto inconformista – el riesgo de que exista un gasto corporativo no autorizado en bienes/servicios. 
• Aprobación del gasto – el riesgo de que no pueda demostrar la aprobación del gasto corporativo en bienes/servicios de conformidad con sus políticas y procedimientos financieros. 
• Captura de datos de factura incorrecta – el riesgo de que capture datos de facturas incorrectamente, lo que generará problemas relacionados con los pagos a proveedores  
• Conflicto de intereses - el riesgo de que las decisiones de gasto corporativo se tomen sin una evaluación clara del conflicto de intereses (por ejemplo, se adjudica un contrato a un amigo de un empleado u otro interés comercial). 
• Riesgo del ciclo de vida del contrato – Este riesgo incorpora una amplia gama de riesgos relacionados con el contrato, incluidas áreas tales como: 
  • Se acuerdan términos contractuales desfavorables y/o potencialmente dañinos sin una evaluación adecuada del riesgo del contrato. 
  • La documentación del contrato se pierde 
  • Aprobación de contratos por parte de empleados no autorizados. 
  • Los contratos llegan a su fin sin saberlo 
• Relaciones dañinas con los proveedores – este riesgo se relaciona con problemas que pueden surgir en su proceso de adquisición para pagar y que podrían dañar la relación que tiene con sus proveedores. Esto podría incluir factores como: 
  • Pagos de facturas atrasados, retrasados ​​o atrasados 
  • Alto costo de servicio debido a los procesos de seguimiento manuales. 
  • Pedidos perdidos o incorrectos debido a procesos de pedido manuales 
• Interrupción del negocio – Este riesgo se relaciona con la posibilidad de que sus operaciones comerciales principales de adquisiciones y pagos se vean interrumpidas debido a la salida del personal clave que posee conocimientos clave sobre los procesos manuales. 

Riesgo en el retorno de la inversión

Si ha podido seguir el proceso hasta este punto, debería tener una idea clara de cómo y cuándo se entregará valor a través del proyecto propuesto, todo lo cual estará determinado por una serie de suposiciones. Los riesgos sobre el retorno de la inversión son los riesgos de
esos supuestos no se cumplen.

Por ejemplo, si ha calculado que la reducción de los costos de procesamiento de facturas se verá impulsada por la adopción por parte de los proveedores de canales de facturación más automatizados, ¿qué sucede si la adopción es más lenta de lo esperado? ¿Qué estrategias de mitigación puedes implementar?
para garantizar que los supuestos se acerquen a la realidad?

Recomiendo revisar todas las áreas de beneficios esperados:

• Beneficios del proceso de facturación
• Beneficios del procesamiento de órdenes de compra
• Beneficios relacionados con las adquisiciones
• Beneficios relacionados con las personas
• Beneficios relacionados con la eficiencia

Y luego realizar una evaluación de riesgos basada en esas áreas para identificar la probabilidad, el impacto y una estrategia de mitigación.

Según nuestra experiencia, articular los aspectos no financieros de un caso de negocio contribuye en gran medida a generar confianza, demostrar su experiencia y preparar a su ejecutivo para el aspecto financiero del caso de negocio. En mi próximo artículo, analizaré cómo agregar estos datos financieros clave.
a su caso de negocio.