Koos kaugele jõudmine: nõustajate motiveerimine meeskondade moodustamiseks (Simon Zais)

Püüdes nõustajaid veelgi tootlikumaks muuta, jätkavad varahaldusettevõtted oma pidevat püüdlust saada nõustajad meeskondi moodustama. Ehitades läbimõeldud tugiaparaadi ja rakendades projekteerimisel tähelepanelikult käitumuslikku finantseerimist
meeskonna stiimuleid, saavad juhid oma ettevõttes edusammude rooli keerata.

Suurematel varahalduritel on aastaid olnud agressiivsed meeskonnatöö eesmärgid. Hiljuti astus Merrill Lynchi varahalduse president Andy Sieg sammu edasi, ennustades seda täielikult

100% nende nõustajatest oleks 10 aasta jooksul meeskondades.

See on loogiline: meeskonda kuuluvatel nõustajatel on vähem tõenäoline, et konkurendid lähevad ja kliendid muutuvad kleepuvamaks, kui nende nõustajate juured kasvavad. Suurendades oma tavasid ja delegeerides väikese lisandväärtusega tegevus- ja haldusülesandeid, keskenduti ümber
nõustajatel on õigus pöörata väärtuslikku tähelepanu nii klientidele kui ka potentsiaalsetele klientidele.

Puudub kogu tööstusharu konsensus selles, mis moodustab "meeskonna", ja nõustajate kombinatsioonid võivad võtta palju erinevaid kujundeid: alates kahe inimese partnerlusest kuni mitmetahulise megameeskonnani. Enne katset ehitada struktuure, mis motiveerivad korralikult
Meeskonna nõustajad peavad ettevõtted esmalt tuvastama ja määratlema erinevad meeskonnakonstruktsioonid.

Aastal vahetusmeeskond, soovib vanemnõustaja oma raamatut edasi anda. Olenemata sellest, kas tegemist on tuttava noorema partneriga või omandamisega, peaksid ettevõtted põhjalikult arvestama tundlikkusega, mis on seotud karjääritöö teisele üleandmisega. Julgustades
Seda tüüpi ülesehituse puhul peavad ettevõtted tagama, et lahkuv nõustaja ei tunneks end välja jäetud või marginaliseerituna, mis võib ülemineku ajal kliendisuhteid kahjustada. Selle asemel tuleks lahkuvat nõustajat ergutada kliendipõhise tuluga
ja varade säilitamine ning kliendi tutvustuste ja uue nõustaja juurde pideva kontakti üleviimisega seotud KPI-d.

Aastal praktikameeskond, juhendab kogenud nõustaja juuniorit, et saada tõeliseks partneriks või mingil hetkel ettevõte üle võtta. Paljud nõustajad väidavad, et juhendavad noorempartnereid, kuigi tegelikult koolitavad nad lihtsalt klienti
omandamisspetsialistid. See erimeelsus võib sageli põhjustada juunioride ridades rahulolematust ja voolavust. Ettevõtted, kes soovivad seda lõksu vältida, peavad seda suhet tähelepanelikult jälgima, et tagada tõeline teadmiste edasiandmine ja selgelt seatud tee
menii edule ja omandusele.

Aastal partnerlusmeeskond, kaks või enam nõustajat töötavad koos äriraamatu haldamisel. Olukorras, kus nõustajad on loonud sõltumatud äriraamatud ja soovivad nüüd koos edasi minna, peaksid ettevõtted võimule tähelepanu pöörama.
dünaamika, egod ja ressursside jagamine, eriti kui erineva suuruse ja ulatusega nõustajad on omavahel paaris.

On olemas organisatsioonilised hoovad, mida juhid peaksid kasutama, et mõjutada muutusi oma nõustajate hulgas. Kuigi paljud ettevõtted on juba kohandanud palgaskeeme, et kajastada meeskonna varasid ja kõrgemaid künniseid pühendunud tugipersonali jaoks,
muutused tugistruktuurides võivad nõustajaid veelgi motiveerida teatud meetmeid võtma.

Üks lahendus on harude rühmitamine. Meeskondlike nõustajate rühmitamine eraldi filiaaliks koos koostisosade järgimise ja tegevustoetusega võib potentsiaalselt luua piisava töötajate arvuga ettevõtetele kahepoolse eelise. Meeskondade nõustajad tunneksid
suurenenud tänu pühendunud personalitoetusele (igihaljas võitja), samas väheneks operatsioonide ja nõuetele vastavusega seotud töötajate töökoormus
peavad suhtlema ainult nõustajatega, kes kasutavad meeskondade tõhusust ja parimaid tavasid.

Neid otsuseid ei pea langetama suitsu täis tagatubades. Selle asemel tuleks nõustajaid teavitada nendest uutest stiimulitest ja sellest, kuidas nende tegevus mõjutab otseselt nii paigutusi kui ka väljamakseid. Majanduslik "tagajärjekindlus" eeldab hüvede asendatavust. Tööstus
kirjandus näitab aga, et töötajad
reageerivad üldiselt paremini teades, et nende tegevused – antud juhul meeskonnatöö kaudu väärtuse lisamine – on nende lootuse sisuliseks määrajaks.

Vastupidi, juhid peavad olema tundlikud väljatõrjumise suhtes, mida ülemäärane struktuuripõhine tasu võib stiimulistruktuuris mängida. Paljud nõustajad püüdlevad sisemise motivatsiooni ja mänguarmastuse poole. Nende sisestatud draiverite ümbersuunamine
hallatavate mõõdikute kasutamine on ohtlik hind ja võib tähelepanu hajutada kliendi tulemustelt.

Lõpuks peaksid ettevõtetel olema protseduurid ja kontrollnimekirjad meeskonna (loodetavasti) harvaesineva tegevuse lõpetamiseks. Nagu kesköine tornaado, võivad meeskonna lagunemised olla nii pimestavad kui ka väärtust hävitavad. Mänedžerid võivad üritada mänguga kahju leevendada
vahekohtunik. Kliendid, nõustajad ja ettevõte kaotavad kõik, kui nõustajate tähelepanu hajub olemasolevate kontode kallal trügimine, ja juhid peaksid sekkuma olemasolevate juhistega sõbraliku lahutuse kohta.

Kliente teenindavad paremini kõrgelt võimekad meeskonnad, kes on erinevad nii oskuste kui ka lähenemise poolest. Ettevõtted ja juhid võivad saada erinevat, kuid siiski tugevat kasu, julgustades oma nõustajaid seda teenust pakkuma. Lõpp-punkt on selgelt tuvastatud.
Nüüd on aeg kaart joonistada ja mootorid käivitada.