"چرخه شکسته": DNA یک سازمان دگرگونی موفق (قسمت 2) (پراتیک دوهان)

در این مجموعه ما به دنبال این هستیم که موسسات مالی در مسیر ایجاد سازمان‌های تغییر با عملکرد بالا دست و پا می‌زنند و توانایی آن‌ها را برای ارائه تحول استراتژیک معنادار محدود می‌کنند.

یک سازمان تحول بالغ یک ماشین تنظیم شده است که تمام قسمت های آن به گونه ای طراحی شده اند که با یکدیگر هماهنگ باشند. پس از راه اندازی، این دستگاه به جلو می جهد و همه رقبای خود را در خاک رها می کند - یک سازمان تعویض روغنی یک ماشین فوق العاده است که به شما کمک می کند در مسابقه پیروز شوید.

متأسفانه، بسیاری از مؤسسات مالی بر روی قابلیت‌های تغییر شکل خود سرمایه‌گذاری می‌کنند، گویی که از یک ماشین قدیمی نگهداری می‌کنند، که توسط یک مکانیک تازه کار در یک ماشین‌فروشی اصلاح شده و برای غوغا کردن در بزرگراه خوب است. چنین ماشینی بدون توجه به اینکه چقدر زیر کاپوت انجام می شود، مطابق انتظارات از عملکرد خودداری می کند.

همانطور که در قسمت اول این مجموعه بحث شد، سه رکن اصلی وجود دارد که همه سازمان‌های تغییر موفق حول آنها ساخته شده‌اند. با عملکرد بهینه، این ستون ها هماهنگ شده و به یکدیگر تغذیه می شوند. استراتژی بینش را هدایت می کند، چشم انداز اجرا را هدایت می کند و اجرا استراتژی را تغذیه می کند. چرخه همچنان ادامه دارد و هدف نهایی بهینه سازی کارایی عملیاتی و یادگیری مداوم برای بهبود فرآیندها است.

این چرخه به تصمیم گیری اطلاع می دهد و شفافیت و مالکیت را در هر سطحی ارتقا می دهد. این کلید پرورش فرهنگ نوآوری و تحول می شود. بر اساس تجربه ما که به ندرت در صنعت اتفاق می افتد. بیایید نگاه کنیم چرا.

"آیا ما چیزهای درستی می سازیم؟" - در حالی که در ظاهر، اجباری کردن یک راه حل فناوری یا برنامه بزرگ از بالا به پایین برای افزایش درآمد، کاهش هزینه یا حذف حوادث خطر، تلاشی کاملاً متفاوت با تعیین اهداف برای افزایش درآمد، کاهش هزینه ها، یا حذف حوادث خطر به طور واضح است. معیارهای قابل اندازه‌گیری و اجازه دادن به نزدیک‌ترین افراد به راه‌حل، تعیین می‌کند که چگونه به بهترین شکل به آن اهداف دست پیدا کنند.

یک مثال کلاسیک از سازمان‌هایی که عملکرد تجاری را با نتایج کسب‌وکار ترکیب می‌کنند، این نشان می‌دهد که چگونه موسسات مالی - حتی در بالاترین سطوح - تمایل دارند بر "چگونه" تمرکز کنند و به "چرا" توجه کمتری می‌کنند. این معمولاً منابع و انرژی محدودی را به سمت طراحی راه حل متمرکز بر نزدیک بینی هدایت می کند و آن را از توسعه استراتژی ها برای اطمینان از موفقیت مستمر دور می کند.

"آیا ما چیزها را درست می سازیم؟" - وقتی توانستیم «چرا» را شناسایی کنیم، «چگونه» باید توسط کارشناسان تغییر تعریف شود. اغلب ذینفعان مسئولیت نحوه عملکرد یک راه حل را بر عهده می گیرند: از اینکه یک راه حل باید چگونه به نظر برسد و انجام دهد، تا اینکه چگونه باید آن را انجام دهد و چه زمانی به آن نیاز دارند. آن‌ها احساس می‌کنند که نیاز به کنترل هر یک از حرکات تیم‌های تحویل‌شان را دارند، امری ضروری که عمدتاً ناشی از عدم اعتماد و شفافیت است. حتی برای آن شرکت‌هایی که به روش‌های جدید ارائه فناوری روی می‌آورند، هنوز زخم‌های قابل توجهی از روزهای آبشار قدیمی باقی مانده است.

تأثیر این تداخل بر قابلیت‌های فناوری می‌تواند ویرانگر باشد، زیرا راه‌حل‌ها با جلیقه تنگ شده و نوآوری خفه می‌شود. بدتر از آن، این به روحیه افراد درگیر ضربه می زند، آزادی آنها برای نوآوری را خنثی می کند، توانایی سازمان را برای ارائه راه حل های پیشرفته و جدا کردن خود از مجموعه محدود می کند.

"آیا چیزهایی که می سازیم، نتایجی را که انتظارش را داشتیم ارائه می دهند؟" - اکثر سازمان ها فاقد امکانات لازم برای ردیابی موثر تلاش هایشان در جهت ایجاد نتایج مورد نظرشان هستند. ساعت‌های بی‌پایانی را که برای خراشیدن در اطراف صرف کرده‌اید تا داده‌ها و گرایش‌ها را برای گزارش‌ها در کنار هم قرار دهید. افرادی که داده‌ها را بر اساس دانش شخصی خود (یا فقدان آن) تفسیر می‌کنند یا کسانی که می‌خواهند آن داده‌ها را برای کاهش ضربه‌های سخت احتمالی ماساژ دهند، آب‌ها حتی بیشتر گل آلود می‌شوند. این گزارش‌ها در بهترین حالت به شما چیزی نمی‌گویند، در بدترین حالت ممکن است شما را در جهت اشتباه راهنمایی کنند.

سازمان‌هایی که بر ایجاد قابلیت‌های تحلیلی و گزارش‌دهی تمرکز می‌کنند تا داستان خود را در زمان واقعی بیان کنند، در نهایت به نقطه شیرین توسعه فناوری می‌رسند، جایی که می‌توانند دستور کار فناوری خود را با اهداف و مقاصد استراتژیک خود در گام‌های قفلی نگه دارند. تحول موفق در نهایت بر اساس است.

اگر یکی از ستون ها به درستی کار نکند، منجر به شکست چرخه می شود. این شبیه به سفر در کراس کانتری یا بدون نقشه یا در یک وسیله نقلیه معیوب یا حتی با چشمان شما از جاده منحرف می شود. وجود یکی از این مشکلات یک مانع بزرگ ایجاد می کند - ترکیبی از موارد بیشتر فاجعه بار می شود. این امر باعث می شود که بتوانید به سرعت تشخیص دهید که چه چیزی در ستون های سازمان شما اشتباه است. هر چه مشکلات زودتر درک شوند، راه حل های سریع تری برای رفع آنها می توان پیاده سازی کرد.

همانطور که هنری فورد گفت: "تنها اشتباه واقعی آن است که از آن چیزی یاد نگیریم." با حفظ این موضوع، در وبلاگ های آینده خود در این مجموعه، به هر یک از سه ستون با جزئیات بیشتری نگاه خواهیم کرد و در نظر خواهیم گرفت که چگونه می توانیم اشتباهات را به درس های ارزشمند تبدیل کنیم.

• محتوای مبتنی بر SEO و توزیع روابط عمومی. امروز تقویت شوید.
• پلاتوبلاک چین. Web3 Metaverse Intelligence. دانش تقویت شده دسترسی به اینجا.
• منبع: https://www.finextra.com/blogposting/23764/the-broken-cycle-the-dna-of-a-successful-transformation-organization-part-2?utm_medium=rssfinextra&utm_source=finextrablogs