Ben Horowitz sur la façon dont les meilleurs leaders construisent la culture

Ben Horowitz discute des styles de leadership d'Andy Grove d'Intel et de Bill Campbell d'Apple, comment Okta a conquis son marché grâce à la culture et comment rechercher et embaucher les talents que vous n'avez pas dans une interview avec David Weiden, associé fondateur de Khosla Ventures, au sommet des PDG de Khosla Ventures.

TABLE DES MATIÈRES

Transcription

David Weiden : J'ai le plaisir de vous présenter Ben Horowitz. Ben, bienvenue. 

Donc, on parle de culture, et j'ai pensé qu'on commencerait avec quelqu'un que je connais comme l'un de vos héros, Andy Grove. Les gens le considèrent comme un gourou de la gestion, mais il est évident que le chevauchement entre une excellente gestion et la construction d'une grande culture est important. J'ai pensé que ce serait formidable d'entendre ce que vous avez retiré de vos nombreuses études avec Andy, y compris en ce qui concerne la culture.

L'héritage de gestion d'Andy Grove d'Intel

Ben Horowitz : Je pense que les gens confondent culture et valeurs sur le mur. L'intégrité, nous nous soutenons mutuellement, tout ce genre de choses que les gens mettent sur le mur et ne font pas. Et donc quand vous pensez à la culture, je pensais que Bushido avait la meilleure définition, qui est "la culture n'est pas un ensemble de croyances, c'est un ensemble d'actions". Andy était vraiment bon sur ce front. Si vous y réfléchissez, la raison pour laquelle cela ne fonctionne pas de mettre dans votre bilan annuel, ou de mettre des valeurs sur le mur et ainsi de suite, c'est parce que la culture, ce sont les petites choses. Quelqu'un vous appelle, un collègue, le rappelez-vous dans cinq minutes, dans une heure, le lendemain ? Ou le laissez-vous simplement tomber par terre et ne le rappelez-vous jamais? C'est la culture, et cela motive beaucoup de choses. Vous présentez-vous à l'heure pour les réunions, ou 5 minutes de retard, ou 10 minutes de retard ? Ce sont les choses culturelles qui finissent par déterminer ce que c'est vraiment de travailler là-bas et ce que c'est que de faire des affaires avec vous. Andy a vraiment compris cela à un niveau incroyable.

Il a fait des choses qui semblaient absurdes quand on en entend parler. Il se rendait au travail à 8 heures du matin et voyait ensuite qui était là. Si quelqu'un n'était pas là, il l'écrivait et ensuite il vérifiait son bureau pour voir s'il était propre. Il était vraiment important que vous ayez un bureau propre. Pourquoi vous souciez-vous si quelqu'un a un bureau propre ? C'est Intel. Intel était synonyme de précision. Le coût d'un échec sur une bande est extraordinaire. Quand vous parlez de précision, comment intégrez-vous cela dans la culture ? Cela commence par : quand je vais au travail, j'ai besoin que mon bureau soit propre parce qu'Andy tient à ce que tout se passe bien. Des petites choses comme ça qu'il faisait pour donner le ton.

Je vais vous donner mon histoire préférée d'Andy. Après qu'il ait pris sa retraite et qu'il était à la Fondation Grove, je suis allé le voir. C'est un petit bureau. La Fondation Grove était, comme on pouvait s'y attendre de la part d'Andy Grove, discrète. Il avait une photo sur le mur et c'était ce prix encadré, le prix du leadership de l'usine de fabrication de Santa Clara. Il était Temps Magazine L'homme de l'année. Il est l'un des plus grands PDG, peut-être le plus grand PDG, de l'histoire de la Silicon Valley, et il a reçu ce prix du leadership de l'usine de fabrication de Santa Clara. J'étais comme, "pourquoi tu as ça sur le mur? Pourquoi vous ont-ils décerné le prix ? Vous êtes le PDG, pourquoi décernent-ils au PDG le prix de l'usine de fabrication ? » Et il dit: «Ben, ils ont été classés au plus bas niveau de maintenance de tout Intel. Ils avaient la pire installation selon les spécifications. Terrible. Alors je vais là-bas pour leur en parler. Et ils commencent juste à me frapper avec toutes ces conneries sur le fait qu'ils n'ont pas les bonnes ressources et que c'est injuste. Et donc je mets la main sous ma chaise et je sors un rouleau de papier toilette, et je le pose sur le bureau. Et j'ai dit, 'quand vous aurez fini de nettoyer votre taureau, dites-moi quand vous serez à la hauteur des spécifications.' » En trois mois, c'était l'installation la mieux notée d'Intel.

Pourquoi tout le monde se souvient de Bill Campbell

David: Passons de lui à une autre figure dominante qui me fait toujours peur, Bill Campbell, et parlons de certaines choses que vous avez retirées à Bill sur la construction d'une culture qu'il est utile de partager avec les gens ici.

Ben: Bill était un gars très différent d'Andy Grove. Quand je regarde Andy Grove, moi, en tant que PDG, je ne sais pas si j'ai fait mieux que lui. Il était si bon dans tous les aspects de ce travail. Juste incroyable. Bill n'était pas comme ça. Il y avait des choses pour lesquelles il était bon, des choses pour lesquelles il n'était pas très bon, mais la chose pour laquelle il était excellent, il était meilleur que n'importe qui que j'ai jamais rencontré. Quand vous le rencontriez, il vous lisait dans les trois minutes, puis il se souvenait de vous, du nom de votre femme, de vos enfants, de l'endroit où vous avez grandi, de tout ça, pour toujours. Je rencontre encore des gens qui connaissaient Bill Campbell, et ils sont tous du genre, Bill est le meilleur gars du monde !

Tout le monde aimait ce gars parce qu'il était si doué pour les relations interpersonnelles. La seule personne que j'ai rencontrée qui avait ça comme lui était Oprah. C'est comme ça qu'il était bon. Il était au niveau d'Oprah pour vraiment comprendre les gens. Du point de vue de la gestion, cela s'est traduit par : l'une des choses les plus difficiles à faire - et c'est l'une des choses les plus importantes culturellement - est que lorsque vous parlez à quelqu'un, réalisez que vous ne parlez pas à cette personne, vous 're parler à tout le monde dans l'entreprise. Vous devez représenter les personnes qui ne sont pas dans la salle. Bill était vraiment doué pour ça.

Lorsque je dirigeais LoudCloud, nous avons fait cette grosse affaire pour sortir de ce qui aurait été une entreprise qui nous aurait mis en faillite en vendant le composant de services à EDS, puis en devenant une société de logiciels. Je parlais à Bill au téléphone en disant: "Nous venons de faire ce gros problème et c'est vraiment excitant, nous allons l'annoncer." Et il dit, "vous vendez beaucoup d'employés à EDS, et vous licenciez un tas de gens." J'étais comme, "ouais, je dois faire ça le lendemain." Il va, "non. Tu ne peux pas aller à New York. J'étais comme, "Qu'est-ce que tu veux dire?" Il a dit : « Tout ce que n'importe qui dans l'entreprise voudra savoir, c'est où il en est. Dès que cette nouvelle sort, vous ne pouvez pas attendre une minute. Vous devez leur dire en même temps que l'annonce.

Bien sûr, dès qu'il l'a dit, j'ai su que c'était vrai. J'ai envoyé [Marc] Andreessen à New York pour faire l'annonce et j'ai fait une mise à pied et j'ai dit à tout le monde où ils étaient. Nous avons fini par récupérer en tant qu'entreprise et la vendre à Hewlett Packard pour 1.6 milliard de dollars, mais rien de tout cela ne serait arrivé si j'étais allé à New York. C'était un moment si important, et il pouvait le voir si clairement. Il a vraiment toujours commencé là. Comment tout le monde va-t-il comprendre ce qui se passe ? 

Comment la culture a donné à Okta l'avantage concurrentiel

David: Parlons de la façon dont les PDG passent de la lutte - à la fois pour être un bon PDG et pour l'entreprise - à être un excellent PDG.

Je pense qu'une chose qui arrive quand les gens viennent à une conférence comme celle-ci, c'est qu'ils voient des gens comme vous et qu'ils pensent : « Je ne suis pas comme ça. Comment puis-je devenir aussi bon ? » En particulier, j'ai trouvé intéressant de parler de Todd McKinnon et d'Okta. Je dis souvent que Todd est le PDG qui s'est le plus amélioré avec qui j'ai jamais travaillé. Vous étiez coach de PDG, alors qu'avez-vous fait ?

Ben: Je pense que vous devez accorder plus de crédit à Todd, mais voici ce qui arrive aux PDG. Je sais que beaucoup d'entre vous sont des PDG, alors vous comprenez cela. Ce qui vous rend bon, c'est une combinaison de compétence et de confiance. La difficulté avec les conseils et les VC est qu'ils sont vraiment bons pour identifier ce que vous ne peut pas faites : "Oh, vous ne pouvez pas faire de marketing, vous ne connaissez pas vraiment la finance, ou quoi que ce soit d'autre." Le problème avec cela est que si vous ne pouvez pas le faire, le simple fait d'entendre que vous ne pouvez pas le faire gâche votre confiance et votre flux. Et donc ce n'est pas toujours utile.

La phrase que je garde toujours à l'esprit lorsque je travaille avec quelqu'un comme ça, c'est : « coachez-le sur ce qu'il vous do », qui vient d'Al Davis, l'ancien propriétaire des Raiders. C'est vraiment le cas des PDG. Todd s'est attiré des ennuis, si vous vous en souvenez, parce qu'ils avaient la mauvaise approche du marché. Okta avait cette mise sur le marché ascendante. Mais à l'époque, pour un produit de sécurité, ce n'était en fait intéressant que pour les grandes entreprises car les petites entreprises ne se soucient pas tant que ça de la sécurité et n'ont rien à perdre. L'autre chose est que cela ne fonctionnait que si tout le monde était sur Okta, ils devaient donc vendre toute l'entreprise en même temps. Ils avaient besoin d'un mouvement de vente différent, et il ne connaissait tout simplement rien à la mise sur le marché. Il avait été vice-président de l'ingénierie chez Salesforce. J'ai juste dit, "écoute, Todd, laisse-moi t'aider." Au crédit de Todd, il a dit, d'accord. C'était comme : « Todd, tu es doué pour diriger l'entreprise. Vous êtes excellent côté leadership. Vous ne savez tout simplement pas comment faire cela, alors laissez-moi vous aider à le faire. Une fois qu'il a obtenu cela, il a repris confiance en lui et il s'est amélioré dans tout.

La phrase que je garde toujours à l'esprit lorsque je travaille avec quelqu'un comme ça, c'est : « coachez-le sur ce qu'il peut faire ». Click To Tweet

David: Que pensez-vous de la culture que lui et Freddy ont construite là-bas [chez Okta] et des leçons pour les PDG ici ?

Ben: La chose qu'ils ont faite sur le plan culturel et qui était la plus importante pour eux—et c'est vraiment important pour la culture—c'est ce qui est allé avec l'entreprise. Parce qu'ils étaient une entreprise de sécurité, la confiance a toujours été une chose si importante pour eux. C'était une composante importante de la culture. Vous devez pouvoir nous faire confiance, et en fait, cela leur a presque fait perdre la compagnie. Ils manquaient à l'appel tous les trimestres à cette époque. Ils avaient ce contrat, mais le vendeur avait promis que des fonctionnalités, qu'ils n'auraient pas avant deux ans, seraient là dans un trimestre. Ils devaient décider s'ils devaient prendre la commande, faire le tour et le faire avancer.

Mais Todd était comme, "non, la confiance est si importante que s'il y a une histoire où j'ai accepté un mensonge, je ne le retirerai jamais de l'entreprise." Ils ont dit la vérité, et ils n'ont pas eu le marché. Ils ont flairé le quart. On a failli ne pas avoir le tour. Je pense que David a mené le tour B avec un chèque de 7 millions de dollars. C'était comme ça. Par vos ongles, ils s'accrochaient. 

Mais cette chose culturelle a conduit à toujours mettre la fiabilité et la sécurité avant les fonctionnalités dans leur développement. Ils étaient au coude à coude avec cette société, OneLogin, qui produisait en fait des fonctionnalités beaucoup plus rapidement. Mais un jour, OneLogin a été piraté parce qu'ils n'avaient pas cette valeur, ils n'avaient pas cette croyance. C'était la fin de la compétition. Nous ne les avons jamais revus. Okta vient de les détruire après cela. C'est là qu'un élément culturel, si vous vous y engagez et que cela va vraiment dans le sens de la stratégie commerciale, peut être très rentable. C'est probablement la meilleure chose que je les ai vu faire.

Trouver le talent que vous n'avez pas

David: Changer de vitesse, un sujet qui nous tient tous les deux à cœur est ce que j'appelle la diversité, mais je vous ai écouté expliquer que ce n'est pas la bonne façon d'y penser. Il vaut mieux y penser comme une découverte de talents.

Ben: Je pense que la diversité est un problème mal diagnostiqué parce qu'elle est diagnostiquée comme du racisme et du sexisme, et c'est pourquoi les choses ne sont pas diversifiées, et ce n'est pas vraiment ce qui se passe. En ce qui concerne la diversité, la plupart du temps, ce qui se passe, c'est le profilage. Comment recruter quelqu'un ? Eh bien, je sais dans quoi je suis bon, j'y accorde beaucoup d'importance et je peux le tester lors d'un entretien, donc je vais m'engager. C'est généralement comme ça que ça marche. Si vous regardez n'importe quelle organisation, si vous avez un groupe dirigé par un Chinois, il y aura beaucoup de Chinois là-bas. Si vous avez un groupe dirigé par une femme, il y aura beaucoup de femmes là-bas. C'est comme cela que ça se passe. Vous pouvez regarder presque n'importe quelle organisation, et cela fonctionne de cette façon.

Cela devient très dangereux si vous essayez de ne pas voir le talent et de ne voir que le sexe, la couleur. Permettez-moi de vous raconter une belle histoire à ce sujet. Steve Stoute, qui a pris la parole ici il y a quelques années, m'a appelé un jour et m'a dit : « Ben, j'étais président de Sony, Urban Music. Bien sûr, je le savais déjà parce que je le connaissais depuis des années, mais il me préparait pour une histoire. J'ai dit, "oui, Steve, je sais ça." Il a dit : « Ouais, mais ce n'était pas de la musique urbaine. C'était de la musique noire, mais ils m'ont fait l'appeler "musique urbaine" parce que l'appeler "musique noire" aurait été raciste. J'ai dit "c'est idiot". Il a dit « non, ce n'était pas la partie stupide. La partie stupide était que, parce que nous l'appelions «musique urbaine», je n'avais pas le droit de commercialiser dans les zones rurales, comme tous les Noirs vivaient en ville. J'étais comme, "wow, c'est fou." Il a dit : « Tu ne m'écoutes même pas, Ben. J'étais président de Sony, Urban Music. J'avais Michael Jackson. Quels blancs n'aiment pas Michael Jackson ? Ce n'était pas de la musique noire. C'était de la musique. Alors si vous passez de l'époque du département Urban Music et de la section noire et de Tower Records à aujourd'hui : allez voir sur Spotify. Regardez le top 100. Plus de 70% du business est la musique noire.

Ce n'était pas de la musique noire. Ce n'était pas un créneau. C'était juste de la musique. Et juste parce que certains dirigeants avaient un programme de diversité pour les aider, ils l'ont ciblé sur ce petit marché qui était beaucoup plus petit que sa portée réelle. C'est ce que nous finissons par faire, avec — j'appelle cela des « ressources humaines urbaines » — où vous avez un service de diversité dirigé par quelqu'un qui est complètement déconnecté de la culture que vous souhaitez pour le reste de l'entreprise. Ils font passer les gens par une porte latérale plutôt que par la porte d'entrée, parce qu'on ne voit pas le talent. Vous devez développer la capacité de voir les talents que vous n'avez pas.

Je me fiche du nombre de types de personnes que nous avons. Tout ce qui m'intéresse, c'est l'attrition, la satisfaction au travail, les taux de promotion. Puis-je dire de quelle race ou de quel sexe vous êtes ? Et si je ne peux pas, alors je vais bien. Parce que c'est ce qui compte. Si vous êtes un lieu de travail idéal pour des personnes de talents, d'horizons et de cultures différents, vous serez attrayant pour cela. Vous devez comprendre que cette base de talents est cela. Et il faut pouvoir l'évaluer. À mon avis, vous devez vous mettre au travail, vous devez comprendre le talent que vous n'avez pas, vous devez réseauter avec des gens que vous ne connaissez pas. Et si vous essayez simplement de le raccourcir en embauchant X nombre de ce genre et de cette race et de cette orientation, alors vous allez ruiner votre culture et votre environnement, parce que tout le monde va remettre en question tout le monde. Vous ne pouvez pas ignorer le processus d'embauche.

Vous devez vous mettre au travail, vous devez comprendre le talent que vous n'avez pas, vous devez réseauter avec des gens que vous ne connaissez pas. Click To Tweet

Construire une culture d'entreprise résiliente

David: Deux dernières questions. Comment faire des compromis quand on ne peut pas tout optimiser ? Vous et moi parlions de la façon dont nous nous souvenons il y a des centaines d'années, lorsque nous étions chez Netscape, nous avions un ingénieur vedette qui était critique et qui quittait parce qu'il avait obtenu une offre plus élevée ailleurs. Je suis venu vous voir et j'ai dit : « Nous devons retenir cette personne. Ce n'était pas si grave de correspondre à l'offre. Nous pouvions nous le permettre. Vous avez dit, "non, nous ne faisons pas cela." Parce que si on fait ça avec ce type, alors on doit faire ça avec tout le monde. Mais comment les gens savent-ils quand faire correspondre les offres ? Parfois, il y a une urgence à court terme où, si vous ne le faites pas, vous êtes mort. 

Comment décidez-vous d'optimiser à long terme ou à court terme ? Comment pensez-vous de cela?

Ben: Je pense qu'une chose à laquelle les gens se soucient beaucoup dans une entreprise et dans la vie, c'est l'équité. Existe-t-il un ensemble de règles au travail selon lesquelles si je fais mon travail, si je fais ma contribution, etc., je serai traité équitablement? C'est une grande chose. Soit dit en passant, c'est aussi une grande chose sur la diversité. Allez-vous juste promouvoir vos copains, votre clique, vos gens comme vous, ou ai-je une vraie chance ici ? C'est un fondement tellement important de tout ce que vous voulez faire culturellement, en termes de satisfaction au travail, etc. 

Ma philosophie de gestion à l'époque et la façon dont nous faisions les choses étaient les suivantes : nous évaluons fréquemment tout le monde ensemble, puis celui qui réussit le mieux obtient l'augmentation. Pas la personne qui démissionne et reçoit une autre offre d'emploi, pas la personne qui la demande, et ainsi de suite. C'était le principe. Pour moi, c'était plus important que n'importe quel individu à l'époque. 

Reed Hastings a une toute autre philosophie, à savoir qu'il faut obtenir une autre offre pour obtenir une augmentation chez Netflix, ou du moins c'est ce qu'il indique dans son livre. Il y a différentes façons de procéder, mais je pense que cela doit être transparent, juste et fondé sur des principes. Si nous lui avions donné l'augmentation là-bas, ça aurait été tout sauf ça. Parce que tout ce sur quoi nous nous étions mis d'accord était que nous avions ce processus, donc quiconque suivait le processus était foutu. Pour moi, cela n'arriverait jamais. Je ne veux jamais pénaliser les gens pour ne pas avoir demandé d'augmentation, pour ne pas avoir trouvé d'autre emploi, etc. Je préfère de loin récompenser les gens pour leur loyauté et leur honnêteté et pour avoir fait ce que nous lui avons demandé de faire plutôt que cette autre façon de faire les choses.

David: Bon, dernière question.

Lorsque OpsWare a été acquis par HP, vous avez fait un commentaire sur ce que c'était que de travailler chez HP. C'était comme si personne ne s'en souciait. Ce n'était pas leur compagnie. Une chose qui aide clairement l'entreprise à réussir est que toute l'entreprise soit résiliente, qu'elle s'approprie et que toute l'entreprise soit courageuse.

Alors, pour conclure : quels conseils donneriez-vous aux PDG pour mettre en place une culture résiliente ?

Ben: À ce stade, et la plupart d'entre vous sont probablement à ce stade de votre entreprise, il semble que tous ceux qui y travaillent n'y travailleraient que s'ils avaient l'impression que c'était leur entreprise. C'est une startup. Nous sommes tous dans le même bateau. C'est mon entreprise. Quelle que soit ma contribution, cela comptera parce que c'est quelque chose que j'ai construit. Ce sentiment, plus vous pouvez le conserver longtemps à une échelle élevée, mieux votre entreprise s'en portera, juste en termes très approximatifs. Chez Hewlett Packard, à la fin, personne n'avait l'impression que c'était leur entreprise. Ils en étaient à leur quatrième PDG professionnel et tout le monde était là pour un salaire. Et la différence dans la qualité de l'entreprise, la capacité à faire de nouvelles choses, tout repose vraiment là-dessus. Est-ce que je travaille là-bas ou est-ce mon entreprise ? L'une des choses étonnantes à propos d'Amazon - que vous voyez presque tout au long du mandat de Jeff - est qu'il a pu maintenir cette idée que les gens d'Amazon avaient vraiment l'impression qu'Amazon leur appartenait à une échelle géante. Vous le perdez. Ce n'est jamais aussi bon qu'au tout début. Vous le perdez avec le temps, mais plus vous le perdez lentement, mieux vous vous portez. Lorsque vous pensez à la culture et à la gestion et à toutes ces sortes de choses, il est vraiment important de garder cela à l'esprit. Si je fais ça, est-ce que tout le monde aura l'impression que c'est leur entreprise ?

David: Merci beaucoup Ben.

Ben: Thank you.

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La transcription ci-dessus est abrégée et modifiée pour plus de clarté.

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