Ben Horowitz teemal, kuidas parimad juhid kultuuri loovad

Ben Horowitz arutleb intervjuus Khosla Venturesi asutajapartneri David Weideniga Inteli Andy Grove'i ja Apple'i Bill Campbelli juhtimisstiilide üle, kuidas Okta oma turu kultuuriga võitis ning kuidas otsida ja palgata talente, keda teil pole. Khosla Venturesi tegevjuhi tippkohtumisel.

SISUKORD

Ümberkirjutus

David Weiden: Mul on hea meel tutvustada Ben Horowitzi. Ben, tere tulemast. 

Niisiis, me räägime kultuurist ja ma mõtlesin, et alustame kellegagi, keda ma tean, et see on üks teie kangelastest, Andy Grove. Inimesed peavad teda juhtimisguruks, kuid ilmselt on suurepärase juhtimise ja suurepärase kultuuri ülesehitamise kattuvus palju. Arvasin, et oleks tore kuulda, mida olete oma paljudest õpingutest Andyga kaasa võtnud, sealhulgas seoses kultuuriga.

Inteli Andy Grove'i halduspärand

Ben Horowitz: Ma arvan, et inimestel aetakse kultuur segi väärtustega seinal. Ausus, meil on üksteise seljad, kõik sellised asjad, mida inimesed seinale panevad ja siis ei tee. Ja kui mõelda kultuurile, siis arvasin, et Bushidol on parim definitsioon, mis on "kultuur ei ole uskumuste kogum, see on tegevuste kogum". Andy oli sellel rindel väga hea. Kui järele mõelda, siis põhjus, miks iga-aastase ülevaate koostamine või väärtuste seinale panemine ja nii edasi ei tööta, on see, et kultuur on pisiasjad. Keegi helistab sulle – kolleeg – kas sa helistad talle tagasi viie minuti, tunni pärast, järgmisel päeval? Või viskad ta lihtsalt põrandale ega helista talle üldse tagasi? See on kultuur ja see juhib paljusid asju. Kas ilmute koosolekutele õigel ajal või hilinete 5 minutit või 10 minutit? Need on kultuurilised asjad, mis tegelikult määravad selle, mis tunne on seal tegelikult töötada ja mis tunne on teiega äri ajada. Andy mõistis seda tõesti hämmastaval tasemel.

Ta tegi asju, mis tundusid nendest kuuldes absurdsed. Ta jõudis tööle kell 8 hommikul ja siis vaatas, kes seal on. Kui kedagi seal ei olnud, kirjutas ta need üles ja siis vaatas ta laua üle, kas see on puhas. See oli tõesti oluline, et teil oleks puhas töölaud. Miks sind huvitab, kui kellelgi on puhas laud? See on Intel. Inteli eesmärk oli täpsus. Kassetile jäämise hind on erakordne. Kui te räägite täpsusest, siis kuidas seda kultuuri viia? See algab sellest: kui ma tööle lähen, on mul vaja, et mu laud oleks puhas, sest Andy hoolib, et kõik oleks korras. Sellised pisiasjad, mida ta teeks kogu tooni andmiseks.

Ma annan teile oma lemmikloo Andylt. Pärast seda, kui ta oli pensionile jäänud ja ta oli Grove Foundationis, läksin teda vaatama. See on väike kontor. Grove'i sihtasutus oli – nagu Andy Grove’ilt arvata võis – madala võtmega. Tal oli seinal üks pilt ja see oli see raamitud auhind, Santa Clara tootmisüksuse juhtimise auhind. Ta oli aeg Ajakiri Aasta mees. Ta on üks suurimaid tegevjuhte, võib-olla ka suurim tegevjuht Silicon Valley ajaloos ja ta on pälvinud selle Santa Clara tootmisüksuse juhiauhinna. Ma ütlesin: "Miks sul see seinal on? Miks nad sulle selle auhinna andsid? Teie olete tegevjuht, miks nad annavad tegevjuhile tootmisüksuse auhinna? Ja ta ütleb: "Ben, nad olid kogu Inteli hoolduse osas kõige madalamal kohal. Neil oli spetsifikatsiooni järgi halvim rajatis. Kohutav. Nii et ma lähen sinna, et nendega sellest rääkida. Ja nad lihtsalt hakkavad mind lööma kogu selle jamaga, et neil pole õigeid ressursse ja kuidas see oli ebaõiglane. Ja nii ma sirun oma tooli alla ja tõmban välja tualettpaberi rulli ja panen selle lauale. Ja ma ütlesin: "Kui olete oma pulli puhastamise lõpetanud, öelge mulle, millal jõuate spetsifikatsioonini." Kolme kuu jooksul oli see Inteli kõrgeima reitinguga rajatis.

Miks kõik mäletavad Bill Campbelli

David: Lähme tema juurest teise domineeriva tegelase juurde, kes mind ikka veel hirmutab, Bill Campbell, ja räägime mõnest asjast, mille olete Billilt ära võtnud ja mis puudutab kultuuri ülesehitamist ja mida on kasulik siinsete inimestega jagada.

Ben: Bill oli hoopis teistsugune mees kui Andy Grove. Andy Grove'i vaadates ei tea ma tegevjuhina, et oleksin midagi temast paremini teinud. Ta oli selle töö kõigis aspektides nii hea. Lihtsalt uskumatu. Bill ei olnud selline. Oli asju, milles ta oli hea, milles ta ei olnud nii hea, aga milles ta oli suurepärane, oli ta parem kui keegi teine, keda ma kunagi kohanud olen. Kui sa temaga kohtusid, luges ta sind kolme minuti jooksul ja siis mäletas ta sind, su naise nime, su lapsi, kus sa üles kasvasid, kõike seda igavesti. Satun ikka veel kokku inimestega, kes teadsid Bill Campbelli, ja nad kõik on nagu Bill on maailma parim mees!

Kõik armastasid seda meest, sest ta oli inimeste oskustes nii hea. Ainus inimene, kellega ma kunagi kokku puutusin, kellel oli selline asi, oli Oprah. Nii hea ta oli. Ta oli Oprah tasemel inimeste mõistmisel. Juhtkonna seisukohast väljendus see järgmine: üks raskemaid asju, mida teha – ja see on kultuuriliselt üks tähtsamaid asju –, on see, kui sa kellegagi räägid, saad aru, et sa ei räägi selle inimesega. räägin kõigiga seltskonnas. Peate esindama inimesi, kes ruumis pole. Bill oli selles väga hea.

Kui ma LoudCloudi juhtisin, tegime suure tehingu, et saada välja ärist, mis oleks meid pankrotti viinud, müües teenuste komponendi EDS-ile ja muutudes seejärel tarkvaraettevõtteks. Rääkisin Billiga telefonis, öeldes: "Tegime just selle suure tehingu ja see on tõesti põnev, me anname sellest teada." Ja ta ütleb: "Sa müüd palju töötajaid EDS-ile ja koondate hulga inimesi." Ma ütlesin: "Jah, ma pean seda järgmisel päeval tegema." Ta ütleb: "Ei. Sa ei saa New Yorki minna. Ma küsisin: "Mida sa mõtled?" Ta ütles: "Kõik ettevõttes tahavad teada, kus nad seisavad. Niipea kui see uudis välja tuleb, ei saa te hetkegi oodata. Peate neile teatama samaaegselt teatega.

Muidugi, niipea, kui ta seda ütles, teadsin ma, et see on õige. Saatsin [Marc] Andreesseni New Yorki teadet tegema ja tegin koondamise ning ütlesin kõigile, kus nad on. Lõppkokkuvõttes taastusime ettevõttena ja müüsime selle Hewlett Packardile 1.6 miljardi dollari eest, kuid seda poleks juhtunud, kui oleksin New Yorki läinud. See oli nii tähtis hetk ja ta nägi seda nii selgelt. Ta alustas tõesti alati sealt. Kuidas kõik saavad aru, mis toimub? 

Kuidas kultuur Oktale konkurentsieelise andis

David: Räägime sellest, kuidas tegevjuhid jõuavad võitlusest – nii raskustes olla hea tegevjuht kui ka ettevõttega hädas – suurepäraseks tegevjuhiks.

Üks asi, mis minu arvates juhtub, kui inimesed tulevad sellisele konverentsile, on see, et nad näevad sinusuguseid inimesi ja mõtlevad: „Ma ei ole selline. Kuidas ma saan nii heaks olla?" Eelkõige pidasin ma huvitavaks rääkida Todd McKinnonist ja Oktast. Ma ütlen sageli, et Todd on kõige arenenum tegevjuht, kellega ma kunagi töötanud olen. Sa olid tegevjuhi treener, mida sa siis tegid?

Ben: Ma arvan, et peate Toddile rohkem au andma, kuid siin on asi, mis juhtub tegevjuhtidega. Ma tean, et paljud teist on tegevjuhid, nii et saate sellest aru. Asi, mis teeb sind heaks, on pädevuse ja enesekindluse kombinatsioon. Tahvlite ja VC-de puhul on raskusi see, et need suudavad teie tuvastamisel väga hästi ei saa tee: "Oh, te ei saa turundusega tegeleda, te ei tunne rahandust ega mida iganes." Probleem on selles, et kui te ei saa seda teha, siis ainuüksi kuulmine, et te ei saa seda teha, ajab teie enesekindluse ja voolu sassi. Ja seepärast pole see alati nii kasulik.

Fraas, mida ma sellise inimesega koos töötades alati meeles pean, on: „koolitage neid selles, mida nad teevad võimalik teha”, mis on pärit Raideri vana omanikult Al Daviselt. See on tõesti nii tegevjuhtide puhul. Kui mäletate, sattus Todd ise hätta, kuna neil oli vale müügipakkumine. Oktal oli selline alt üles minemine turule. Kuid sel ajal oli turvatoote jaoks see huvitav ainult suurematele ettevõtetele, sest väikesed ettevõtted ei hooli turvalisusest nii palju ja neil pole midagi kaotada. Teine asi on see, et see töötas ainult siis, kui kõik olid Oktas, nii et nad pidid kogu ettevõtte korraga maha müüma. Nad vajasid teistsugust müügiliikumist ja ta lihtsalt ei teadnud turule minekust midagi. Ta oli olnud Salesforce'i inseneriosakonna asepresident. Ma lihtsalt ütlesin: "Vaata, Todd, las ma aitan sind." Toddi kiituseks ütles ta, et olgu. See oli just nagu: „Todd, sa oskad ettevõtet juhtida suurepäraselt. Sa oled juhtimise poolel suurepärane. Sa lihtsalt ei tea, kuidas seda teha, nii et lubage mul lihtsalt aidata teil seda teha. Kord sai ta selle kätte, siis sai ta enesekindluse kokku ja siis sai ta lihtsalt kõiges paremaks.

Fraas, mida ma sellise inimesega koos töötades alati meeles pean, on "koolitage neid selles, mida nad suudavad". Vajuta piiksuma

David: Mida arvate kultuurist, mille tema ja Freddy on seal [Oktas] üles ehitanud, ja mis tahes õppetundidest siinsetele tegevjuhtidele?

Ben: Asi, mida nad kultuuriliselt tegid, oli nende jaoks kõige olulisem – ja see on kultuuri seisukohalt väga oluline –, mis läks ettevõttega kaasa. Kuna tegemist oli turvafirmaga, oli usaldus nende jaoks alati nii suur asi. See oli kultuuri suur osa. Peate saama meid usaldada ja tegelikult kaotas see neile ettevõtte. Neid oli tol ajal igal kvartalil puudu. Neil oli see tehing, aga müügimees oli lubanud funktsioonid, mida neil kahe aasta jooksul ei ole, on kvartali pärast olemas. Nad pidid otsustama, kas võtta tellimus vastu, teha ring ära ja hoida seda liikumas.

Kuid Todd ütles: "Ei, usaldus on nii oluline, et kui on lugu, kus ma valetasin, ei saa ma seda kunagi ettevõttest välja." Nad rääkisid tõtt ja nad ei saanud tehingut. Nad piitsutasid kvartalit. Me peaaegu ei saanudki vooru. Ma arvan, et David juhtis B-vooru 7 miljoni dollari suuruse tšekiga. Nii see oli. Teie küünte küljes rippusid nad küljes. 

Kuid see kultuuriline asi viis selleni, et töökindlus ja turvalisus seadsid oma arendamisel funktsioonidest ettepoole. Nad olid kaela ja kaela selle ettevõtte OneLoginiga, kes arendas funktsioone tegelikult palju kiiremini. Kuid ühel päeval rikuti OneLoginit, kuna neil polnud seda väärtust, neil polnud seda usku. Sellega võistlus lõppes. Me ei näinud neid enam kunagi. Okta lihtsalt hävitas nad pärast seda. See on koht, kus kultuuriline asi, kui sellele pühenduda ja see tõesti läheb äristrateegiaga kokku, võib olla tohutult kasulik. See on ilmselt parim asi, mida ma neid tegemas nägin.

Leidke talent, mida teil pole

David: Käikude vahetamine, teema, millest me mõlemad hoolime, on see, mida ma nimetan mitmekesisuseks, kuid olen kuulanud teid selgitamas, et see on vale viis sellest mõelda. Parem on mõelda sellest kui talentide avastamisest.

Ben: Ma arvan, et mitmekesisus on valesti diagnoositud probleem, kuna seda diagnoositakse kui rassismi ja seksismi ning seetõttu pole asjad mitmekesised ja see pole tegelikult see, mis toimub. Mis puutub mitmekesisusse, siis enamasti on see, mis toimub, profiilide koostamine. Kuidas sa kedagi palkad? Noh, ma tean, milles ma hea olen, hindan seda kõrgelt ja saan seda intervjuul testida, seega võtan mind tööle. Nii see üldiselt käibki. Kui vaatate mõnda organisatsiooni, siis kui teil on grupp, mida juhib hiinlane, on seal palju hiinlasi. Kui teil on grupp, mida juhib naine, on seal palju naisi. Nii see käib. Saate vaadata peaaegu iga organisatsiooni ja see toimib nii.

See muutub väga ohtlikuks, kui proovite mitte näha annet, vaid lihtsalt näha sugu, värvi. Lubage mul annan teile selle kohta suurepärase loo. Steve Stoute, kes siin paar aastat tagasi rääkis, helistas mulle ühel päeval ja ütles: "Ben, ma olin Sony Urban Musici president." Ma muidugi teadsin seda juba varem, sest ma tundsin teda aastaid, aga ta valmistas mulle loo ette. Ma ütlesin: "Jah, Steve, ma tean seda." Ta ütles: "Jah, aga see polnud linnamuusika. See oli must muusika, kuid nad panid mind nimetama seda "linnamuusikaks", sest selle nimetamine "mustaks muusikaks" oleks olnud rassistlik. Ma ütlesin: "See on rumal." Ta ütles: "Ei, see ei olnud loll osa. Rumal osa oli see, et kuna me nimetasime seda linnamuusikaks, ei tohtinud ma maapiirkondades turustada – nagu kõik mustanahalised elasid linnas. Ma olin nagu "vau, see on hull." Ta ütles: "Sa isegi ei kuula mind, Ben. Olin Sony Urban Musici president. Mul oli Michael Jackson. Millistele valgetele ei meeldi Michael Jackson? See ei olnud must muusika. See oli muusika. Kui liigute linnamuusika osakonna ja musta sektsiooni ning Tower Recordsi ajastust tänapäevani: minge Spotifysse. Vaata top 100. Rohkem kui 70% ärist on must muusika.

See ei olnud must muusika. See ei olnud nišš. See oli lihtsalt muusika. Ja lihtsalt sellepärast, et mõnel juhil oli abiks mitmekesisusprogramm, nišeerisid nad selle väikesele turule, mis oli palju väiksem kui selle tegelik haare. Seda me lõpuks teemegi – ma nimetan seda "linna personalijuhtimiseks" -, kus teil on mitmekesisuse osakond, mida juhib keegi, kes on täielikult eraldatud kultuurist, mida ülejäänud ettevõtte jaoks soovite. Nad panevad inimesed välisukse asemel küljeuksest sisse, sest te ei näe talenti. Peate arendama võimet näha talente, mida teil pole.

Mind ei huvita, kui palju inimesi meil on. Mind huvitab vaid kurnatus, tööga rahulolu ja edutamise määrad. Kas ma saan öelda, mis rassist või soost sa oled? Ja kui ma ei saa, siis olen hea. Sest see on oluline. Kui olete suurepärane töökoht erinevate annete, tausta ja kultuuriga inimestele, siis olete selle jaoks atraktiivne. Selleks, et seda talenti saada, peate mõistma. Ja seda peab oskama hinnata. Minu nägemuses pead sa tööd tegema, pead mõistma talente, mida sul ei ole, pead suhtlema inimestega, keda sa ei tunne. Ja kui te lihtsalt proovite seda teha, palkades sellest soost, rassist ja orientatsioonist X numbri, siis rikute oma kultuuri ja keskkonna, sest kõik küsitlevad kõiki. Te ei saa värbamisprotsessi nägemata jätta.

Peate pingutama, mõistma talente, mida teil pole, peate suhtlema inimestega, keda te ei tunne. Vajuta piiksuma

Vastupidava ettevõttekultuuri loomine

David: Kaks viimast küsimust. Kuidas teha kompromisse, kui te ei saa kõige jaoks optimeerida? Sina ja mina rääkisime sellest, kuidas mäletame sadu aastaid tagasi, kui olime Netscape'is, kui meil oli staarinsener, kes oli kriitiline ja lahkus töölt, sest ta oli saanud mujalt kõrgema pakkumise. Tulin teie juurde ja ütlesin: "Me peame selle inimese alles hoidma." See ei olnud nii suur tehing, et pakkumisele vastata. Võiksime seda endale lubada. Sa ütlesid: "Ei, me ei tee seda." Sest kui me teeme seda selle mehega, siis peame seda tegema kõigi teistega. Aga kuidas inimesed teavad, millal pakkumisi sobitada? Mõnikord on lühiajaline hädaolukord, kus kui te seda ei tee, olete surnud. 

Kuidas otsustate, kas optimeerida pikaajaliseks või lähiajaliseks? Kuidas te sellest arvate?

Ben: Arvan, et üks asi, millest inimesed ettevõttes ja elus väga korda lähevad, on õiglus. Kas tööl on mingid reeglid, et kui ma teen oma tööd, kui annan oma panuse ja nii edasi, koheldakse mind õiglaselt? See on suur asi. Muide, see on ka mitmekesisuse jaoks suur asi. Kas kavatsete lihtsalt oma sõpru, klikki, teiesuguseid inimesi reklaamida või on mul siin reaalne võimalus? See on nii oluline alus kõigele, mida sa tahad teha kultuuriliselt, tööga rahulolu ja nii edasi. 

Minu tollane juhtimisfilosoofia ja see, kuidas me asju ajasime, on selline: hindame kõiki koos sageli ja siis saab palgatõusu see, kes kõige paremini toimib. Mitte see, kes töölt lahkub ja saab uue tööpakkumise, mitte see, kes seda küsib jne. See oli põhimõte. Minu jaoks oli see tol ajal tähtsam kui ükski inimene. 

Reed Hastingsil on hoopis teine ​​filosoofia, milleks on, et Netflixis palgatõusu saamiseks peate saama uue pakkumise või vähemalt viitab ta sellele oma raamatus. Selle saavutamiseks on erinevaid viise, kuid ma arvan, et see peab olema läbipaistev, õiglane ja põhimõtteline. Kui oleksime talle seal palgatõusu andnud, oleks see olnud kõike muud kui see. Kuna kogu asi, milles me kokku leppisime, oli see, et meil oli see protsess, nii et kõik, kes seda protsessi järgisid, läksid segi. Minu jaoks ei juhtunud seda kunagi. Ma ei taha kunagi karistada inimesi selle eest, et nad ei küsi palgatõusu, ei kavatse saada teist tööd ja nii edasi. Ma eelistan palju rohkem inimestele tasu anda selle eest, et nad on lojaalsed ja ausad ning teevad seda, mida me tal palusime, kui see teine ​​​​varjuline viis asju ajada.

David: Okei, viimane küsimus.

Kui HP omandas OpsWare'i, kommenteerisite, mis tunne oli HP-s töötada. See oli nagu kedagi ei huvitanud. See ei olnud nende firma. Üks asi, mis aitab ettevõttel selgelt edu saavutada, on see, et kogu ettevõte on vastupidav, omamine ja kogu ettevõte julge.

Niisiis, lõpetuseks: millist nõu annaksite tegevjuhtidele vastupidava kultuuri loomiseks?

Ben: Praegusel hetkel ja tõenäoliselt on enamik teist oma ettevõttes selles etapis, tundub, et kõik, kes seal töötavad, töötaksid seal ainult siis, kui nad tunneksid, et see on nende ettevõte. See on startup. Oleme kõik selles koos. See on minu ettevõte. Ükskõik, mida ma panustan, on oluline, sest see on midagi, mille ma ehitasin. See tunne, mida kauem saate seda säilitada, seda kõrgemal tasemel, seda parem on teie ettevõte, väga umbkaudselt. Hewlett Packardis ei tundnud lõpuks keegi, et see on nende ettevõte. Neil oli neljas professionaalne tegevjuht ja kõik olid seal palga pärast. Ja ettevõtte kvaliteedi erinevus, uute asjade tegemise oskus, kõik sõltub tegelikult sellest. Kas ma töötan seal või on see minu ettevõte? Üks hämmastavaid asju Amazoni juures – mida näete peaaegu kogu Jeffi ametiaja jooksul – on see, et ta suutis säilitada idee, et Amazoni inimesed tundsid tõesti, et Amazon on tohutult nende oma. Sa kaotad selle. See pole kunagi nii hea kui alguses. Sa kaotad selle aja jooksul, kuid mida aeglasemalt kaotad, seda parem on sul. Kui mõtlete kultuurile ja juhtimisele ja kõikidele sellistele asjadele, on tõesti oluline seda meeles pidada. Kui ma seda teen, kas kõik tunnevad, et see on nende ettevõte?

David: Suur tänu, Ben.

Ben: Aitäh.

***

Ülaltoodud ärakiri on selguse huvides lühendatud ja redigeeritud.

Siin väljendatud seisukohad on tsiteeritud AH Capital Management, LLC (“a16z”) üksikute töötajate seisukohad, mitte a16z ega tema sidusettevõtete seisukohad. Teatud siin sisalduv teave on saadud kolmandate osapoolte allikatest, sealhulgas a16z hallatavate fondide portfelliettevõtetelt. Kuigi a16z on võetud usaldusväärsetest allikatest, ei ole a16z sellist teavet sõltumatult kontrollinud ega kinnita teabe püsivat täpsust ega selle sobivust antud olukorras. Lisaks võib see sisu sisaldada kolmandate isikute reklaame; aXNUMXz ei ole selliseid reklaame üle vaadanud ega toeta neis sisalduvat reklaamisisu.

See sisu on esitatud ainult informatiivsel eesmärgil ja sellele ei tohiks tugineda kui juriidilisele, äri-, investeerimis- ega maksunõustamisele. Nendes küsimustes peaksite konsulteerima oma nõustajatega. Viited mis tahes väärtpaberitele või digitaalsetele varadele on illustratiivse tähendusega ega kujuta endast investeerimissoovitust ega investeerimisnõustamisteenuste pakkumist. Lisaks ei ole see sisu suunatud ega mõeldud kasutamiseks ühelegi investorile ega potentsiaalsetele investoritele ning sellele ei tohi mingil juhul tugineda, kui tehakse otsus investeerida a16z hallatavasse fondi. (A16z fondi investeerimise pakkumine tehakse ainult sellise fondi erainvesteeringute memorandumi, märkimislepingu ja muu asjakohase dokumentatsiooni alusel ning neid tuleks lugeda tervikuna.) Kõik mainitud, viidatud investeeringud või portfelliettevõtted või kirjeldatud ei esinda kõiki a16z hallatavatesse sõidukitesse tehtud investeeringuid ning ei saa olla kindlust, et investeeringud on tulusad või et teised tulevikus tehtavad investeeringud on sarnaste omaduste või tulemustega. Andreessen Horowitzi hallatavate fondide tehtud investeeringute loend (v.a investeeringud, mille kohta emitent ei ole andnud A16z-le luba avalikustada, samuti etteteatamata investeeringud avalikult kaubeldavatesse digitaalvaradesse) on saadaval aadressil https://a16z.com/investments /.

Siin esitatud diagrammid ja graafikud on üksnes informatiivsel eesmärgil ja neile ei tohiks investeerimisotsuse tegemisel tugineda. Varasemad tulemused ei näita tulevasi tulemusi. Sisu räägib ainult märgitud kuupäeva seisuga. Kõik nendes materjalides väljendatud prognoosid, hinnangud, prognoosid, eesmärgid, väljavaated ja/või arvamused võivad muutuda ilma ette teatamata ning võivad erineda või olla vastuolus teiste väljendatud arvamustega. Olulist lisateavet leiate aadressilt https://a16z.com/disclosures.