شرکت‌های مدیریت ثروت در تلاشی برای به خدمت گرفتن مشاوران به نحوی سازنده‌تر، به تلاش همیشگی خود برای جذب مشاوران برای تشکیل تیم ادامه می‌دهند. با ساختن یک دستگاه پشتیبانی متفکر و به‌کارگیری دقیق مالی رفتاری در طراحی
با مشوق های تیمی، مدیران می توانند چرخ پیشرفت را در شرکت خود بچرخانند.
مدیران اصلی ثروت برای سال ها اهداف گروهی تهاجمی داشته اند. اخیرا، اندی سیگ، رئیس مدیریت ثروت مریل لینچ، یک قدم فراتر رفت و به طور کامل پیش بینی کرد
100% مشاوران آنها در 10 سال آینده در تیم ها حضور خواهند داشت.
منطقی است: مشاورانی که بخشی از تیم‌ها هستند، کمتر به رقیب سرپیچی می‌کنند، و مشتریان با رشد قوی‌تر مشاورانشان، چسبنده‌تر می‌شوند. با مقیاس‌گذاری رویه‌های خود و واگذاری وظایف عملیاتی و اداری کم‌ارزش، مجدداً متمرکز شدند.
مشاوران برای ارائه توجه ارزشمند هم به مشتریان و هم به مشتریان بالقوه توانمند می شوند.
هیچ اتفاق نظری در سطح صنعت در مورد اینکه چه چیزی یک "تیم" را تشکیل می دهد وجود ندارد، و ترکیبی از مشاوران می تواند اشکال مختلفی داشته باشد: از مشارکت دو نفره تا تیم های بزرگ چند وجهی. قبل از تلاش برای ساخت سازه هایی که به درستی انگیزه ایجاد می کنند
مشاوران تیم، شرکت ها ابتدا باید ساختارهای مختلف تیم را شناسایی و تعریف کنند.
در یک تیم تغییر، یک مشاور ارشد به دنبال انتقال کتاب خود است. چه این موضوع برای یک شریک جوان آشنا باشد، چه به عنوان یک خرید، شرکت ها باید حساسیت های مربوط به انتقال کار حرفه ای به دیگری را در نظر بگیرند. در تشویق
در این نوع راه‌اندازی، شرکت‌ها باید اطمینان حاصل کنند که مشاور خروجی احساس نمی‌کند که از کار افتاده یا به حاشیه رانده شده است، و به طور بالقوه روابط مشتری را در طول انتقال تیره نمی‌کند. در عوض، مشاور ترک باید با درآمدهای بعدی بر اساس مشتری تشویق شود
و حفظ دارایی، و در مورد معرفی مشتری و انتقال تماس مستمر با مشاور جدید، به KPIها حفظ شود.
در تیم کارآموزی، یک مشاور باتجربه به یک جوان راهنمایی می کند که یا به یک شریک واقعی تبدیل شود یا در مقطعی کسب و کار را به دست بگیرد. بسیاری از مشاوران ادعا می کنند که به شرکای جوان تر راهنمایی می کنند، در حالی که در واقع آنها صرفاً به مشتری آموزش می دهند
متخصصان کسب این اختلاف اغلب می تواند منجر به نارضایتی و جابجایی در رده های پایین تر شود. شرکت هایی که به دنبال اجتناب از این دام هستند، باید این رابطه را به دقت زیر نظر داشته باشند تا اطمینان حاصل شود که انتقال دانش واقعی، با یک مسیر مشخص و مشخص
به موفقیت و مالکیت برای مربی.
در یک تیم مشارکت، دو یا چند مشاور در مدیریت یک کتاب تجاری با هم کار می کنند. در شرایطی که مشاوران کتاب‌های مستقل کسب‌وکار تهیه کرده‌اند و اکنون به دنبال پیشرفت با هم هستند، شرکت‌ها باید به قدرت توجه داشته باشند.
دینامیک، منیت، و اشتراک منابع، به خصوص اگر مشاوران با اندازه و مقیاس متفاوت با هم جفت شوند.
اهرم های سازمانی وجود دارد که مدیران باید از آنها استفاده کنند تا بر تغییرات در ترکیب جمعیت مشاوران خود تأثیر بگذارند. در حالی که بسیاری از شرکت ها قبلاً شبکه های پرداخت را برای منعکس کننده دارایی های تیم و آستانه های بالاتر برای کارکنان پشتیبانی اختصاصی تنظیم کرده اند.
تغییرات در ساختارهای حمایتی می‌تواند مشوقان بیشتری را برای انجام اقدامات خاص تشویق کند.
یک راه حل، گروه بندی شاخه هاست. گروه بندی مشاوران تیمی در یک شعبه جداگانه با انطباق و پشتیبانی عملیاتی می تواند به طور بالقوه یک مزیت دو طرفه برای شرکت هایی با تعداد کارکنان کافی ایجاد کند. مشاوران تیم ها احساس می کنند
با داشتن پشتیبانی کارکنان اختصاصی تر (یک برنده همیشه سبز)، در حالی که حجم کار بر روی پرسنل عملیات و رعایت مقررات کاهش می یابد
فقط باید با مشاورانی که از کارایی و بهترین شیوه های تیم ها استفاده می کنند سر و کار داشته باشند.
لازم نیست این تصمیمات در اتاق های پشتی پر از دود گرفته شود. درعوض، مشاوران باید از این مشوق‌های جدید و اینکه چگونه اقدامات آنها مستقیماً هم بر محل قرارگیری و هم بر پرداخت‌ها تأثیر می‌گذارد مطلع شوند. «نتیجه گرایی» اقتصادی، جایگزینی پاداش ها را فرض می کند. صنعت
با این حال، ادبیات نشان می دهد که کارکنان
به طور کلی بهتر پاسخ می دهند وقتی بدانند که اقدامات آنها - در این مورد، ارزش افزوده با تیم کردن - تعیین کننده معنادار سرنوشت آنها است.
برعکس، مدیران باید نسبت به اثر ازدحام کردنی که پاداش بیش از حد مبتنی بر ساختار ممکن است در ساختار انگیزشی ایفا کند، حساس باشند. بسیاری از مشاوران از انگیزه درونی و عشق به بازی تلاش می کنند. هدایت مجدد این درایورهای داخلی
معیارهای مدیریت شده کرایه خطرناکی است و می تواند تمرکز را از نتایج مشتری منحرف کند.
در نهایت، شرکت ها باید رویه ها و چک لیست هایی را برای موارد نادر انحلال تیم (امیدوارم) در اختیار داشته باشند. مانند گردباد نیمه شب، جدایی تیم می تواند به همان اندازه که مخرب ارزش باشد، کورکورانه باشد. مدیران می‌توانند با بازی کردن آسیب را کاهش دهند
داور مشتریان، مشاوران و شرکت همگی ضرر می‌کنند وقتی مشاوران به خاطر حساب‌های موجود پرت می‌شوند و مدیران باید با راهنمایی‌های قبلی در مورد طلاق دوستانه دخالت کنند.
به مشتریان توسط تیم‌های بسیار توانا که هم در مجموعه مهارت‌ها و هم از نظر رویکرد متفاوت هستند، خدمات بهتری دریافت می‌کنند. شرکت‌ها و مدیران می‌توانند با تشویق مشاوران خود به ارائه آن خدمات، پاداش‌های متفاوت و در عین حال قوی به دست آورند. نقطه پایانی به وضوح مشخص شده است.
اکنون زمان ترسیم نقشه و راه اندازی موتورها است.
