Menee pitkälle, yhdessä: Neuvonantajien kannustaminen muodostamaan tiimejä (Simon Zais)

Varainhoitoyritykset jatkavat jatkuvaa pyrkimystään saada neuvonantajat muodostamaan ryhmiä yrittäessään saada neuvonantajat entistä tuottavammaksi. Rakentamalla harkittu tukilaitteisto ja hyödyntämällä käyttäytymisrahoitusta suunnittelussa
tiimikannustimia, johtajat voivat kääntää edistyksen pyörää yrityksissään.

Suurilla varainhoitajilla on ollut aggressiivisia tiimitavoitteita vuosia. Äskettäin Merrill Lynchin varallisuudenhoidon johtaja Andy Sieg meni askeleen pidemmälle ennustaen tämän täysin

100 % heidän neuvonantajistaan ​​olisi tiimeissä 10 vuoden sisällä.

Se on järkevää: ryhmiin kuuluvat neuvonantajat eivät todennäköisesti loukkaa kilpailijaa, ja asiakkaista tulee tahmeampia, kun heidän neuvonantajiensa juuret kasvavat. Skaalaamalla käytäntöjään ja delegoimalla vähäistä lisäarvoa tuottavia operatiivisia ja hallinnollisia tehtäviä, keskityttiin uudelleen
neuvonantajat saavat valtuudet kiinnittää arvokasta huomiota sekä asiakkaille että mahdollisille asiakkaille.

Ei ole olemassa alan laajuista yksimielisyyttä siitä, mikä muodostaa "tiimin", ja neuvonantajien yhdistelmät voivat olla erilaisia: kahden hengen kumppanuuksista monipuoliseen megatiimiin. Ennen kuin yrität rakentaa rakenteita, jotka kannustavat kunnolla
tiimin neuvonantajat, yritysten on ensin tunnistettava ja määriteltävä erilaisia ​​tiimirakenteita.

Jonkin sisällä vaihtotiimi, vanhempi neuvonantaja haluaa välittää kirjansa eteenpäin. Olipa kyseessä tutulle nuoremmalle kumppanille tai hankinnalle, yritysten tulee ottaa syvällisesti huomioon arkaluontoiset asiat, jotka liittyvät uran työn siirtämiseen toiselle. Kannustavassa
Tämän tyyppisessä järjestelyssä yritysten on varmistettava, että poistuva neuvonantaja ei tunne itseään syrjäytyneeksi tai syrjäytyneeksi, mikä saattaa haitata asiakassuhteita siirtymän aikana. Sen sijaan lähtevää neuvonantajaa tulisi kannustaa asiakaskohtaisilla tuloilla
ja omaisuuden säilyttäminen, ja se on kiinnitettävä KPI:ihin asiakkaiden esittelyjen ja jatkuvan yhteyden vaihtamisen yhteydessä uuteen neuvonantajaan.

Vuonna oppisopimuskoulutustiimi, kokenut neuvonantaja ohjaa junioria joko todelliseksi kumppaniksi tai ottamaan yrityksen haltuunsa jossain vaiheessa. Monet neuvojat väittävät mentoroivansa nuorempia kumppaneita, vaikka itse asiassa he vain kouluttavat asiakasta
hankinnan asiantuntijat. Tämä erimielisyys voi usein johtaa tyytymättömyyteen ja vaihtumiseen junioririveissä. Yritysten, jotka haluavat välttää tämän sudenkuopan, on seurattava tiiviisti tätä suhdetta varmistaakseen todellisen tiedonsiirron ja selkeästi sidotun polun
mentoroitavan menestykseen ja omistajuuteen.

Jonkin sisällä kumppanuustiimi, kaksi tai useampi neuvonantaja työskentelee yhdessä liikekirjan hallinnassa. Tilanteessa, jossa neuvonantajat ovat rakentaneet itsenäisiä liikekirjoja ja haluavat nyt mennä eteenpäin yhdessä, yritysten tulee olla tietoisia valtasta
dynamiikka, egot ja resurssien jakaminen, varsinkin jos erikokoisia ja mittakaavaisia ​​neuvonantajia yhdistetään.

On olemassa organisatorisia vipuja, joita johtajien tulisi hyödyntää vaikuttaakseen muutoksiin neuvonantajajoukossaan. Vaikka monet yritykset ovat jo mukauttaneet palkkataulukoita vastaamaan tiimin omaisuutta ja korkeampia kynnysarvoja omistautuneelle tukihenkilöstölle,
Muutokset tukirakenteissa voivat entisestään kannustaa neuvonantajia tiettyihin toimiin.

Yksi ratkaisu on haararyhmittely. Ryhmäneuvojien ryhmitteleminen erilliseksi toimialaksi, jossa on osatekijöiden noudattaminen ja toiminnan tuki, voisi mahdollisesti luoda kaksinkertaisen edun yrityksille, joilla on riittävä henkilöstö. Neuvonantajat joukkueissa tuntuisivat
nostetaan omistautuneemmalla henkilöstötuella (ikivihreä voittaja), kun taas operaatioiden ja vaatimustenmukaisuushenkilöstön työmäärä vähenee
joudut olemaan tekemisissä vain neuvonantajien kanssa, jotka hyödyntävät tiimien tehokkuutta ja parhaita käytäntöjä.

Näitä päätöksiä ei tarvitse tehdä savun täyttämissä takahuoneissa. Sen sijaan neuvonantajille tulisi tiedottaa näistä uusista kannustimista ja siitä, kuinka heidän toimintansa vaikuttavat suoraan sekä sijoitteluihin että maksuihin. Taloudellinen "seuraamus" olettaa palkkioiden vaihdettavuutta. Ala
kirjallisuus kuitenkin osoittaa, että työntekijät
yleensä reagoi paremmin kun he tietävät, että heidän toimintansa – tässä tapauksessa arvon lisääminen ryhmittymällä – ovat heidän osansa merkityksellinen määräävä tekijä.

Päinvastoin johtajien on oltava herkkiä syrjäytysvaikutukselle, jota liiallisella rakenteelliseen palkitsemisella voi olla kannustinrakenteessa. Monet neuvonantajat tavoittelevat sisäistä motivaatiota ja rakkautta peliin. Näiden sisäisten ohjainten uudelleenohjaus
Hallittujen mittareiden käyttäminen on vaarallista ja voi viedä huomion asiakkaiden tuloksista.

Lopuksi yrityksillä tulisi olla menettelyt ja tarkistuslistat sitä (toivottavasti) harvinaista ryhmän hajoamista varten. Kuten keskiyön tornado, tiimien hajoamiset voivat olla yhtä häikäiseviä kuin arvoa tuhoavia. Managerit voivat yrittää lieventää vahinkoa pelaamalla
välimies. Asiakkaat, neuvonantajat ja yritys häviävät, kun neuvonantajien huomio häiriintyy olemassa olevien tilien ylitse, ja johtajien tulisi puuttua aiempien ohjeiden kanssa sovinnolliseen avioeroon.

Asiakkaita palvelevat paremmin erittäin pätevät tiimit, jotka ovat erilaisia ​​sekä osaamiselta että lähestymistavaltaan. Yritykset ja johtajat voivat saada erilaisia, mutta kuitenkin vahvoja palkintoja kannustamalla neuvonantajiaan tarjoamaan kyseistä palvelua. Päätepiste on tunnistettu selvästi.
Nyt on aika piirtää kartta ja käynnistää moottorit.