El gran reinicio de VC: no hay lugar para productos defectuosos

Una embriagadora combinación de factores macroeconómicos ha puesto fin a la era del "dinero libre" en la que se construyeron muchos inversores en crecimiento y las empresas que respaldan. La combinación de la guerra entre Rusia y Ucrania, las secuelas económicas de Covid y Brexit han resultado en una inflación obstinadamente alta y tasas de interés en aumento reactivo. Los propios inversores en crecimiento encuentran difícil el entorno de recaudación de fondos, ya que aumenta la competencia por los fondos de LP, algo que no han enfrentado en la misma medida desde la crisis financiera mundial.

De manera significativa, los mercados públicos también se han visto afectados, al igual que las perspectivas de empresas en etapa avanzada que esperan una oferta pública inicial. Las OPI cayeron un 90 % en Londres en 2022 en términos de ingresos y un 62 % en términos de número de presentaciones, lo que perjudicó las opciones de salida para las empresas que alcanzan su máximo potencial. Esto ha respaldado la actividad de VC desde el año pasado. Primero, la financiación en etapas posteriores disminuyó, al igual que las valoraciones, luego las ondas comenzaron a sentirse antes en el ciclo de financiación, ya que los inversores se mantuvieron más cerca de sus tesis centrales y emitieron menos cheques. Esto se representa en casi todas las métricas: la cantidad de transacciones, el valor de las transacciones, las valoraciones.  

También cambiaron el comportamiento dentro de sus carteras, buscando maximizar el valor de sus tenencias actuales presionando a los fundadores y líderes para que cambien su estrategia. Varios fundadores han dejado constancia en comunicaciones de despidos o comentarios del mercado sobre este cambio impuesto de "crecimiento a toda costa" a una postura más tradicional de generación de efectivo. A veces llamado "el gran reinicio" o "la gran corrección", este cambio marcado en las prioridades ha provocado mucho debate, conjeturas y conversaciones sobre las tácticas para tener éxito, como si el acto de administrar un negocio rentable fuera un concepto completamente nuevo. 

He trabajado con muchas empresas en expansión respaldadas por empresas en los últimos diez años, algunas de las cuales se han convertido en las de más rápido crecimiento y de mayor valor en el espacio empresarial. También trabajé con aproximadamente la misma cantidad de empresas que no lo lograron, ya sea que se estancaron o se quedaron sin gasolina por completo. Hay una similitud sorprendente de aquellos que han logrado un crecimiento rápido y márgenes positivos, y una similitud reflejada en la deficiencia de los emprendimientos que no lo lograron. A medida que los fundadores y líderes de empresas enfrentan el gran reinicio, estos 4 rasgos pueden ayudarlos a hacer el cambio. 

Comienzan con un enfoque profundo y estrecho. 

De lo que se habla con tanta frecuencia, y de lo que rara vez se presta atención, la importancia del enfoque es quizás el mayor impulsor del éxito y el fracaso en las primeras etapas de los emprendimientos. Las exitosas empresas fintech de los últimos 10 años más o menos han elegido un mercado desatendido, han adquirido una comprensión profunda de los problemas que contienen y se han ejecutado en contra de esas necesidades.

Por el contrario, he visto una serie de empresas que han adoptado una visión enfocada de manera similar en el segmento objetivo, pero solo operaron un nivel superficial de comprensión de los verdaderos problemas que enfrentan. Resolver las "necesidades de conveniencia" (a diferencia de los trabajos más profundos y matizados) puede impulsar la adopción, pero rara vez brindará el nivel de comportamiento arraigado en el que los productos se vuelven exitosos. Las empresas centradas en dar servicio a las pequeñas empresas suelen ser mucho más culpables de esto que cualquier otro segmento (incluido B2B2C). 

De manera similar, me he encontrado con varias empresas que han adoptado un enfoque muy amplio e intentaron resolver problemas profundamente para múltiples segmentos o mercados. Operar simultáneamente como plataforma como servicio y canal directo, u ofrecer un servicio tanto a clientes personales como comerciales, o internacionalizarse a los meses de su lanzamiento, pocas veces funcionan como estrategias. El contraargumento a esto es el asombroso tamaño del premio (TAM), pero esto pasa por alto un hecho clave: lleva un tiempo establecer un producto que logre una gran relevancia con un grupo de clientes, y sin esta relevancia, TAM es un resumen. concepto. 

En una etapa posterior, muchos emprendimientos están lamentando haberse desviado del enfoque que los hizo exitosos. En la mayoría de las comunicaciones de redundancia que se han publicado (Stripe, Shopify, GoCardless, Xero y muchas otras) verá muchas referencias a un enfoque renovado en una estrategia de producto "central". 

Resuelven un problema por el que vale la pena pagar 

Obtener una comprensión profunda de los clientes objetivo es una cosa, pero encontrar un problema que valga la pena resolver es algo mucho más difícil. Los fundadores más exitosos con los que he trabajado no solo entendieron los problemas existentes o las necesidades insatisfechas de sus clientes, sino que también determinaron su disposición a pagar en una etapa temprana de su evolución como empresa. 

Por el contrario, las empresas que he visto que luchan por hacer el viaje de un producto prometedor a un negocio convincente a menudo no logran establecer los principios comerciales que sustentan tanto el producto como la relación con el cliente desde el día 1. ser monetizado (ver gigantes de las redes sociales), esto no ha sucedido en fintech. Tome el viaje famoso y complicado para aumentar las ventas de los clientes de cuentas gratuitas a planes pagos, y la falta de tracción resultante: si una empresa cambia un modelo de precios, cambia su propuesta, y no siempre es justo suponer que los consumidores darán el salto. 

Entienden las alternativas, no solo la competencia. 

Al crear y lanzar nuevos productos de software, la capacidad de ese producto para resolver un problema no es el único impulsor o barrera para la adopción. Los fundadores y negocios de productos más exitosos entienden que la apatía y otros comportamientos humanos pueden ser una amenaza competitiva tan grande como cualquier empresa de mentalidad similar. 

Las empresas deben comprender que no hacer nada, resolver problemas de manera subóptima o apegarse a soluciones análogas son su propia forma de competencia. Por ejemplo, en la banca de pymes, después de haber realizado docenas de entrevistas 1: 1 con clientes sobre varios temas, es más probable que el uso de productos de banca de consumo u hojas de cálculo sea una razón para no comprar que la comparación de un producto con su rival fintech más cercano. Muchos planes de negocios se ven frustrados por la falta de reconocimiento de esto. 

Entienden “la última milla” de la adopción y lo logran 

Tener éxito en el mercado con un producto requiere una alineación completa entre el producto y las actividades de lanzamiento al mercado. Los equipos de productos y ventas necesitan una comprensión alineada de su cliente objetivo ideal, un conjunto compartido de actividades para llegar a ellos con los mensajes, la funcionalidad y los viajes de compra correctos para obtener ingresos de manera rápida y efectiva. Los negocios de productos más exitosos con los que me encuentro tienen un alto grado de alineación con una visión clara del comportamiento de sus clientes objetivo. 

La realidad de los viajes del comprador, en particular, B2B, puede ser compleja. Lejos de los embudos lineales contra los que se diseñan la mayoría de los procesos RevOps, a menudo pueden implicar la repetición, múltiples partes interesadas y la adopción por etapas de nuevos productos. Los campos de batalla emergentes, como el marketing dirigido por productos (ventas adicionales en función del producto) y la experiencia del desarrollador (permitiendo a las partes interesadas en tecnología interactuar con la tecnología antes de que se tome una decisión de compra) se han convertido en un factor importante para garantizar que la adopción y el comportamiento previsto de los clientes se alineen con planos originales. 

Menos de un cambio y más de un regreso a lo básico 

La narrativa que rodea el gran cambio en el comportamiento de VC puede ser bastante técnica, describiendo temas como "CAC" y "LTV", "Márgenes de contribución" y "Tasas de consumo", pero en última instancia, recomendaría un enfoque más simple. Aunque algunos fundadores verán estas medidas y proporciones de negocios exitosos como objetivos, yo las veo como resultados. Resultados de negocios de productos exitosos. 

Centrarse en una comprensión detallada de los clientes y cómo eligen y usan los productos, lo que están dispuestos a pagar (habilitado por una comprensión de sus alternativas) y vincular estrechamente el producto, el marketing, las ventas y las operaciones en torno a la entrega frente a estas necesidades es el único confiable. manera de llegar a esos resultados. 

Mi consejo para los líderes de empresas sería comenzar con un enfoque en los clientes y construir un gran producto, en lugar de marcar índices financieros arbitrarios.

• Distribución de relaciones públicas y contenido potenciado por SEO. Consiga amplificado hoy.
• PlatoData.Network Vertical Generativo Ai. Empodérate. Accede Aquí.
• PlatoAiStream. Inteligencia Web3. Conocimiento amplificado. Accede Aquí.
• PlatoESG. Automoción / vehículos eléctricos, Carbón, tecnología limpia, Energía, Ambiente, Solar, Gestión de residuos. Accede Aquí.
• Desplazamientos de bloque. Modernización de la propiedad de compensaciones ambientales. Accede Aquí.
• Fuente: https://www.finextra.com/blogposting/24638/the-great-vc-reset-no-room-for-bad-product?utm_medium=rssfinextra&utm_source=finextrablogs