بن هوروویتز در مورد چگونگی ایجاد فرهنگ توسط بهترین رهبران

بن هوروویتز در مصاحبه ای با دیوید ویدن، شریک موسس Khosla Ventures، در مورد سبک های رهبری اندی گروو اینتل و بیل کمپبل اپل بحث می کند، چگونه Okta بازار خود را با فرهنگ به دست آورد، و چگونه می توان استعدادهایی را که ندارید جستجو کرد و استخدام کرد. در اجلاس سران مدیرعامل خسلا ونچرز.

فهرست مطالب

رونوشت

دیوید ویدن: من خوشحالم که بن هوروویتز را معرفی می کنم. بن، خوش آمدی 

بنابراین، ما در مورد فرهنگ صحبت می کنیم، و فکر کردم با کسی که می شناسم یکی از قهرمانان شماست، اندی گروو، شروع کنیم. مردم او را به عنوان یک گورو مدیریت می دانند، اما بدیهی است که همپوشانی بین مدیریت عالی و ایجاد فرهنگ عالی بسیار زیاد است. من فکر می‌کنم که شنیدن مطالبی که از مطالعات متعدد خود با اندی برداشته‌اید، از جمله در رابطه با فرهنگ، بسیار خوب است.

میراث مدیریت اندی گرو اینتل

بن هوروویتز: من فکر می کنم مردم فرهنگ را با ارزش های روی دیوار اشتباه می گیرند. صداقت، ما پشت همدیگر هستیم، این همه چیزهایی که مردم روی دیوار می گذارند و بعد انجام نمی دهند. و بنابراین وقتی به فرهنگ فکر می‌کنید، من فکر می‌کردم که بوشیدو بهترین تعریف را دارد که «فرهنگ مجموعه‌ای از باورها نیست، مجموعه‌ای از اعمال است». اندی در آن جبهه واقعاً خوب بود. اگر به آن فکر می‌کنید، دلیل اینکه در بررسی سالانه‌تان قرار نمی‌دهید، یا ارزش‌ها را روی دیوار قرار نمی‌دهید و غیره کار نمی‌کند، این است که فرهنگ چیزهای کوچکی است. کسی با شما تماس می گیرد - یک همکار - آیا روز بعد پنج دقیقه، یک ساعت دیگر با او تماس می گیرید؟ یا فقط او را روی زمین می اندازید و اصلاً به او زنگ نمی زنید؟ این فرهنگ است و باعث بسیاری از چیزها می شود. آیا به موقع در جلسات حاضر می شوید یا 5 دقیقه تاخیر یا 10 دقیقه تاخیر؟ اینها چیزهای فرهنگی هستند که در نهایت باعث می شوند کار کردن در آنجا چه حسی دارد و تجارت با شما چگونه است. اندی واقعاً این را در سطح شگفت انگیزی درک کرد.

او کارهایی انجام داد که وقتی در مورد آنها می شنوید پوچ به نظر می رسید. ساعت 8 صبح سر کار می آمد و بعد می دید چه کسی آنجاست. اگر کسی آنجا نبود، آنها را می نوشت و سپس میزش را چک می کرد تا ببیند تمیز است یا خیر. واقعاً مهم بود که یک میز تمیز داشته باشید. چرا برایتان مهم است که کسی میز تمیزی داشته باشد؟ اینتل است. اینتل در مورد دقت بود. هزینه از دست دادن بر روی یک نوار فوق العاده است. وقتی در مورد دقت هستید، چگونه آن را وارد فرهنگ می کنید؟ با این شروع می شود: وقتی سر کار می روم، باید میز کارم تمیز باشد زیرا اندی به درست بودن همه چیز اهمیت می دهد. کارهای کوچکی از این قبیل که او برای تنظیم کل لحن انجام می داد.

من داستان مورد علاقه ام را از اندی به شما می دهم. بعد از اینکه بازنشسته شد و در بنیاد گروو بود، رفتم سراغش. این یک دفتر کوچک است. بنیاد گرو - همانطور که از اندی گرو انتظار داشتید - کم کلید بود. او یک عکس روی دیوار داشت و این جایزه قاب شده بود، جایزه رهبری تأسیسات تولیدی سانتا کلارا. او بود زمان مجله مرد سال. او یکی از بزرگترین مدیران اجرایی، شاید بزرگترین مدیرعامل، در تاریخ سیلیکون ولی است، و این جایزه تاسیسات تولیدی سانتا کلارا را برای رهبری دریافت کرده است. گفتم: «چرا آن را روی دیوار داری؟ چرا به شما جایزه دادند؟ شما مدیرعامل هستید، چرا به مدیرعامل جایزه تسهیلات تولیدی می‌دهند؟» و او می‌گوید: «بن، آنها پایین‌ترین رتبه را در تعمیر و نگهداری در تمام اینتل داشتند. آنها بدترین امکانات را داشتند. وحشتناک. بنابراین من به آنجا می روم تا در مورد آن با آنها صحبت کنم. و آنها فقط شروع کردند به من با این همه مزخرفات در مورد اینکه چگونه آنها منابع مناسبی ندارند و چگونه این ناعادلانه بود. و به این ترتیب دستم را زیر صندلیم می گیرم و یک رول دستمال توالت بیرون می آورم و روی میز می گذارم. و من گفتم، "وقتی تمیز کردن گاو نر خود را تمام کردید، به من بگویید چه زمانی می خواهید مشخصات را انجام دهید." در عرض سه ماه، این مرکز دارای بالاترین امتیاز در اینتل بود.

چرا همه بیل کمبل را به یاد می آورند

دیوید: بیل کمپبل، بیل کمپبل، از او به چهره مسلط دیگری که هنوز هم مرا می ترساند، برویم و در مورد چیزهایی صحبت کنیم که از بیل در مورد فرهنگ سازی که برای به اشتراک گذاشتن با مردم اینجا مفید است صحبت کنیم.

بن: بیل مردی بسیار متفاوت از اندی گرو بود. وقتی به اندی گرو نگاه می‌کنم، به‌عنوان یک مدیرعامل، نمی‌دانم که کاری بهتر از او انجام داده‌ام. او در تمام جنبه های آن کار بسیار خوب بود. فقط باور نکردنی بیل اینطوری نبود چیزهایی بود که او در آنها خوب بود، چیزهایی که در آن مهارت نداشت، اما چیزهایی که در آنها عالی بود، از هرکسی که من تا به حال دیده بودم، بهتر بود. وقتی با او ملاقات می‌کردید، در عرض سه دقیقه از شما خبر می‌گرفت و سپس شما، نام همسرتان، بچه‌هایتان، جایی که بزرگ شدید، همه این چیزها را برای همیشه به یاد می‌آورد. من هنوز با افرادی برخورد می کنم که بیل کمبل را می شناختند و همه آنها مانند بیل بهترین مرد دنیاست!

همه آن مرد را دوست داشتند زیرا در مهارت های مردمی بسیار خوب بود. تنها کسی که تا به حال با او برخورد کردم، اوپرا بود. او چقدر خوب بود. او در درک واقعی مردم در سطح اپرا بود. چیزی که از دیدگاه مدیریت به آن ترجمه شد این بود: یکی از سخت ترین کارها – و از نظر فرهنگی یکی از مهم ترین کارها – این است که وقتی با کسی صحبت می کنید، متوجه شوید که با آن شخص صحبت نمی کنید، شما با همه افراد شرکت صحبت می کنم. شما باید نماینده افرادی باشید که در اتاق نیستند. بیل واقعاً در این کار خوب بود.

زمانی که LoudCloud را اجرا می‌کردم، این کار بزرگ را انجام دادیم تا از تجارتی خارج شویم که با فروش بخش خدمات به EDS و سپس تبدیل شدن به یک شرکت نرم‌افزاری، ما را ورشکست می‌کرد. داشتم با بیل تلفنی صحبت می‌کردم و می‌گفتم: «ما این کار بزرگ را انجام دادیم و واقعاً هیجان‌انگیز است، ما آن را اعلام می‌کنیم.» و او می‌گوید: «شما تعداد زیادی از کارمندان را به EDS می‌فروشید و تعداد زیادی از مردم را اخراج می‌کنید.» گفتم: "آره، باید روز بعد این کار را انجام دهم." او می گوید: «نه. شما نمی توانید به نیویورک بروید. گفتم: "منظورت چیست؟" او گفت: «تمام هر کسی که در شرکت می خواهد بداند این است که در کجا ایستاده است. به محض اینکه این خبر منتشر شد، نمی توانید یک دقیقه صبر کنید. شما باید همزمان با اعلامیه به آنها بگویید.»

البته به محض این که گفت فهمیدم درست است. من [مارک] اندرسن را به نیویورک فرستادم تا این اعلامیه را انجام دهد و من اخراج کردم و به همه گفتم کجا هستند. ما در نهایت به عنوان یک شرکت بهبود یافتیم و آن را به قیمت 1.6 میلیارد دلار به هیولت پاکارد فروختیم، اما اگر من به نیویورک می رفتم هیچ کدام از اینها اتفاق نمی افتاد. آن لحظه بسیار مهم بود و او می توانست آن را به وضوح ببیند. او واقعاً همیشه از آنجا شروع کرد. چگونه همه می خواهند بفهمند چه اتفاقی می افتد؟ 

چگونه فرهنگ به Okta مزیت رقابتی داد

دیوید: بیایید در مورد اینکه چگونه مدیران عامل از مبارزه – هم در تلاش برای مدیر عاملی خوب بودن و هم در تقلا با شرکت – به یک مدیر عامل عالی تبدیل می‌شوند صحبت کنیم.

یکی از چیزهایی که فکر می‌کنم وقتی مردم به این کنفرانس می‌آیند این است که افرادی مثل شما را می‌بینند و فکر می‌کنند، «من آن‌طور نیستم. چگونه می توانم آنقدر خوب باشم؟» به طور خاص، من فکر کردم جالب است که در مورد تاد مک کینون و اوکتا صحبت کنم. من اغلب می گویم تاد بهبود یافته ترین مدیرعاملی است که تا به حال با او کار کرده ام. شما یک مربی مدیر عامل بودید، پس چه کردید؟

بن: من فکر می کنم شما باید اعتبار بیشتری به تاد بدهید، اما این چیزی است که برای مدیران عامل اتفاق می افتد. من می دانم که بسیاری از شما مدیرعامل هستید، بنابراین شما این را دریافت می کنید. چیزی که شما را خوب می کند ترکیبی از شایستگی و اعتماد به نفس است. مشکل بردها و VCها این است که آنها واقعاً در شناسایی آنچه شما هستید خوب هستند نمی تواند انجام دهید: "اوه، شما نمی توانید بازاریابی انجام دهید، شما واقعاً مالی یا هر چیز دیگری نمی دانید." مشکل این است که اگر نمی توانید آن را انجام دهید، فقط شنیدن این که نمی توانید آن را انجام دهید، اعتماد به نفس و جریان شما را به هم می زند. و بنابراین همیشه آنقدرها مفید نیست.

عبارتی که من همیشه در هنگام کار با چنین شخصی به خاطر می‌آورم این است: «آنها را در مورد آنچه که می‌خواهند آموزش بده می توان انجام دهید، که از آل دیویس، مالک قدیمی Raiders است. این واقعاً در مورد مدیران عامل صدق می کند. تاد خودش را به دردسر انداخت، اگر به خاطر بیاورید، چون آنها بازار را اشتباه داشتند. Okta این بازار را از پایین به بالا داشت. اما در آن زمان، برای یک محصول امنیتی، این فقط برای شرکت‌های بزرگ‌تر جالب بود، زیرا شرکت‌های کوچک چندان به امنیت اهمیت نمی‌دهند و چیزی برای از دست دادن ندارند. نکته دیگر این است که فقط در صورتی کار می کرد که همه در Okta بودند، بنابراین آنها مجبور بودند کل شرکت را یکباره بفروشند. آنها به یک حرکت فروش متفاوت نیاز داشتند و او فقط چیزی در مورد عرضه به بازار نمی دانست. او معاون مهندسی در Salesforce بوده است. من فقط گفتم: "ببین تاد، بگذار کمکت کنم." به اعتبار تاد، او گفت: باشه. درست مثل این بود که «تاد، تو در اداره شرکت عالی هستی. شما در سمت رهبری عالی هستید. شما فقط نمی دانید چگونه این کار را انجام دهید، بنابراین اجازه دهید من فقط به شما کمک کنم تا این کار را انجام دهید. هنگامی که او به آن رسید، سپس اعتماد به نفس خود را جمع کرد و سپس در همه چیز بهتر شد.

عبارتی که من همیشه در هنگام کار با چنین شخصی به خاطر می آورم این است که "به آنها آموزش دهید که چه کاری می توانند انجام دهند." کلیک کنید به صدای جیر جیر

دیوید: نظر شما در مورد فرهنگی که او و فردی در آنجا [در Okta] ایجاد کرده‌اند و درس‌هایی برای مدیران اجرایی اینجا چیست؟

بن: کاری که آنها از نظر فرهنگی انجام دادند و برای آنها مهم ترین بود - و این واقعاً در فرهنگ مهم است - همان چیزی است که با شرکت همراه شد. از آنجا که آنها یک شرکت امنیتی بودند، اعتماد همیشه برای آنها بسیار مهم بود. این یک جزء بزرگ فرهنگ بود. شما باید بتوانید به ما اعتماد کنید و در واقع تقریباً شرکت آنها را از دست داد. در آن زمان هر ربع مفقود می شدند. آنها این قرارداد را داشتند، اما فروشنده قول داده بود ویژگی هایی که قرار بود دو سال دیگر نداشته باشند، تا یک ربع دیگر وجود داشته باشد. آنها باید تصمیم می گرفتند که آیا دستور را بگیرند، دور را انجام دهند و آن را به حرکت ادامه دهند.

اما تاد می‌گفت: «نه، اعتماد آنقدر مهم است که اگر داستانی وجود داشته باشد که دروغی را تأیید کردم، هرگز آن را از شرکت بیرون نخواهم کرد.» آنها حقیقت را گفتند و به توافق نرسیدند. آنها ربع را زمزمه کردند. تقریباً به دور نرسیدیم. من فکر می کنم دیوید با چک 7 میلیون دلاری دور B را رهبری کرد. همینطور بود. به ناخن هایت آویزان بودند. 

اما این امر فرهنگی باعث شد که همیشه قابلیت اطمینان و امنیت در توسعه آنها مقدم بر ویژگی ها باشد. آن‌ها با این شرکت، OneLogin، که در واقع ویژگی‌ها را خیلی سریع‌تر نشان می‌داد، همدل بودند. اما یک روز، OneLogin نقض شد زیرا آنها آن ارزش را نداشتند، آنها آن باور را نداشتند. این پایان مسابقه بود. ما هرگز آنها را دوباره ندیدیم Okta فقط بعد از آن آنها را نابود کرد. اینجاست که یک امر فرهنگی، اگر متعهد به آن باشید و واقعاً با استراتژی تجاری پیش برود، می تواند بازده بزرگی داشته باشد. این احتمالاً بهترین کاری است که دیدم آنها انجام دادند.

پیدا کردن استعدادی که نداری

دیوید: تغییر دنده، موضوعی که هر دوی ما به آن اهمیت می‌دهیم، چیزی است که من آن را تنوع می‌نامم، اما به صحبت‌های شما گوش دادم که توضیح می‌دهید که این طرز فکر اشتباه است. بهتر است به آن به عنوان کشف استعداد فکر کنید.

بن: من فکر می کنم تنوع مشکلی است که به اشتباه تشخیص داده شده است، زیرا به عنوان نژادپرستی و جنسیت گرایی تشخیص داده می شود، و به همین دلیل است که همه چیز متنوع نیست، و واقعاً این چیزی نیست که در حال وقوع است. در مورد تنوع، در بیشتر موارد، آنچه در حال رخ دادن است نمایه سازی است. چگونه کسی را استخدام می کنید؟ خوب، من می دانم که در چه چیزی خوب هستم، برای آن ارزش زیادی قائل هستم و می توانم آن را در یک مصاحبه آزمایش کنم، بنابراین من را استخدام می کنم. به طور کلی کارش همین است. اگر به هر سازمانی نگاه کنید، اگر گروهی دارید که توسط یک فرد چینی اداره می شود، چینی های زیادی در آنجا حضور خواهند داشت. اگر گروهی دارید که توسط یک زن اداره می شود، زنان زیادی در آنجا حضور خواهند داشت. راهش همین است. تقریباً می‌توانید به هر سازمانی نگاه کنید، و به این ترتیب کار می‌کند.

اگر تلاش کنید و استعداد را نبینید و فقط جنسیت، رنگ را ببینید، بسیار خطرناک می شود. بگذارید یک داستان عالی در مورد آن به شما بگویم. استیو استوت، که چند سال پیش اینجا صحبت کرد، یک روز با من تماس گرفت و گفت: "بن، من قبلاً رئیس سونی، Urban Music بودم." البته من از قبل می دانستم که چون سال ها او را می شناختم، اما او برای من داستانی درست می کرد. گفتم: بله، استیو، من این را می دانم. او گفت: «آره، اما موسیقی شهری نبود. این موسیقی سیاه‌پوست بود، اما آنها مرا وادار کردند که آن را «موسیقی شهری» بنامم زیرا «موسیقی سیاه» نامیدن آن نژادپرستانه بود.» گفتم: "احمقانه است." او گفت: «نه، این قسمت گنگ نبود. بخش گنگ این بود، چون ما آن را «موسیقی شهری» نامیدیم، من اجازه نداشتم در مناطق روستایی بازار کنم - مثل همه سیاه‌پوستان که در شهر زندگی می‌کردند.» من می گفتم، "وای، این دیوانه است." او گفت: "تو حتی به من گوش نمی دهی، بن. من رئیس سونی، Urban Music بودم. من مایکل جکسون را داشتم. کدام سفیدپوستان مایکل جکسون را دوست ندارند؟ موسیقی سیاه نبود. موسیقی بود. سپس اگر از آن دوران بخش موسیقی شهری و بخش سیاه و ضبط‌های برج تا امروز به سرعت جلو می‌روید: به Spotify مراجعه کنید. به 100 مورد برتر نگاه کنید. بیش از 70 درصد از تجارت موسیقی سیاه است.

موسیقی سیاه نبود. طاقچه نبود فقط موسیقی بود و فقط به این دلیل که برخی از مدیران یک برنامه تنوع برای کمک به آنها داشتند، آنها آن را به این بازار کوچکی که بسیار کوچکتر از میزان دسترسی واقعی آن بود، وارد کردند. این همان کاری است که ما در نهایت انجام می دهیم - من آن را "HR شهری" می نامم - که در آن شما یک بخش تنوع دارید که توسط شخصی اداره می شود که کاملاً از فرهنگی که شما برای بقیه شرکت می خواهید جدا است. آنها مردم را به جای درب ورودی از درهای جانبی عبور می دهند، زیرا شما نمی توانید استعداد را ببینید. شما باید توانایی دیدن استعدادهایی را که ندارید را توسعه دهید.

برای من مهم نیست که چند نوع آدم داریم. تمام چیزی که من به آن اهمیت می دهم فرسایش، رضایت شغلی، نرخ ترفیع است. میتونم بگم از چه نژاد یا جنسیتی هستی؟ و اگر نتوانم، پس خوبم. چون این چیزی است که اهمیت دارد. اگر مکانی عالی برای کار برای افراد با استعدادها، پیشینه ها و فرهنگ های مختلف هستید، پس برای این کار جذاب خواهید بود. شما باید آن پایگاه استعداد را درک کنید تا این باشد. و باید بتوانید آن را ارزیابی کنید. به نظر من، باید کار را انجام دهید، باید استعدادهایی را که ندارید درک کنید، باید با افرادی که نمی‌شناسید ارتباط برقرار کنید. و اگر فقط سعی کنید و با استخدام شماره X از این جنسیت و این نژاد و این گرایش، آن را میانبر کنید، فرهنگ و محیط خود را خراب خواهید کرد، زیرا همه همه را زیر سوال خواهند برد. شما نمی توانید روند استخدام را نادیده بگیرید.

شما باید کار کنید، باید استعدادهایی را که ندارید درک کنید، باید با افرادی که نمی‌شناسید ارتباط برقرار کنید. کلیک کنید به صدای جیر جیر

ایجاد فرهنگ شرکتی انعطاف پذیر

دیوید: دو سوال آخر وقتی نمی‌توانید برای همه چیز بهینه‌سازی کنید، چگونه می‌توانید معاوضه کنید؟ من و شما داشتیم در مورد اینکه چگونه صدها سال پیش را به یاد می آوریم، زمانی که در نت اسکیپ بودیم، یک مهندس ستاره داشتیم که منتقد بود و در حال استعفا بود زیرا پیشنهاد بالاتری در جای دیگری دریافت کرده بود. من پیش شما آمدم و گفتم: "ما باید این شخص را حفظ کنیم." برای مطابقت با این پیشنهاد، معامله چندان بزرگی نبود. ما توان پرداخت آن را داشتیم. شما گفتید، "نه، ما این کار را نمی کنیم." چون اگر این کار را با این مرد انجام دهیم، باید با بقیه هم این کار را انجام دهیم. اما چگونه مردم می دانند که چه زمانی پیشنهادات را مطابقت دهند؟ گاهی اوقات، یک وضعیت اضطراری کوتاه مدت وجود دارد که اگر آن را انجام ندهید، مرده اید. 

چگونه تصمیم می گیرید که برای بلند مدت یا کوتاه مدت بهینه سازی کنید؟ در مورد آن چگونه فکر می کنید؟

بن: من فکر می کنم یکی از چیزهایی که مردم در یک شرکت و در زندگی به آن اهمیت می دهند انصاف است. آیا مجموعه ای از قوانین در کار وجود دارد که اگر من کارم را انجام دهم، اگر سهم خود را داشته باشم و غیره، با من عادلانه رفتار شود؟ این یک چیز بزرگ است. به هر حال، این نیز یک چیز بزرگ در تنوع است. آیا فقط می‌خواهید دوستانتان، دسته‌هایتان، افرادی مثل شما را تبلیغ کنید یا من یک شانس واقعی در اینجا دارم؟ این زیربنای مهمی برای هر کاری است که می خواهید از نظر فرهنگی، رضایت شغلی و غیره انجام دهید. 

فلسفه مدیریت من در آن زمان و روشی که کارها را انجام می‌دادیم این بود: همه را به طور مکرر با هم ارزیابی می‌کنیم، و سپس هرکسی که بهترین عملکرد را داشته باشد، حقوق دریافت می‌کند. نه فردی که استعفا می دهد و پیشنهاد شغلی دیگری دریافت می کند، نه شخصی که آن را درخواست می کند و غیره. این اصل بود. برای من آن زمان از هر فردی مهمتر بود. 

رید هستینگز فلسفه دیگری دارد و آن این است که برای افزایش حقوق در نتفلیکس باید پیشنهاد دیگری دریافت کنید، یا حداقل این چیزی است که او در کتابش به آن اشاره می کند. راه های مختلفی برای انجام آن وجود دارد، اما من فکر می کنم که باید شفاف، منصفانه و اصولی باشد. اگر در آنجا به او افزایش حقوق می دادیم، چیزی جز این بود. از آنجا که تمام چیزی که ما بر سر آن توافق کرده بودیم این بود که ما این روند را داشتیم، بنابراین هرکسی که این روند را دنبال می کرد دچار مشکل شد. برای من، هرگز قرار نبود این اتفاق بیفتد. من هرگز نمی خواهم مردم را به خاطر درخواست نکردن افزایش حقوق، به خاطر نرسیدن به شغل دیگری و غیره جریمه کنم. من ترجیح می‌دهم به مردم برای وفاداری و صادق بودن و انجام کاری که از او خواسته‌ایم جایزه بدهم تا این شیوه‌های سایه‌ای دیگر برای انجام کارها.

دیوید: باشه سوال آخر

هنگامی که OpsWare توسط HP خریداری شد، شما در مورد چگونگی کار در HP نظر دادید. انگار هیچ کس اهمیت نمی داد. شرکت آنها نبود. چیزی که به وضوح به موفقیت شرکت کمک می کند این است که کل شرکت انعطاف پذیر باشد و مالکیت داشته باشد و کل شرکت شجاع باشد.

بنابراین، برای یک فکر پایانی: چه توصیه ای به مدیران عامل برای ایجاد یک فرهنگ انعطاف پذیر می کنید؟

بن: در این مرحله، و بیشتر شما احتمالاً در این مرحله از شرکت خود هستید، برای همه کسانی که در آنجا کار می‌کنند، احساس می‌شود که فقط در صورتی در آنجا کار می‌کنند که احساس کنند شرکت آنها است. این یک استارت آپ است. ما همه تو این جریان باهم هستیم. این شرکت من است. هر چیزی که من کمک می کنم مهم است زیرا این چیزی است که من ساخته ام. این احساس، هر چه مدت طولانی تری بتوانید آن را در مقیاس بالاتر حفظ کنید، شرکت شما بهتر خواهد بود، فقط در شرایط بسیار خشن. در هیولت پاکارد در پایان، هیچ کس احساس نمی کرد که شرکت آنها است. آنها چهارمین مدیر عامل حرفه ای خود بودند و همه برای دریافت حقوق آنجا بودند. و تفاوت در کیفیت شرکت، توانایی انجام کارهای جدید، همه چیز واقعاً به آن متکی است. آیا من آنجا کار می کنم یا شرکت من است؟ یکی از چیزهای شگفت انگیز در مورد آمازون - که تقریباً در طول دوره تصدی جف می بینید - این است که او توانست این ایده را حفظ کند که مردم آمازون واقعاً احساس می کردند آمازون در مقیاس بزرگی متعلق به آنهاست. شما آن را از دست می دهید. هرگز به خوبی اوایل نیست. به مرور زمان آن را از دست می دهید، اما هر چه کندتر آن را از دست بدهید، وضعیت بهتری خواهید داشت. وقتی به فرهنگ و مدیریت و همه این چیزها فکر می کنید، واقعاً مهم است که این را در نظر داشته باشید. اگر من این کار را انجام دهم، آیا همه احساس می کنند که شرکت آنهاست؟

دیوید: خیلی ممنون، بن.

بن: متشکرم.

***

رونوشت فوق خلاصه شده و برای وضوح ویرایش شده است.

نظرات بیان شده در اینجا نظرات پرسنل AH Capital Management, LLC ("a16z") نقل شده است و نظرات a16z یا شرکت های وابسته به آن نیست. برخی از اطلاعات موجود در اینجا از منابع شخص ثالث، از جمله از شرکت‌های سبد سرمایه‌ای که توسط a16z مدیریت می‌شوند، به‌دست آمده است. در حالی که a16z از منابعی گرفته شده است که معتقدند قابل اعتماد هستند، a16z به طور مستقل چنین اطلاعاتی را تأیید نکرده است و هیچ اظهارنظری در مورد صحت پایدار اطلاعات یا مناسب بودن آن برای یک موقعیت خاص ارائه نمی کند. علاوه بر این، این محتوا ممکن است شامل تبلیغات شخص ثالث باشد. aXNUMXz چنین تبلیغاتی را بررسی نکرده و محتوای تبلیغاتی موجود در آن را تایید نمی کند.

این محتوا فقط برای مقاصد اطلاعاتی ارائه شده است و نباید به عنوان مشاوره حقوقی، تجاری، سرمایه گذاری یا مالیاتی به آن اعتماد کرد. شما باید در مورد این موارد با مشاوران خود مشورت کنید. ارجاع به هر گونه اوراق بهادار یا دارایی دیجیتال فقط برای مقاصد توضیحی است و به منزله توصیه یا پیشنهاد سرمایه گذاری برای ارائه خدمات مشاوره سرمایه گذاری نیست. علاوه بر این، این محتوا برای هیچ سرمایه‌گذار یا سرمایه‌گذار بالقوه‌ای هدایت نشده و برای استفاده از آن در نظر گرفته نشده است، و تحت هیچ شرایطی نمی‌توان هنگام تصمیم‌گیری برای سرمایه‌گذاری در هر صندوقی که توسط a16z مدیریت می‌شود، به آن اعتماد کرد. (پیشنهاد سرمایه گذاری در یک صندوق a16z فقط توسط یادداشت قرار دادن خصوصی، قرارداد اشتراک و سایر اسناد مربوط به هر صندوق انجام می شود و باید به طور کامل خوانده شود.) هر گونه سرمایه گذاری یا شرکت پرتفوی ذکر شده، ارجاع شده، یا شرح داده شده نشان دهنده همه سرمایه گذاری ها در وسایل نقلیه تحت مدیریت a16z نیست، و نمی توان اطمینان داشت که سرمایه گذاری ها سودآور هستند یا سایر سرمایه گذاری های انجام شده در آینده ویژگی ها یا نتایج مشابهی خواهند داشت. فهرستی از سرمایه‌گذاری‌های انجام‌شده توسط صندوق‌های تحت مدیریت آندریسن هوروویتز (به استثنای سرمایه‌گذاری‌هایی که ناشر مجوز افشای عمومی a16z و همچنین سرمایه‌گذاری‌های اعلام‌نشده در دارایی‌های دیجیتالی عمومی را ارائه نکرده است) در https://a16z.com/investments موجود است. /.

نمودارها و نمودارهای ارائه شده در داخل صرفاً برای مقاصد اطلاعاتی هستند و هنگام تصمیم گیری برای سرمایه گذاری نباید به آنها اعتماد کرد. عملکرد گذشته نشان دهنده نتایج آینده نیست. محتوا فقط از تاریخ مشخص شده صحبت می کند. هر گونه پیش بینی، تخمین، پیش بینی، هدف، چشم انداز، و/یا نظرات بیان شده در این مطالب بدون اطلاع قبلی ممکن است تغییر کند و ممکن است متفاوت یا مغایر با نظرات بیان شده توسط دیگران باشد. لطفاً برای اطلاعات مهم بیشتر به https://a16z.com/disclosures مراجعه کنید.