Two-Sided Networks in Healthcare, perustajan ohjekirja

[Upotetun sisällön]

Merkittävin pullonkaula terveydenhuoltoteknologian käyttöönotossa on tähän mennessä ollut jakelu. Viimeisen vuosikymmenen aikana digitaalisten terveysalan yritysten sukupolvet ovat kamppailleet saavuttaakseen pakonopeuden – ei siksi, että niiden tuotteet ja palvelut eivät olisi olleet muuttavia, vaan siksi, että ne eivät ole löytäneet toteuttamiskelpoista polkua kestävään jakeluun ja arvon kaappaamiseen.

Osa tästä johtui yksinkertaisesti markkinoiden yleisestä epäkypsyydestä ja kyvyttömyydestä (tai vastustuskyvystä) omaksua ja maksaa uusia, ohjelmistopohjaisia ​​tuotteita, jotka eivät mahtuneet helposti olemassa oleviin budjetteihin ja hoitosuunnitelmiin. Osa siitä johtui siitä, että yrityksillä ei ollut pääomaa selviytyäkseen pitkistä terveydenhuollon yritysten myyntisykleistä, jotka olivat ensisijainen polku markkinoille pääsylle.

Vastauksena kekseliäät digitaalisen terveyden perustajat ovat löytäneet luovia ja tehokkaita tapoja saada teknologiansa markkinoille. Uskomme, että tämä on tärkeää terveydenhuoltojärjestelmällemme. Olemme siis keränneet oivalluksia ja tietoa näiltä perustajilta Digital Health Go-To-Market -ohjekirja sarjassa, toivoen, että oppimisemme auttavat sinua rakentamaan yrityksiäsi.

Eräs jännittävä markkinointistrategia, jonka olemme havainneet, on rakentaa kaksipuolinen verkosto. Tässä lähestymistavassa yritys rakentaa tuotteita ja palveluita, jotka ovat arvokkaita yhdelle markkinoiden osatekijälle – esimerkiksi potilaille, palveluntarjoajille, maksajille, lääkkeille/biotekniikalle tai apteekeille – ja sitten hyödyntää tätä käyttäjäverkostoa sekä näiden palvelemiseen syntyvää dataa. käyttäjiä tarjoamaan tuotteita ja palveluita toiselle joukolle. Vaikka tämä strategia lisää monimutkaisuutta, kaksipuoliset verkot voivat johtaa kestävämpiin liiketoimintamalleihin tehokkaan verkkotehosteet.

Tässä Digital Health Go-to-Market Playbook -ohjekirjan jaksossa puhumme kaksipuolisen verkkomallin perusteista ja siitä, miksi tämä on erityisen mielenkiintoista aikaa terveydenhuollossa tälle lähestymistavalle. Sitten kysymme viideltä eri perustajalta -Iman Abuzeid, MD, toimitusjohtaja ja perustaja Uskomaton terveys; Andrew Adams, toimitusjohtaja ja perustaja eteneminen; Thomas Clozel, MD, toimitusjohtaja ja perustaja Okkin; Doug Hirsch, toimitusjohtaja ja perustaja HyväRx, Ja Arif Nathoo, MD, toimitusjohtaja ja perustaja Komodo Health— jakaa lähestymistapansa ja oppimistaan ​​monipuolisten verkko-GTM-strategioiden menestyksekkäästä toteuttamisesta.

Käsittelemme paljon tässä GTM-ohjekirjassa, joten käytä vasemmalla olevaa sisällysluetteloa, videon aikaleimoja ja transkriptiota auttaaksesi sinua löytämään sinulle arvokkaimmat tiedot. Jatkamme oppimien julkaisemista osoitteessamme keskussivu, joten kerro meille – mikä toimii parhaiten tiimillesi?

1. Kummalta puolelta aloitit? [9:50] 
2. Miten sait varhaiset käyttäjät kokeilemaan tuotettasi? [16:10]
3. Miten hinnoititte alkuperäisen tuotteesi? [20:15] 
4. Mihin mittareihin keskityit? [21:35] 
5. Milloin sinun pitäisi aktivoida seuraava puoli? [26:56] 
6. Miten löysit tuotteen markkinoille sopivaksi (taas)? [28:05]
7. Kuinka tasapainotit asiakkaiden prioriteetit molempien osapuolten välillä? [33:05]
8. Miten jatkat kasvua, kun molemmat osapuolet toimivat? [34:12]

Lisätietoja digitaalisten terveysalan yritysten rakentamisesta: a16z.com/digital-health-builders

Jäljennös

Vineeta: Hei kaikki. Olen Vineeta.

Jay: Ja minä olen Jay.

Vineeta: Olemme molemmat osa Andreessen Horowitzin terveys- ja bioinvestointitiimiä.

Tervetuloa takaisin sarjamme kolmanteen lukuun, joka käsittelee kehittyviä markkinoille pääsyn liikkeitä digitaalisen terveyden erittäin jännittävässä maailmassa. Sarjan kahdessa aikaisemmassa videossa Jay ja Julie tutkitaan strategia, jota kutsuimme B2C2B:ksi ja sitten Justiniksi ja Julieksi analysoidaan toinen yhä näkyvämpi riskiperusteisen sopimuksen strategia arvopohjaisen hoidon maailmassa.

Tänään kolmannessa jaksossa keskustelemme vielä toisesta markkinoille tulostrategiasta, joka on kaksipuolisen verkoston rakentaminen terveydenhuollossa. Joten tässä ohjekirjassa aiomme tutkia: Mitä kaksipuolinen verkko oikeastaan ​​on? Miten ja miksi niin monet digitaalisen terveyden rakentajat, joista viittä esittelemme tänään lyhyissä pätkissä, päättävät investoida kaksipuolisten verkkojen kasvuun? Ja lopuksi kerromme, kuinka me sijoittajat itse arvioimme kaksipuolisia verkostoyrityksiä ja miten ajattelemme niiden tulevaisuutta erittäin jännittävinä, vaikuttavina ja houkuttelevina suurina yrityksinä.

Mitä on verkostoliiketoiminta terveydenhuollossa?

Joten aloitetaan määrittämällä verkko. Verkosto on loppujen lopuksi joukko toisiinsa yhteydessä olevia liiketoimia harjoittavia osapuolia, jotka voivat olla yrityksiä, jotka voivat olla ihmisiä, yrityksiä, potilaita ja palveluntarjoajia.

Nykyään, kun ajattelemme todella hyvin yhdistettyjä, integroituja verkkoja, terveydenhuolto ei yleensä ole ensimmäinen ala, joka tulee mieleen. Ajattelemme terveydenhuoltoa sen sijaan valitettavasti hajanaisena, hiljentyneenä maailmana, jossa data on juuttunut yhteen alan osaan, eikä se voi virrata vapaasti muihin osiin.

Nyt on vivahteita ja harmaita alueita, mutta terveydenhuoltoalan viisi tärkeintä osatekijää kutsumme joskus nimellä 5 Ps.

On lääkeyrityksiä, jotka tunnetaan myös laajemmin biotieteiden yrityksinä. He rakentavat tuotteita – ne voivat olla lääkkeitä, diagnostisia testejä.

On apteekkeja – se on toimitusketju, ihmiset ja yritykset, jotka lopulta myyvät näitä tuotteita loppukäyttäjille.

On olemassa palveluntarjoajia – ne ovat lääkärit, sairaanhoitajat, terveydenhuoltojärjestelmät, sairaalat, infrastruktuuri, jonka avulla todella tarjoamme hoitoa, mikä hyödyntää näitä biotieteitä auttamaan potilaita.

Ja on maksajia: ryhmä, joka maksaa terveydenhuoltopalveluista. Se voisi sisältää vakuutusyhtiöitä, joihin voisi kuulua Medicare, johon voisi kuulua itsevakuutettuja työnantajia.

Ja lopuksi, on potilaita – ihmisiä, joita kaikki nämä kokonaisuudet yhdessä yrittävät palvella terveydenhuollon ekosysteeminä.

Ja usein näillä 5 P:llä on vaikeuksia muodostaa yhteyttä tai käydä kauppaa todella saumattomasti toistensa kanssa. Ja tämä on juuri se ongelma, johon terveydenhuollon kaksipuoliset verkkoyritykset usein tarttuvat. He rakentavat niitä kanavia, yhteyksiä terveydenhuoltoalan suurten toimijoiden välille, ja usein data vahvistaa näitä yhteyksiä.

Mikä saa kaksipuolisen verkon toimimaan?

Jay: Keskustellaan nyt siitä, mikä saa kaksipuolisen verkon toimimaan ja miten se eroaa yrityksestä, jossa on kaksi erillistä liiketoimintayksikköä.

Nämä kaksi ovat samanlaisia ​​siinä mielessä, että molemmat suorittavat yhden erillisen, markkinoille menevän liikkeen kullekin asiakasjoukolle. Mutta tässä on se, mikä tekee kaksipuolisesta verkosta erilaisen. Yritys rakentaa tuotetta, joka on arvokas yhdelle asiakasjoukolle, ja tuotteen toimittaminen näille asiakkaille antaa heille mahdollisuuden tehdä jotain muuta aivan eri asiakasjoukolle.

Ja kun yksi yritys suorittaa menestyksekkäästi kaksi itsenäistä, markkinoille menevää liikettä rinnakkain, voimakas verkkovaikutus käynnistyy ja jokaisesta markkinoille pääsystä tulee helpompaa, koska toinen on olemassa. Lyhyesti sanottuna yksi plus yksi on suurempi kuin kaksi, ja liiketoiminnasta tulee suurempi kuin osiensa summa.

Vineeta: Katsotaanpa siis joitain esimerkkejä kaksipuolisista verkoista rakentaaksemme hieman intuitiota siitä, mitä tämä markkinoille tuloliike tarkoittaa ja mitä se voi mahdollistaa.

Joten kanoninen verkkoliiketoiminta, jonka me kaikki tiedämme, on Google. Google on yritys, joka yhdistää epäsuorasti kuluttajat, heidän liiketoimintansa ensimmäisen puolen, suureen mainostajiin toisella puolella. Kuluttajapuolella me kaikki tiedämme, että he ovat rakentaneet joukon tuotteita ja palveluita, jotka vastaavat kuluttajien tarpeita hakukoneista sähköpostityökaluihin ja yritystyökaluihin. Ja sitten erikseen mainostajille, he ovat myös rakentaneet joukon tuotteita, palveluita ja analytiikkaa, jotka tukevat heidän mainontaliiketoimintaansa ja jotka hyödyntävät kaikkea heidän liiketoimintansa kuluttajapuolelta tulevaa tietoa. Ja avain on, että nämä kaksi liiketoimintahaaraa ovat olennaisesti riippuvaisia ​​toisistaan. Mainontaliiketoiminta toimii vain, jos se voi hyödyntää Googlen syvää ulottuvuutta kuluttajamaailmaan, eikä kuluttajaliiketoiminta voi elää tai ylläpitää itseään ilman mainosalan rahoitusta.

Ja niin tämän verkoston molemmista puolista tulee itseään vahvistavia osia Googlen kokonaisliiketoiminnasta, koska data todellakin virtaa kanavan kautta, jonka Google on luonut yhdistämällä epäsuorasti nämä kaksi erilaista markkinoille pääsyä.

Jay: Tämä oli siis kuluttaja-internet-esimerkki. Puhutaanpa terveydenhuollon esimerkistä, jonka Vineeta ja minä molemmat koimme Flatiron Healthin aikana. Nat Turner, Zach Weinberg, Flatironin perustajat, ja siellä oleva uskomaton tiimi rakensivat uraauurtavan kaksipuolisen verkkoliiketoiminnan järjestääkseen maailman syöpädataa.

Flatironin perustana oli havainto, että onkologian hoitajat tuottavat päivittäin paljon tietoa potilaiden oireista, siitä, reagoivatko he lääkkeisiin ja miten he reagoivat lääkkeisiin, jopa kasvainten genomiprofiilista. Lääkeyritykset todella haluavat oppia juuri tämäntyyppisistä tiedoista tehdäkseen onkologisten lääkkeiden löytämisestä, kehittämisestä ja jakelusta entistä parempia ja tehokkaampia.

Joten Flatiron Health rakensi kaksipuolisen verkoston, joka yhdisti nämä sidosryhmät – terveydenhuollon tarjoajat toisella puolella liiketoimintaa ja lääkeyhtiöt toisella – rakentamalla ensin sarjan syvästi integroituja ohjelmistotuotteita, joiden avulla palveluntarjoajat voivat huolehtia potilaistaan.

Samaan aikaan he loivat työkaluja tietojen puhdistamiseen ja analysoimiseen ja niiden muuttamiseksi muotoon ja rakenteeseen, joka on hyödyllinen lääkekehityksen kannalta. Aivan kuten Google-esimerkissä, yrityksen molemmat osapuolet eivät ole suoraan tekemisissä toistensa kanssa, mutta kummaltakin puolelta tulevat tietovirrat vahvistavat toisiaan.

Miksi juuri nyt terveydenhuollossa?

Vineeta: Joten miksi näemme kaksipuolisen verkoston markkinoilletulostrategian nousun? Uskomme, että viime vuosien aikana on esiintynyt ainakin kolme myötätuulta, jotka kiihdyttävät tätä kehitystä ja tekevät siitä kestävän.

Ensinnäkin terveydenhuollon dataa on enemmän digitaalisessa muodossa kuin koskaan ennen. Lähes 95 % hoidontarjoajista on ottanut käyttöön sähköiset terveystiedot viimeisen vuosikymmenen aikana, vuoden 2009 HITECH-lain jälkeen. Yli 35 % kaikesta maailman tiedosta on itse asiassa tuotettu terveydenhuollon toimittamisen yhteydessä.

Meillä on nyt kaikki nämä tiedot potilaista ja terveystietueista, heidän diagnostisista testeistään, potilaiden raportoimista tuloksista, väitteistä ja paljon muusta. Terveysala jättää erittäin rikkaan datajäljen. Ja niin kaikki tämä data on nyt olemassa ja digitoitu. Se on ensimmäinen trendi.

Toinen on se, että nämä tiedot tallennetaan itse asiassa yleisemmin pilveen. Huolimatta terveydenhuollon tietoihin liittyvistä tietosuojahuoleista monet, monet palveluntarjoajat, sairaalat, klinikat, laboratoriot, EHR-toimittajat – kaikki nämä tiedot ovat itse asiassa Google Cloudissa tai AWS:ssä sen sijaan, että ne sijaitsevat sairaalan kellarissa sijaitsevalla palvelimella. Ja tämä tarkoittaa, että tiedot ovat helpommin saatavilla ja helpompia jakaa, analysoida koko toimialalla.

Ja viimeinen trendi, jota pidämme tärkeänä, on se, että työkalumme ja kykymme käsitellä, muuttaa ja analysoida tätä dataa ovat myös parantuneet.

Kumppanimme ovat kirjoittaneet tästä ja nousevista arkkitehtuureista nykyaikaiseen tietoinfrastruktuuripinoon – ja tämä on mielenkiintoista luettavaa. Suosittelemme tutustumaan siihen. Mutta näiden työkalujen teollisuus ei keskittynyt vain tiettyyn sovellukseen. Se on yleismaailmallinen, eivätkä terveydenhuollon tiedot ole poikkeus.

Joten meillä ei ole vain paljon enemmän dataa, vaan meillä on myös uskomattomia työkaluja, joiden avulla voimme oppia tiedoista nopeammin. Ja tämä on todellakin täydellinen ympäristö yrittäjille kysyä: Kuinka voin hyödyntää sitä mahdollisuutta, että voin käyttää dataa yhteyksien rakentamiseen teollisuuden muuten silottujen osien välille?

Ja kaksipuoliset verkot näyttävät aika mielenkiintoisilta tässä valossa.

Milloin käynnistyksen tulisi kokeilla kaksipuolista verkkotoistoa?

Jay: Vaikka kaksipuoliset verkot voivat olla monimutkaisempia toteuttaa, perustajat, jotka valitsevat tämän go-to-market-strategian, käsittelevät yleensä vähintään yhtä kolmesta tilanteesta, joissa se voi olla vaivan arvoista.

Yksi: katkennut tietovirta kahden ainesosajoukon välillä. Tässä skenaariossa toinen osapuoli on kiinnostunut toisen osapuolen oivalluksista, mutta nämä tiedot eivät kulje usein heidän välillään, yleensä koska niiden välillä ei ole ohjelmistokiskoja. Tai vaihtoehtoisesti toinen osapuoli haluaa tehdä yhteistyötä toisen kanssa ja tarvitsee tehokkaan kanavan sitoutumiseen. Startupista tulee se yhdistävä silta.

Toinen: Markkinoiden vakava pirstoutuminen, joka vaikeuttaa käyttäjien pääsyä, navigoimista tai kaupankäyntiä toisen osapuolen kanssa. Rajapinta tässä on markkinapaikka, joka aggregoi tuon pirstoutuneen ekosysteemin ja tekee siitä helpommin muiden osapuolten saatavilla.

Kolmas: Erittäin joustava kysyntä, jolloin sinulla on kuluttajia, jotka todella tarvitsevat ja ovat valmiita käyttämään tiettyä tuotetta tai palvelua, mutta joissa rahallistaminen suoraan joko ei ole mahdollista tai se hidastaisi käyttöönottoa tai vahingoittaisi säilyttämistä. Joten kestävän liiketoimintamallin löytäminen muualta voi olla järkevää.

Ei ole olemassa täydellistä, oikeaa tapaa rakentaa kaksipuolista liiketoimintaa terveydenhuollon ja biotieteiden alalla. Se on edelleen hyvin kasvava ja kehittyvä strategia. Olemme onnekkaita, että olemme puhuneet niin monen perustajan kanssa, jotka valitsivat tämän lähestymistavan, ja jaamme osan oppimistamme sekä haastattelukatkelmia viideltä poikkeukselliselta perustajalta erityisesti siitä, kuinka he suhtautuvat liiketoimintansa rakentamiseen, ja toivomme, että oppimamme auttavat sinua rakentamaan yritykset.

8 kysymystä, jotka esitimme perustajille

1. Miltä puolelta aloitit?

Kun rakennat yritystä kaksipuolisella verkostostrategialla, ei useinkaan ole selvää, kummalta liiketoiminnan puolelta aloittaa ensin. Kuulimme Arif Nathoolta, Komodo Healthin toimitusjohtajalta ja perustajalta, joka selviää katkenneista tietovirroista kaksipuolisella verkostolla, joka yhdistää biotieteiden yritykset toisella puolella ja palveluntarjoajat, maksajat ja apteekit toisella puolella. Hän kuvaili, kuinka he aloittivat kysyntäpuolella, kohdistaen erittäin kapeaan käyttäjäjoukoon, mutta ilahduttaen heitä suhteessa heidän parhaaseen seuraavaan vaihtoehtoon.

Arif: Mielestäni jokaisen teknologiayrityksen pitäisi aloittaa kysyntäpuolelta.

Joten itse asiassa valitsimme hyvin tarkan yleisön biotieteistä, jotka olivat nämä lääketieteen ryhmien ihmiset. Lääketieteen työryhmät ovat vastuussa ei-promootiosta tieteellisestä vaihdosta, mikä tarkoittaa pohjimmiltaan tieteellisiä keskusteluja lääkäreiden kanssa.

Näimme, että heidän tarpeitaan todella rajoitti palveluntarjoajan yleisen käytännön näkyvyyden puute. Joten voit saada paljon tietoa siitä, mitä lääkärit julkaisevat, voit nähdä, mitä kliinisiä tutkimuksia he tekevät, mutta sinulta puuttuu todella syvällinen käsitys siitä, missä he ovat potilaan hoitomatkalla.

Ja ajattelimme, että hei, jos voisimme tuoda siihen todella, todella hyvän käsityksen, voisimme palvella tätä yhtä pientä markkinarakoa todella hyvin. Ja niin aloitimme liiketoiminnan. Palvelimme yhtä väestöä. Ja sen avulla rakensimme yhden sovelluksen ja sen sovelluksen, myimme tälle yhdelle ostajatyypille ja liiketoiminta todella kasvoi sieltä – mutta kaikki alkoi siitä, että halusimme todella saada yhden asian kuntoon.

Jay: Vaihtoehtoisesti kuulimme Andrew Adamsilta, Headwayn toimitusjohtajalta ja perustajalta, joka on selviytymässä pirstoutumisesta monipuolisella verkostolla, joka yhdistää potilaat mielenterveydenhuollon tarjoajiin ja vakuutusyhtiöihin. Hän kuvaili, kuinka he keskittyivät ensin tarjontapuolelle – heidän tapauksessaan mielenterveydenhuollon tarjoajiin – koska he ymmärsivät, että heidän markkinansa olivat pohjimmiltaan rajoitetut tarjontaa.

Andrew: Tämä oli erityisen tärkeää Headwayn parin alkuvuoden aikana, että meillä oli selkeästi potilaslähtöinen tehtävä. Rakennamme uutta mielenterveysjärjestelmää, joka on kaikkien saatavilla.

Mutta sitten toimituskeinomme ja strateginen painopisteemme oli varsinkin terapeutissa, joka on tilan niukin kokonaisuus. Se on tilan niukin omaisuus, maksajien on todella vaikeaa työskennellä hajanaisten palveluntarjoajien kanssa, joissa he tuntevat, ettei niitä ole tarpeeksi, ja potilaan on todella vaikea löytää palveluntarjoajaa.

Meillä oli siis erittäin kristallinkirkas selkeys, varsinkin varhain. Ja jälleen kerran, sanon irti varhain, koska kun teet tämän, sinulla on mahdollisuus kehittyä ja tehdä enemmän. Mutta hyvin varhain meillä oli yksiselitteinen selvyys, että terapeutti on asiakkaamme.

Kehysimme kysynnän generointimme tarjontapuolen aktivointiasteena. Joten suodatimme asiat erittäin, erittäin tarkasti palveluntarjoajan rakentamisen linssin läpi. Ja jos tarkastelemme teknisesti sitä, mitä toimitimme, teimme kaikenlaisia ​​asioita, joita kukaan potilas ei koskaan nostaisi kättään sanoen, että haluan sen. Kukaan potilas ei ole koskaan ollut sellainen, tiedätkö mitä? Haluaisin löytää palveluntarjoajan verkosta, mutta ennen kaikkea minun on tarkastettava, kuinka hyvä heidän vaatimusmoottorinsa on, tai haluan nähdä, kuinka hyvä heidän valtuustietojärjestelmänsä on. Mutta nämä asiat ovat todella tärkeitä, jotta palveluntarjoajalle voidaan rakentaa skaalautuvasti jotain, josta raha vain ilmestyy, valtuutus vain tapahtuu.

Ja niin rakensimme parhaan vaatimusmoottorin. Rakensimme parhaan tunnistusmoottorin. Rakensimme maan parhaan hyötytulkintamoottorin erikoisalasta riippumatta, koska rakensimme sen tekniikasta, alusta alkaen, keskittyen vertikaaliseen mielenterveyteemme. Ja niin teimme kaikki nämä asiat, jotka keskittyivät aktiivisten palveluntarjoajien saamiseen. Potilastehtävämme palveleminen edellytti viime kädessä tiukkaa keskittymistä tarjontapuolelle.

Jay: Ja tehdä asioista monimutkaisempia, kuulemme joidenkin ajavan molempia osapuolia rinnakkain. Kuulimme Iman Abuzeidilta, Incredible Healthin toimitusjohtajalta ja perustajalta, joka käsittelee terveydenhuollon työntekijöiden, erityisesti sairaanhoitajien ja työnantajien välistä pirstoutumista. Hän kuvaili, kuinka he pystyivät menemään molempien osapuolten perään heti soveltamalla maantiedon keskittymisrajoitusta alkuvaiheessa ennen skaalaamista.

Olen: Joo, aloitimme molemmilla. Jahdimme kysyntää ja tarjontaa samaan aikaan, mutta pysyimme maantieteellisesti hyvin keskittyneinä, kuten monet muutkin kaksipuoliset markkinapaikat. Kun aloitimme, asuimme vain San Franciscon lahden alueella.

Ja kun rajoitat markkinoitasi tällä tavalla, on paljon helpompi saada tarjontaa ja kysyntää, ja voit todella selvittää pelikirjasi siitä, kuinka aiot saada tarjontaa ja kysyntää.

Jay: Joten ensimmäinen tärkeä huomiomme on, että aloitat sitten kysyntä-, tarjontapuolelta tai molempien rajoitetusta versiosta, on parasta keskittyä markkinoiden rajoittuneimpaan osa-alueeseen verkon käynnistämiseksi nopeasti.

Ja riippumatta siitä, kenestä aloitat, luottamuksen on oltava perusta. Keskustelimme Thomas Clozelin, toimitusjohtajan ja Owkinin perustajajäsenen kanssa. Owkin rakentaa tutkimusinfrastruktuuria sekä hoidontarjoajille että biolääkeyhtiöille toisella puolella. Hän korosti, että on tärkeää rakentaa luottamusta ensimmäisten käyttäjien – heidän tapauksessaan sairaaloiden – kanssa.

Thomas: Rakensimme ensin tämän luottamuksen sanomalla, että tämä on siistiä, näet lääkettä, et näe tuotetta, et näe tietoja, et näe käteistä. Ja se tuntui todella tärkeältä, koska työskentelimme lääkäreiden kanssa. Joten uskon, että luottamus oli todella ensimmäinen kerros, joka pitää kaikki nämä sairaalat työskentelemässä kanssamme vuodesta toiseen.

Jay: Ja GoodRx otti hyvin samanlaisen lähestymistavan käsitelläkseen pirstoutumista yksittäisten kuluttajien ja toisaalta valmistajien ja apteekkien välillä. Toimitusjohtaja ja perustaja Doug Hirsch kertoi meille, kuinka he loivat luottamusta potilaiden käyttäjiensä kanssa varhaisessa vaiheessa adoption edistämiseksi ja liiketoiminnan kasvattamiseksi.

Doug: On todella, todella vaikeaa muuttaa ihmisten käyttäytymistä.

Ja he etsivät syytä, en luota tähän uuteen asiaan tai heillä ei ole mitään hyvää tai kuka tietää mitä. Ja siksi halusimme vain – tarkoitan, että jos katsot GoodRx:ää, GoodRx:n ydintä vuonna 2012, se oli hakukenttä, hintasivu ja kuponki. Ja teimme paljon vaivaa varmistaaksemme, että jonkun oli mahdollisimman helppoa päästä sisään, näyttämämme hinnat olivat tarkkoja, se toimi, kun tulit apteekkiin.

Panostamme valtavasti, kutsumme sitä täällä kärsivällisyydeksi, mutta se on todella asiakaspalvelua muille. Meillä on sellainen Zappos-malli, soita meille mitä tahansa. Teemme parhaamme ratkaistaksemme sen puolestasi ja teemme sen oikein.

Jay: Nämä kaksi tarinaa havainnollistavat toista keskeistä näkemystämme – että luottamus on välttämätöntä ensimmäisen puolen rakentamiselle vahvalla pohjalla, joka mahdollistaa liiketoiminnan tulevia puolia.

2. Miten sait varhaiset käyttäjät kokeilemaan tuotettasi?

Joten kun olet tunnistanut ensimmäiset käyttäjäsi, miten aiot saada heidät mukaan? Kuulimme johdonmukaisesti korostavan yhden käyttäjän apuohjelman tunnistamista ennen tulevan verkon esille tuomista. Doug GoodRx:stä kertoi meille, kuinka he aloittivat erittäin yksinkertaisen tuotteen ja rajoittivat GoodRx:n käytön kitkaa.

Doug: Olen se kaveri, joka on tottunut rakentamaan uskomattomia tuotteita ilman markkinointibudjettia. Ja jos tuote on loistava, ihmiset tulevat ja jos ei ole, he eivät. Ja niin uskon tähän päivään asti. Meillä on erittäin merkittävä markkinointiosasto, käytämme satoja miljoonia dollareita markkinointiin, mutta lopulta uskon silti, että sinun pitäisi ohjata merkittävä osa liikenteestäsi orgaanisesti, koska sinun pitäisi tarjota tuote, joka tarjoaa tarpeeksi lisäarvoa, jotta ihmiset tulevat. kertoa siitä ystävilleen.

GoodRx:n V1, jonka julkaisimme Health 2.0:ssa San Franciscossa vuonna 2010/2011, oli rehellisesti sanottuna eräänlainen väärennössivusto, eikö niin? Luulen, että Costco julkaisi hinnat verkkosivuillaan, ilmeisesti New Yorkin osavaltiossa voit vaatia hinnaston – vaikka haastankin sinut tekemään niin, koska jokainen apteekki katsoo sinua hulluna, kun teet niin. Teimme vain mukulakiviä, ihmiset soittivat paikkoihin, kysyimme ystäviltä, ​​minkä hinnan he maksoivat tietyistä lääkkeistä, me vain mukulailimme jotain yhteen, oksensimme sen sinne. Ja sitten esitimme tässä konferenssissa, ja tässä konferenssissa oli äänestysmekanismi ja sijoituimme toiselle sijalle paljon tunnetumman brändin jälkeen.

Luulen, että teimme myös varhaisessa vaiheessa päätöksen olla vaatimatta rekisteröintiä, mikä on yksi suurimmista haitoista useimmissa tarjolla olevissa terveystuotteissa, varsinkin kuten oma vakuutusyhtiösi, koska se vaatii niin työlästä tunnistamista ja asennusta. määrätä joku käyttämään tuotetta, jota ihmiset eivät vain vaivaudu.

Ja varsinkin kun pyydämme jotakuta ottamaan esitteen jostain niin tärkeästä asiasta. Tämä koskee sinun hoitoasi ja reseptejäsi, jotain niin henkilökohtaista. Ja ajattelimme, että okei, autetaan sinua aloittamaan haun. Sitten autamme sinua kirjoittamaan lääkkeen nimen. Ja viemme sinut heti tunnistamiesi apteekkien hintoihin. Emme aio pyytää sinua rekisteröitymään. Emme aio pyytää sinua todistamaan itseäsi ja tekemään kaikkia näitä hulluja asioita. En tietenkään aio pyytää sinua edes maksamaan.

Jay: Samoin Iman incredible Healthista jakoi meille manuaalisen täsmäytyksen, jonka he tekivät henkilökohtaisten verkkojensa kautta ensimmäiselle käyttäjäryhmälle, koska verkon toista puolta ei ollut täysin rakennettu.

Olen: Vietimme jonkin aikaa ymmärtääksemme heidän ongelmiaan ja huomasimme, että sairaanhoitajilla ja muilla terveydenhuollon työntekijöillä on kauhea työnhakukokemus. Ne koskevat 10, 15 paikkaa. He eivät edes kuule takaisin – he kuvailevat sitä mustaksi aukoksi. Ja vaikka he kuulevat vastauksen, se voi silti kestää kuukausia. Ja kun kuvailimme pääarvoehdotusta, kuten hei, työnantajat aikovat hakea sinuun sen sijaan, että sinä hakisit heihin, se oli heille erittäin houkutteleva arvoehdotus.

Luulen, että ensimmäiset 30 tai 40 sairaanhoitajaa rekrytoimme suoraan verkostojemme kautta. Ohjelmistoa ei ollut sinun mielestäsi. Ja juuri todella käytin sitä arvolupausta, hei, työnantajat aikovat hakea sinuun sen sijaan, että sinä hakisit heihin pääviestinä, ja se sai ensimmäiset 50–100 sairaanhoitajaa alustallemme.

Jay: Thomas at Owkin kertoi meille hieman eri tavalla, kuinka he loivat luottamusta varhaisten käyttäjiensä kanssa tarjoamalla tuettuja asiantuntijapalveluita räätälöityjen analyyttisten projektien muodossa ja julkaisemalla tulokset yhdessä asiakkaidensa ja akateemisten aikakauslehtien kanssa ennen tulouttamista.

Thomas: Tällä arvoehdotuksella, jonka mukaan aiomme tehdä yhteistyötä sairaaloiden kanssa, tulimme heidän luokseen sanomalla, että emme ota tietojasi. Emme halua poistaa tietojasi. Haluamme auttaa sinua kuratoimaan nämä tietojoukot. Haluamme auttaa tekemään suuria, läpimurtollisia löytöjä datatieteen tiimimme kanssa, ja meillä on erinomainen. Ja haluamme julkaista kanssasi. Haluamme kirjoittaa asioita. Aloitimme sillä tavalla, että tehdään töitä yhdessä. Yritetään löytää asioita, joita ei ollut aiemmin löydetty. Ja sitten aloimme tehdä projekteja. Aloita yhdestä keskustasta. Curie oli ensimmäinen Ranskassa. Sitten meille tuli muutama muu.

Saimme tämän idean ja aloimme julkaista, tehdä projekteja, selvittää, missä teknologiamme oli tehokkain ja aloimme yrittää yhdistää keskuksia myös yhteen ja rakentaa näitä yhdistettyjä oppimistuotteita.

Jay: Joten tämä vie meidät kolmanteen avainsanomaamme, joka on, että jokainen perustaja korosti aloittaen kapealla katseella ratkaistakseen ensimmäisten käyttäjien yhden ydinongelman.

3. Miten hinnoititte alkuperäisen tuotteesi?

Käytännössä yksikään perustaja, jonka kanssa puhumme, ei koe optimoivansa hinnoittelua, varsinkin alkuaikoina liiketoimintansa alkupuolella. Yksi yhteinen teema, jonka kuulimme, oli kuitenkin se, että ensisijaisesti tavoitteena on optimoida asiakaspalautteen ja sitoutumisen perusteella eikä pelkästään lähiajan taloudesta.

Yhtenä esimerkkinä Owkin keskittyi luottamuksen rakentamiseen palveluntarjoajan asiakkaidensa kanssa ja asetti hinnoittelumallinsa sen mukaisesti. He eivät halunneet sairaaloiden maksavan ohjelmistostaan. Ja niin he kehittivät tulojen jakamismallin vastaavasti.

Thomas: Sitten tuli kolmas arvomme. Emme halua palveluntarjoajia. Emme halua sairaaloiden maksavan. Haluamme rikastaa akateemista järjestelmää, josta tulemme, ja haluamme auttaa sitä, haluamme saada sen kasvamaan.

Joten tiesimme sen ja tiesimme sen, että emme koskaan yritä saada sairaaloita maksamaan. Se ei kuitenkaan ole hienoa bisnestä, yrittää saada sairaalat maksamaan. Jotkut muut tekevät sen todella hyvin, mutta me emme halunneet tehdä sitä, eikä se tuntunut oikealta. Ja niin päädyimme asioihin, jotka meidän on löydettävä löytääksemme niiden kanssa win-win-mallin. Ja win-win -malli oli, että aiomme antaa sinulle tämän teknologian, alustamme, autamme sinua datatieteen puolella, meidän on kuratoitava se, me myös luomme sen yhtenä soluna. dataa, erityisiä transkriptomisia, todella korkealaatuisia tietojoukkoja, joita heillä ei ole. Jaamme tulot kanssasi, yleensä jopa 10 %. Joten se on tavallaan uusi asia. Ja malli oli todella win-win-malli.

Jay: Tämä tarina toistaa sen, mitä olemme kuulleet myös monilta perustajilta, että sitoutumisen ja oppimisen hinta on avaintekijä molemmin puolin tulevan tuotekehityksen kannalta.

4. Mihin mittareihin keskityit?

Jay: Loppujen lopuksi kullakin markkinalla on niin paljon vivahteita, että markkinoillepääsymatkasi vaihtelee tapauskohtaisesti, mutta kysyimme perustajilta, mitä mittareita he tarkastelivat arvioidakseen, olivatko he oikealla tiellä. Komodon Arif ankkuroitui tiettyyn laadulliseen mittariin, jota he kutsuivat totuuden hetkiksi, ennen kaikkea perinteisiin kvantitatiivisiin yritys SaaS-mittareihin, joita he tietysti myös tarkastelivat.

Arif: No, jos perustan hinnoitteluni arvoon, minun on perustuttava tuotemittarini arvoon. Se on todella vaikeaa tuotteelle, koska en voi katsoa istuntoa ja sanoa, "saavatko he arvoa tuosta istunnosta?" Jos katson vain, kuinka he napsauttavat tai kuinka paljon aikaa he viettävät sovelluksessa.

Ja niinpä tuotetiimillemme keskityimme sen sijaan "totuuden hetkiin". Asiakas tarvitsee jotain. Kuinka voin ajaa tätä arvoa paremmin, nopeammin ja tehokkaammin kuin kukaan muu? Ja niinpä ne totuuden hetket ovat itse asiassa sitä, mitä havaitsimme ennustavan suuresti tuloksia. Ja niinpä tuotetiimimme investoi QBR:ien ajamiseen jokaisen asiakkaan kanssa, jopa silloin, kun olimme pieniä. Ja kyllä, käyttömittarit ovat osa sitä, mutta mikä vielä tärkeämpää, tarinoista siitä, kuinka asiakas tuotti tuotteemme arvoa liiketoimintaansa, tuli heidän todellinen ensisijainen tapa soittaa kyseiset puhelut. Ja niin he katsoivat sitä ja sanoivat: okei, oli kuin kuusi totuuden hetkeä, ja me palvelimme niitä kaikkia. Ja sitten jaoimme sen asiakkaalle ja asiakas innostui todella paljon. Ja sitten he sanoivat, okei, tässä on mitä teemme ensi vuosineljänneksellä. Ja niin se antoi heille mahdollisuuden alkaa rakentaa suhdettaan syvemmällä tavalla kanssamme.

Ja mittaamme itseämme tulojen säilyttämisellä, dollaritulojen säilyttämisellä, minkä tahansa säilytysmittarin perusteella, mikä vaikuttaa olennaisesti bruttovaihtuvuutesi ja lisämyyntiisi. Ja jokainen näistä QBR:istä ei ole vain mahdollisuus saada uusinta. Se on mahdollisuus saada laajennus, laajentua toiseen tiimiin, laajentaa toiseen tuotteeseen, joka saattaa sopia joihinkin tiimin tuotetarpeisiin. Joten emme pidä näitä vain, hanki uusiminen. Mielestämme se on se suhde, jonka avulla voimme kasvattaa läsnäoloamme kyseisen tiimin kanssa koko Komodon tuotevalikoimassa.

Jay: Andrew kuvaili, kuinka Headway keskittyi yhteen pohjoistähden kvantitatiiviseen mittariin, mutta muutti sitten pohjoistähden mittaria yrityksen kypsyessä eri vaiheissa.

Andrew: Yrityksemme kehitysvaiheessa priorisoimme, kuinka monta aktiivista palveluntarjoajaa meillä on, eli aktiivisia tarjontapuolen käyttäjiä. Olemme todella, todella etuoikeutettuja siihen. Ja todellakin, aivan kuten markkinapaikkojen kehityksessä, kun todella rajoitat tarjonnan – ja olemme rakentaneet parhaan tarjonnan hankintamoottorin, olemme suurempia, nopeampia kuin mikään mahdollinen kilpailija –, tiesimme myös joidenkin muiden strategisten panosten osalta, että se oli aika miettiä, ei vain kaarretta ja pohjoistähden mittarin ottamista tarjontayksiköiksi, vaan johdannaista GMV:stä, joka oli meille nimityksen, tarjonnan ja kysynnän risteys.

Jay: Viides tapamme on löytää pohjoistähden mittarisi, oli se sitten laadullinen tai määrällinen, ja sitten olla valmis mukauttamaan sitä yrityksesi kehittyessä.

Kuulimme monia esimerkkejä siitä, että mittarit ovat harhaanjohtavia ilman kontekstia. Tärkeintä on siis valita ahkerasti ne, jotka todella tuovat verkostosi liiketoiminta-arvoa. GoodRx:lle, joka tarkastelee muun muassa kokonaisliikennettä ja sivun sijoitusta, ulkoiset muutokset voivat todella vääristää niitä.

Doug: Tarkastelimme sivumme sijoitusta, koska olemme ilmeisesti ensisijaisesti luomupohjainen yritys. Kukaan ei todellakaan ottanut huomioon lääkkeen nimeä ja hintaa, joten halusimme varmistaa, että täytämme tämän tyhjiön ja että voimme todella edistyä vastaamalla tähän kysymykseen uudelleen sekä kuluttajille että lääkäreille. Ja niinpä luulen, että tietysti tarkastelimme kokonaisliikennettä, sivun sijoitusta ja väitteitä.

Oletetaan siis, että Google päätti yhtäkkiä, että olimme paras vaihtoehto lisinopriilille. Lisinopriili on vain lääke. Mutta oletetaan, että lisinopriili on päätermi, eikö niin, ei lisinopriili plus hinta. Ja niin yhtäkkiä lisinopriililiikenteemme menisi katon läpi, mutta tietysti myös poistumisprosenttimme, koska ihmiset tulisivat ja etsivät lisinopriilin sivuvaikutuksia tai vuorovaikutusta lisinopriilin kanssa. vai pitäisikö minun ottaa se jos olen raskaana tai kuka tietää mitä. Ja siksi ne voivat joskus olla hämmentäviä. Ne myös tietysti räjäyttävät mittarisi, koska nyt olet päätermi ja hakutulos ykkönen, ja se yhtäkkiä vääristää asioita. Joten sinun on oltava varovainen, koska muistan, että tulin sosiaalisen maailmasta, olin Facebookissa, jossa käytetty aika oli jumalan mittari, kuten me välitämme mahdollisimman monesta silmämunasta ja niin paljon ajasta kuin voimme. GoodRx:ssä on vähemmän kyse ajasta, vaan enemmän siitä, että kuluttaja saa positiivisen lopputuloksen ja että he voivat löytää loistavan ratkaisun.

Olen: Yleisesti ottaen pelkkä suppilon yläosan mittareiden katsominen voi olla hyvin harhaanjohtavaa, jos emme tarkastele suppilon keskiosaa ja alaosaa sen suhteen, mitä toimintaa haluat todella tapahtuvan. Turhamaisuusmittarilla tarkastellaan vain kykyjen kokonaismäärää alustalla, koska sillä ei ole väliä, onko alustalla tuhat, kymmenentuhatta, miljoonaa, miljoonia terveydenhuollon työntekijöitä, jos he eivät ole sitoutuneita. profiileja ei ole täytetty ja jos heitä ei esitetä työnantajille.

Jay: Ja niinpä viimeinen vinkkimme verkostosi ensimmäisen puolen rakentamiseen on muistaa valitsemasi pohjoistähden mittari ja erityisesti varoa noita turhamaisuusmittareita.

5. Milloin sinun pitäisi aktivoida seuraava puoli?

Yrityksen ensimmäisen puolen perustamisen jälkeen perustajien on sitten alettava miettiä, miten datavirta voidaan kääntää yrityksen ensimmäiseltä puolelta toisen puolen kasvun edistämiseksi.

Arif: Kun sinulla on tämä ydin, kysymys kuuluu: Kuinka voit käyttää sitä ihmisten hyödyksi, jotka tarjoavat sinulle seuraavat oivallukset? Joten otimme itse asiassa tämän ytimen ja loimme paljon oivalluksia, jotka auttoivat ihmisiä, jotka näkevät potilaiden matkat, kuten palveluntarjoajat, kuten maksajat. Ja tekemällä se antoi heille syyn sekä antaa panoksensa meille että myös ottaa meiltä jotain.

Jay: Itse asiassa voi jopa olla niin, että yrityksen kurattama tietovirta ja sitoutuminen ovat niin hyviä, että liiketoiminnan toinen puoli tulee luoksesi.

Doug: Useat valmistajat soittivat meille. Minulla oli yksi erittäin vanhempi valmistaja, suuren valmistajan C-tason johtaja, joka soitti meille ja sanoi, että tämä järjestelmä on juuri rikki. Teillä on silmämunat. Haluamme päästä ihmisten eteen, jotta voimme kertoa heille lääkkeestämme ja antaa heille työkalut, kuten potilasapuohjelmat ja valmistajan alennukset. Haluamme mennä suoraan. Haluamme vain lopettaa tämän sotkuisen järjestelmän. Ja niin tiesimme, että täällä on mahdollisuus, kun saimme tällaisia ​​puheluita.

6. Miten löysit tuotteen markkinoille sopivaksi (taas)?

Jay: Riippumatta siitä, onko sinulla kysyntää yrityksesi toiselle puolelle tai ei, sinun on todennäköisesti silti suoritettava asiakkaan kipupisteiden löytämisen ja tuotteen iteroinnin syklit, jotka teit onnistuneesti yrityksesi ensimmäisellä puolella menestyäksesi. toisessa liikkeessä. GoodRx oli melko kurinalainen lähestymistapassaan täällä.

Doug: Aloimme juuri hitaasti soittaa valmistajille ja sanoa, hei katso, meillä on enemmän ihmisiä, jotka istuvat GoodRx:n kauttaviivalla minkä tahansa lääkkeen nimisivulla kuin sinulla on osoitteessa whateverdrugname.com. Joten mitä haluat sanoa niille ihmisille? Ja aloitat perusasioista. Aloitat samoilla mainoksilla, joita näet Golf Channelissa ja vastaavilla.

Mutta sitten aloimme miettiä paljon kehittyneempiä ohjelmia, kuten meillä on juuri nyt ohjelma, jossa meillä on itse asiassa sairaanhoitaja, 24/7 live-sairaanhoitajakeskustelu huumesivulla. Joten voit todella puhua sairaanhoitajalle lääkkeestä.

Meillä on jälleen potilasapuohjelmien integrointi, joten jos sinulla ei yksinkertaisesti ole varaa siihen, heillä on nämä uskomattomat ohjelmat, jotka laskevat kustannukset jopa nollaan. Meillä on kaikenlaisia ​​integraatioita, jotka viime kädessä keskittyvät yhdistämään se palveluntarjoaja, jolla ei perinteisesti ole hyvä suhde, ei oikeastaan ​​tunne potilasta, koska he ovat hyvin eronneet siitä. Heillä on usein lääke, jota et voi edes lausua, etteivät he välttämättä saa yhteyttä potilaaseen. Ja me olemme liima, me olemme liima, joka voi olla keskellä.

Jay: Nyt voi olla pelottavaa ja mahdollisesti häiritsevää aloittaa uudelleen uudella puolella, sillä liiketoiminnan ensimmäinen puoli on todella nousussa. Mutta keskittyminen tuotemarkkinoiden sopivuuden löytämiseen uudessa segmentissä voi lisätä tahmeutta verkoston molemmilla puolilla. Incredible Health havaitsi, että tuotelaajennus toi esiin lisää ideoita tuotelaajennukseen, mikä toi esiin uusia ideoita tuotelaajennukselle, mikä edelleen ruokkii niiden kasvua tänään.

Olen: Tuotelaajennus kaksipuolisella markkinapaikalla on siis luultavasti yksi tehokkaimmista asioista, joita voit tehdä kasvattaaksesi kasvua ja ajaaksesi omaasi, lisätäksesi yrityksen puolustettavuutta ja luodaksesi ilahduttavia käyttökokemuksia.

Puhumme siis siitä lahjakkuuden ja työnantajan puolelta. Lahjakkuuspuolella oli siis erittäin tärkeää, että emme ole vain paikka, josta sairaanhoitaja ja lopulta muut terveydenhuollon työntekijät löytävät työtä. Meidän on tehtävä enemmän. Meillä on oltava tuotteen näkökulmasta heidän kanssaan koko uran mittainen suhde.

Tarjoamme siis ilmaista jatkokoulutusta jokaiselle maan sairaanhoitajalle. Tarjoamme ilmaisen palkkaarvioinnin jokaiselle maan sairaanhoitajalle. Meillä on sovelluksiimme sisäänrakennettu neuvontaalusta tai yhteisö, jossa sairaanhoitajat voivat antaa toisilleen erittäin henkilökohtaista neuvontaa. Se on kuin Quora sairaanhoitajille.

Ja lisäämme jatkuvasti lisää näitä palveluita. Tämän lisäksi asiakastukitiimimme tarjoaa haastatteluvalmistelut, auttaa ansioluettelooppaissa ja niin edelleen. Ja niinpä uskon, että mitä enemmän arvoa annamme lahjakkuudelle, sitä enemmän tulee mukaan ja sitten sitä enemmän pysyy kanssamme. Se on todellakin valtava käyttäjien hankinnan ja sitoutumisen tekijä lahjakkuuksien puolella.

Nyt sama pätee työnantajan puolelle. Tiedäthän, luulimme virheellisesti alkuaikoinamme, että jos toimitamme lahjakkuutta, voimme lähteä. Voimme vain jatkaa eteenpäin. Ja ei, käy ilmi, että meidän on itse asiassa rakennettava melko paljon B2B-työnkulkuohjelmistoja työnantajille.

Automaattinen haastatteluaikataulu, sovelluksen sisäinen chat lahjakkuuksien ja työnantajien välillä. Meidän täytyi rakentaa tekstiviestitekniikka, meidän täytyi jakaa vankka data-analytiikka, jotta he voivat vertailla itseään kilpailijoihinsa, jotka myös käyttivät alustaa, jotta he voivat parantaa sisäisiä rekrytointitoimintojaan.

Jay: Joten kun tulee rakentamaan verkostosi toista puolta, ensimmäinen tapamme on toistaa tuotteen etsintä- ja iterointiprosessi, jonka organisaatiosi suoritti niin tehokkaasti ennen, löytääkseen tuotteen markkinoille sopivan uudelleen.

Mutta jälleen kerran, liiallinen monimutkaisuus voi alkaa hiipiä esiin. Yksinkertaisuuden ja tutun pitäminen voi edistää omaksumista ja kasvua valtavasti.

Andrew: Joten maksajille saamme käydä kauppaa todella tutulla tavalla, joka näyttää lääkärin vastaanotolta. Joten vaikka ajan myötä, koska olemme enemmän kuin pelkkä palveluntarjoajaryhmä, kerromme hinnoittelun ja tuotteiden monimutkaisuuden lisäämisestä, näytimme todella tutulta. Meille maksetaan niin kuin lääkärin vastaanotolle maksetaan, mikä antaa meille mahdollisuuden maksaa palveluntarjoajille, kuten lääkärin vastaanotolle maksetaan. Palveluntarjoajien ei siis tarvitse nähdä meitä, koska osa niistä sisältää SaaS-maksun. He näkevät potilaita ja sitten heille maksetaan, tarjoamallemme ei ole lisäpalkkioita.

Annamme ohjelmistomme palveluntarjoajille ilmaiseksi. He saavat markkinapaikan, josta potilaat voivat löytää ne. He saavat SaaS-portaalin, jossa laskutus ja aikataulutus tapahtuu tavalla, jossa vakuutus on näkymätön, ja sitten heille maksetaan suora maksu jokaisesta istunnosta.

Olen: Mitä monimutkaisempi hinnoittelu on, sitä vaikeampaa on tehdä sopimus. Ja tällä hetkellä olemme hyperkasvutilassa. Incredible Health kasvoi 400 % viime vuonna, ja olemme kasvussa vielä 300, 400 % tänä vuonna. Ja meidän prioriteettimme tällä hetkellä on kasvattaa markkinaosuutta ja laajentaa niin paljon kuin voimme. Ja siksi pidimme hinnoittelumme erittäin yksinkertaisena.

Jay: Joten toistaessasi on avainasemassa etsiä mitä tahansa aluetta, jolla voit vähentää monimutkaisuutta.

7. Miten tasapainotit asiakkaiden prioriteetit molemmin puolin?

Nyt kun onnistut molemmin puolin, kohtaat selvemmän haasteen pitää molemmat osapuolet. Iman at Incredible kertoi, mitä kuulimme monilta molempien palvelemisesta, mutta lopulta selvitti verkostosi pohjoistähdestä ja siitä, miksi tämä kohdistus hyödyttää verkostosi molempia puolia.

Olen: Tätä tapahtuu koko ajan. Meillä on työnantajia, jotka ovat pyytäneet yksinoikeuksia, he kysyvät, voimmeko saada heiltä lahjakkuuksia ensin? Ja sanomme aina ei näille pyynnöille.

Selitämme, että toimimme kuten Sveitsi, olemme neutraaleja, emmekä pidä yhtä työnantajaa mieluummin kuin toista. Syynä tähän on loppujen lopuksi löytyvä lahjakkuus – tehtävän sanotaan auttavan terveydenhuollon ammattilaisia ​​löytämään ja tekemään parhaansa.

Ja loppujen lopuksi se on kyvyistä kiinni, mihin he lopulta haluavat päätyä, ja haluamme maksimoida lahjakkuuden tarjoamien mahdollisuuksien määrän.

Jay: Ja näin pääsemme kolmanteen takeaway-tapahtumaamme, joka on tietysti työskentely verkostojen kaikkien osapuolten kanssa, mutta olla avoin ja selkeä linjaamisestasi tietyn kanssa.

8. Kuinka jatkat kasvua, kun molemmat osapuolet tekevät työtä?

Kun molemmat osapuolet hyräilevät, mitä seuraavaksi? Miten jatkat liiketoiminnan rakentamista ja kasvattamista, kun molemmat osapuolet tekevät työtä ja vahvistavat toisiaan? Yhteinen teema on, että sinun on löydettävä tapoja kasvattaa tuotteesi kysyntää. Komodo keskittyi loppupäähän luomaan suhteita ammattimaisten palveluntarjoajien kanssa ja välittämään kanavakumppanuuksia, mikä avaa uusia jakelutapoja.

Arif: Ajan myötä suhteemme näihin konsultteihin on kasvanut siihen pisteeseen, että he vastaavat järjestelmäintegraattoreita työnkulun ohjelmistoasetuksissa, mikä tarkoittaa, että he ovat itse asiassa ne, jotka todella kantavat asiakkaidemme viimeiset mailit. Ja siksi olemme tehneet heille todella helpoksi toimia Komodo-alustalla. Näin tarjoamme asiakkaillemme vaihtoehdon työskennellä heidän suosikkikonsulttijoukonsa tai suosikkiintegraattoreidensa kanssa. Ja se on itse asiassa vahvistanut suhdettamme sekä ekosysteemiin että asiakkaidemme kanssa. Jotta en sano ei. Sanon, arvaa mitä? Tässä on viisi yritystä, joiden kanssa voit työskennellä ja jotka huolehtivat tästä ja huolehtivat siitä sinun ehdoillasi. Ja työskentelemme heidän kaikkien kanssa.

Jay: Neljäs tapamme on etsiä mahdollisia kanavia ja mahdollisuuksia auttaa asiakkaitasi käyttämään tuotteitasi.

Toinen mielenkiintoinen näkemys on GoodRx:ltä, joka keskittyi rakentamaan minisprinttitiimejä jatkaakseen uusien tuotteiden ja ominaisuuksien lanseerausta laajentaakseen tuotepinta-alaansa terveydenhuollon alueella.

Doug: Joten käytämme paljon aikaa ja vaivaa selvittääksemme, kuinka rakentaa pieniä ryhmiä ottamaan riskejä, kokeilemaan asioita, joilla ei välttämättä ole tällä hetkellä suoraa sijoitetun pääoman tuottoprosenttia, pienen ryhmän kanssa, jotta voimme jatkaa investointeja. muilla tavoilla terveydenhuollon korjaamiseksi. Terveydenhuollossa on mukavaa, että siellä on vain niin monia markkinoita.

Jay: Ja tämä korostaa viimeistä avainsanomaamme, jonka tarkoituksena on määrittää kulttuurillesi todelliset prosessit, jotta voit varmistaa, että jatkat uusien tuotteiden lanseerausta ajan myötä.

Sijoittajan näkökulma

Olemme a16z:ssä uskomattoman optimistisia näiden monipuolisten verkkoyritysten skaalautuvan vaikutuksen suhteen hajautetulle terveydenhuoltojärjestelmällemme, mutta niitä ei selvästikään ole helppo rakentaa. Joten miten me sijoittajat edes arvioimme tällaisia ​​yrityksiä? No, otamme molemmat osapuolet vuorotellen ja vertaamme kunkin osapuolen yksilöllistä suorituskykyä luokkansa parhaisiin terveydenhuollon ohjelmistoliiketoimintoihin.

Yrityksemme on kirjoittanut tästä laajasti (mukaan lukien tätä, tätä, tätä, tätä, tätä, tätä, & tätä), mutta korostaen:

Ensinnäkin etsimme varhaisia ​​indikaattoreita lukittumisesta tai tuotemarkkinoiden sopivuudesta. Ensimmäisellä puolella tämä kattaa viisi elementtiä.

Hyväksyminen. Ilmoittautuvatko ihmiset? Voimme mitata tätä tilin kasvulla, käyttäjien kasvulla ja tulojen kasvulla.

Sitoumus. Käyttävätkö he sitä? Voimme mitata tämän tuotteessa käytetyllä ajalla, napsautusten määrällä, tapahtumien määrällä, käyntien määrällä tai millä tahansa sopivalla sitoutumisyksiköllä ymmärtääksemme sitoutumistiheyden ja -laadun.

Säilytys. Palaavatko he tuotteeseen? Kuinka kauan ne pysyvät tuotteessa? Tyypillisesti tarkastelemme säilyttämiskäyriä 3, 6 ja 12 kuukauden ajalta ymmärtääksemme, kuinka paljon nykyiset asiakkaasi ruokkivat kasvuasi ja kuinka suotuisat hankintataloudesi ovat.

Tehokkuus. Helpottaako kasvu ajan myötä? Laskevatko lisähankintakustannukset? Ehkä ilmaantuu verkostovaikutus, joka todella lisää suusta suuhun suuntautuvia viittauksia ja vähentää riippuvuuttasi maksullisista hankinnoista.

Tietojen käyttö. Oppitko käyttäjiltäsi ja tuotteeltasi? Vastaanotatko riittävästi tietoa liiketoiminnan ensimmäisen puolen kautta, mikä mahdollistaa liiketoiminnan myöhemmät puolet?

Viime kädessä innostumme merkeistä, joiden mukaan asiakaskuntaa on helpompi kasvattaa ajan myötä.

Sitten etsimme todisteita siitä, että toinen puoli vahvistaa ensimmäistä tai että kaksipuolinen verkosto alkaa muodostua näkyvillä pitkän aikavälin kestävyyteen ja houkuttelevaan talouteen, vaikka liiketoiminta on vielä muotoutumassa.

Tarkastelemme jälleen samojen omaksumisen, sitoutumisen, säilyttämisen ja kasvun tehokkuuden ulottuvuuksia. Mutta tässä meillä on lisätty linssi etsiä laadullisia esimerkkejä asiakkaiden käyttötapauksista, jotka ovat mahdollisia vain liiketoiminnan ensimmäisen puolen vuoksi.

Ja molemmissa, haluamme ymmärtää teorianne puolustettavuudesta. Sekä liittämiesi ainesosien välisen välinpitämättömyyden vuoksi että marginaalin tai take-nopeuden pakkaamisesta kummallakin puolella, koska mikä tahansa ainesosa saa osuuden, tai sinulla on uusi kilpailu. Osa näistä näyttää hieman erilaisilta riippuen siitä, ansaitsetko rahaa SaaS-maksujen kautta kummallakin puolella vai tapahtumakohtaisen markkinapaikkamallin mukaan. Mutta korkealla tasolla nämä ovat joitakin tapoja, joilla pyrimme ymmärtämään tämäntyyppisiä yrityksiä.

Vineeta: Kiitos kaikille vielä kerran kuuntelemisesta ja kiitos perustajille, jotka osallistuivat kovalla työllä ansaittuihin oppitunteihinsa tässä terveydenhuollon markkinoilletulostrategian jaksossa. Kun me a16z:ssa jatkamme erilaisten digitaalisen terveydenhuollon markkinoille tulojen tutkimista, haluaisimme kuulla sinusta, mikä toimii tiimisi hyväksi. Mitä uutta yrität? Mitä oppia olet saanut? Jatkamme oppimistemme julkaisemista keskussivullamme a16z.com/digital-health-builders. Kiitos paljon.

***

Tässä esitetyt näkemykset ovat yksittäisen AH Capital Management, LLC:n ("a16z") lainaaman henkilöstön näkemyksiä, eivätkä ne ole a16z:n tai sen tytäryhtiöiden näkemyksiä. Tietyt tähän sisältyvät tiedot on saatu kolmansien osapuolien lähteistä, mukaan lukien a16z:n hallinnoimien rahastojen kohdeyrityksiltä. Vaikka a16z on otettu luotettaviksi uskotuista lähteistä, se ei ole itsenäisesti tarkistanut tällaisia ​​tietoja eikä esitä tietojen pysyvää tarkkuutta tai sen soveltuvuutta tiettyyn tilanteeseen. Lisäksi tämä sisältö voi sisältää kolmannen osapuolen mainoksia; a16z ei ole tarkistanut tällaisia ​​mainoksia eikä tue mitään niiden sisältämää mainossisältöä.

Tämä sisältö on tarkoitettu vain tiedoksi, eikä siihen tule luottaa lainopillisena, liike-, sijoitus- tai veroneuvona. Näissä asioissa kannattaa kysyä neuvojanne. Viittaukset arvopapereihin tai digitaaliseen omaisuuteen ovat vain havainnollistavia, eivätkä ne ole sijoitussuositus tai tarjous tarjota sijoitusneuvontapalveluita. Lisäksi tämä sisältö ei ole suunnattu eikä tarkoitettu sijoittajien tai mahdollisten sijoittajien käytettäväksi, eikä siihen voida missään olosuhteissa luottaa tehdessään sijoituspäätöstä mihinkään a16z:n hallinnoimaan rahastoon. (A16z-rahastoon sijoitustarjous tehdään vain minkä tahansa tällaisen rahaston suunnatun osakeannin muistion, merkintäsopimuksen ja muiden asiaankuuluvien asiakirjojen perusteella, ja ne tulee lukea kokonaisuudessaan.) Kaikki mainitut sijoitukset tai kohdeyritykset, joihin viitataan, tai kuvatut eivät edusta kaikkia investointeja a16z:n hallinnoimiin ajoneuvoihin, eikä voi olla varmuutta siitä, että investoinnit ovat kannattavia tai että muilla tulevaisuudessa tehtävillä investoinneilla on samanlaisia ​​ominaisuuksia tai tuloksia. Luettelo Andreessen Horowitzin hallinnoimien rahastojen tekemistä sijoituksista (lukuun ottamatta sijoituksia, joiden osalta liikkeeseenlaskija ei ole antanut a16z:lle lupaa julkistaa, sekä ennalta ilmoittamattomat sijoitukset julkisesti noteerattuihin digitaalisiin omaisuuseriin) on saatavilla osoitteessa https://a16z.com/investments /.

Kaaviot ja kaaviot ovat vain tiedoksi, eikä niihin tule luottaa sijoituspäätöstä tehtäessä. Aiempi kehitys ei kerro tulevista tuloksista. Sisältö puhuu vain ilmoitetun päivämäärän mukaan. Kaikki näissä materiaaleissa esitetyt ennusteet, arviot, ennusteet, tavoitteet, näkymät ja/tai mielipiteet voivat muuttua ilman erillistä ilmoitusta ja voivat poiketa tai olla ristiriidassa muiden ilmaisemien mielipiteiden kanssa. Tärkeitä lisätietoja on osoitteessa https://a16z.com/disclosures.