Fondements d'une infrastructure Fintech réussie (et plusieurs compromis à prendre en compte)

Au cours des dernières années, le domaine de l'infrastructure fintech a explosé avec des investissements en capital-risque et une attention entrepreneuriale. Entre l'émergence de Stripe, Plaid et d'autres décacornes définissant les catégories ; les lancements continus d'offres de services financiers de non-banques comme Apple et Walmart ; et l'API-ification générale de la pile technologique moyenne, il existe de nombreux vents favorables structurels propulsant l'infrastructure fintech vers l'avant. 

Nous le voyons de première main dans l'équipe fintech d'a16z. Chaque semaine, nous avons le privilège de rencontrer des dizaines de fondateurs incroyablement pointus qui s'attaquent à tout, des contiguïtés nationales aux offres existantes (par exemple, la connectivité de la paie ou l'agrégation d'assurance maladie), aux versions internationales des réussites américaines (par exemple, l'agrégation de comptes bancaires ou l'agrégation mondiale connaître vos outils client (KYC)), à de nouveaux ensembles de problèmes entièrement (par exemple, des ponts entre web2 et web3). 

Comme nous l'avons dit à maintes reprises, chez a16z, nous croyons chaque entreprise deviendra une entreprise fintech. Dans cet esprit, nous présentons quatre éléments clés que tous les entrepreneurs en infrastructure opérant dans cet espace, qu'ils soient encore dans le labyrinthe d'idées ou déjà sur le marché, doivent prendre en compte lors de la création de leur entreprise. Nous présentons également trois bifurcations sur la route où les équipes fondatrices devront décider dans quelle direction prendre leur entreprise.   

Les incontournables

Il existe de nombreuses approches pour construire une infrastructure, mais nous pensons que ces quatre stratégies sont essentielles pour garantir que votre entreprise dispose d'une base solide et d'une voie d'évolution.

Criticité de la mission : Vos clients seraient-ils matériellement perturbés (ou même contraints d'arrêter leurs opérations) si votre service tombait en panne ? Ou êtes-vous simplement un gentil à avoir? Les réponses à ces questions déterminent directement le pouvoir de tarification, la justesse et la viscosité globale de votre produit. Plus vous êtes intégré (et souvent, plus vos SLA de disponibilité sont stricts !), plus il est difficile de vous remplacer. Bien que toutes les entreprises d'infrastructure prospères ne deviennent certainement pas critiques à 100 %, nous pensons qu'il est plus facile d'augmenter la LTV des clients lorsque le service de base que vous fournissez est absolument essentiel aux opérations quotidiennes. En règle générale, au sein de la fintech, cela signifie que votre produit est un élément clé de l'intégration et de l'ouverture/du financement de compte (par exemple, Alloy, Middesk, Plaid, Sardine, Synapse) ; souscription, émission et montage de prêts (par exemple, Adyen, Credit Kudos, Experian, FIS, Fiserv, Lithic, Marqeta, Spade, TransUnion, Vesta) ; ou service d'acceptation et de collecte de paiement (par exemple, Moov, Navient, Nelnet, Shopify, SpotOn, Square, Stripe, Valon).

Si vous êtes un entrepreneur en infrastructure fintech qui construit en dehors de ces capacités de base, nous vous encourageons à être honnête avec vous-même quant à votre position sur le spectre de la criticité de la mission et à identifier les opportunités pour rendre votre produit irremplaçable. Une telle opportunité pourrait être de repenser votre ensemble de clients, car parfois votre entreprise peut être essentielle à la mission d'un ensemble de clients mais pas d'autres. Par exemple : alors que les startups d'enrichissement des transactions comme Spade ont peut-être initialement supposé que leur cas d'utilisation le plus évident serait avec des outils de gestion financière et de budgétisation personnels, ils ont rapidement réalisé que la capacité offerte - une UX plus propre et plus satisfaisante - était surtout une bonne solution. -ont et ne sont pas directement liés à la ligne du haut ou du bas. Cependant, lorsqu'ils ont commencé à vendre à une toute nouvelle catégorie de clients, y compris des fournisseurs BaaS et des outils de souscription basés sur les flux de trésorerie, ils ont réalisé que ce qu'ils proposaient devenait absolument essentiel, car il débloquait de nouvelles informations précieuses sur les habitudes de consommation d'un consommateur. et donc leur probabilité de rembourser une dette ou de commettre une fraude. Spade continue de vendre activement aux deux segments de clientèle, mais il est important de noter la distinction de proposition de valeur entre les deux.

Un cas d'utilisation initial étroitement défini : Pour passer de 0 à 1, nous sommes d'avis que la résolution d'un problème discret nettement mieux (ou moins cher !) que n'importe qui d'autre est supérieure à la construction d'une IP propriétaire qui a de nombreux cas d'utilisation potentiels, surtout si aucun d'entre eux n'est clair le premier jour. Plaid a fait un travail phénoménal à cet égard; il visait à faciliter l'agrégation de comptes de base avec une couverture plus large et à offrir une meilleure expérience de développeur que ce que les solutions en place avaient sur le marché. Alors que Plaid aurait pu immédiatement passer à plein régime après TOUTE les cas d'utilisation permis par une meilleure connectivité bancaire ouverte (par exemple, les prêts, l'agrégation des investissements, les mouvements d'argent, etc.), il a très délibérément construit son cœur de métier autour de l'ouverture et de l'intégration de comptes (les endpoints /auth, /identity et /balance) pour les néobanques et portefeuilles de paiements. En desservant des milliers de clients avec cette solution de base, Plaid a rapidement et efficacement construit un important actif de données propriétaires, sur lequel il pourrait puis commencer à expérimenter de nouvelles solutions pour attirer de nouveaux clients et augmenter la LTV des clients existants. En résolvant un problème distinct mieux que la concurrence, Plaid a établi une relation de confiance avec ses clients, ce qui a naturellement ouvert des opportunités d'expansion pour élargir sa surface. Si son produit initial avait été conçu pour accueillir trop de cas d'utilisation trop tôt, Plaid aurait peut-être été mis au défi par des propositions de valeur plus floues, un manque de concentration, des cycles de vente décousus et une exécution plus difficile (divulgation : Marc est un fier ancien de Plaid !) .

Flux de liens à carreaux :

Flux de l'ancien concurrent :

Neutralité vis-à-vis des clients : Si vous faites bien votre travail, vous aurez probablement de nombreuses décisions difficiles à prendre en ce qui concerne l'approfondissement de votre relation avec les locataires phares. Sebastian Kanovich, PDG de la société mondiale de paiements dLocal, discute de ce dilemme avec beaucoup d'éloquence sur le Épisode du 24 février du podcast Founders Field Guide avec Patrick O'Shaughnessy. Au début de dLocal, de nombreux commerçants souhaitaient faire la publicité de leur produit auprès de la base d'utilisateurs de dLocal en échange d'un paiement direct ou d'un contrat plus important. S'il s'agissait sûrement d'une offre alléchante (en particulier pour une startup qui avait réussi à s'assurer des clients massifs comme Uber et Nike au début de son parcours), l'offre aurait probablement empêché dLocal de continuer à servir d'autres entreprises importantes (Lyft ou Adidas, par exemple). exemple) qui ont concurrencé ces premiers clients. Cette neutralité devient particulièrement importante lorsque votre entreprise est en lice pour la nouvelle génération de entreprises mondiales par défaut chez a16z, nous sommes tellement excités. Avec de nombreuses nouvelles entreprises qui cherchent à être compétitives à l'échelle internationale dès le premier jour, la surface des conflits d'intérêts ne fait que s'élargir. Dans cet esprit, nous pensons qu'il est important de rester neutre ; en tant que fournisseur de plate-forme et d'infrastructure, vous devrez traiter tous vos clients de la manière la plus équitable possible. Le moment où vous enfreignez les principes de marque, les fourchettes de prix ou les politiques de conception de produits de votre entreprise pour vous plier en quatre pour un grand logo est le moment où vous commencez à compromettre le reste de vos relations avec la clientèle. Malgré les NDA et les clauses de confidentialité, les clients toujours parlez-vous, surtout quand il s'agit de prix!

Tarification basée sur la consommation : Nous avons récemment écrit une pièce entière en défense de la tarification à l'utilisation. Pour résumer : les entreprises basées sur des licences ont tendance à générer une croissance plus régulière et des revenus plus prévisibles (le rêve de tout investisseur SaaS), tandis que les entreprises basées sur l'utilisation sont plus sensibles aux pics et aux creux du marché, et donc généralement considérées comme plus risquées. Cependant, même si ce dernier n'est peut-être pas aussi fiable pour les véritables récurrent revenus, cela peut entraîner plus de revenus et une meilleure fidélisation des clients au fil du temps (en particulier lorsqu'il est associé à des engagements minimaux réfléchis dans des accords-cadres de service (MSA)). Un autre avantage de la tarification basée sur l'utilisation est qu'elle aligne le coût et la valeur, ce qui se traduit par une absence de friction pour une adoption accrue en temps réel de votre produit. Alors que l'achat de licences SaaS supplémentaires ou une nouvelle offre à volonté nécessite qu'un client grâce à une négociation supplémentaire et/ou à un amendement contractuel, la consommation de plus d'API (reflétant la croissance et la demande des utilisateurs finaux) peut se produire sans l'intervention d'une équipe commerciale ou d'un responsable de compte. Des exemples courants de modèles de paiement à l'utilisation incluent SpotOn, Stripe et Square facturant un pourcentage du volume de paiement qu'ils traitent, ou E*Trade et Interactive Brokers facturant des frais fixes pour chaque contrat d'options négocié sur leurs plateformes respectives. .

Les fourches de la route

Après vous être assuré que votre entreprise cuisine avec les bons ingrédients principaux, vous devrez réfléchir aux saveurs qui complèteront le plat. N'importe laquelle des options présentées ci-dessous peut donner lieu à un repas étoilé Michelin - tout dépend du style et des préférences.

Devriez-vous cibler les développeurs d'abord ou les acheteurs d'abord les entreprises ? D'après notre expérience, le mouvement axé sur le développeur - acquisition de clients ascendante, intégration en libre-service, engagement de la communauté - a tendance à nécessiter un produit qui fournit des données propres et exploitables, par opposition à des modules ou des applications préconfigurés enveloppant les données. Les développeurs souhaitent généralement créer leurs propres analyses et UX comme leur «sauce secrète», tandis que les acheteurs axés sur les affaires veulent souvent quelque chose de plus complet pour répondre à leur besoin immédiat d'une manière plus plug-and-play. Ce dernier acheteur demande également généralement des myriades de personnalisations intégrées au produit, tandis que les développeurs sont heureux de commencer à bricoler le produit tel quel et de créer leurs propres personnalisations sur toute la ligne. Chaque approche a ses avantages et ses inconvénients.

Considérez ici la différence d'approche entre Persona et Socure, deux sociétés opérant dans l'espace KYC. Pour le développeur ambitieux cherchant à créer une expérience de vérification d'identité entièrement personnalisable dans le cadre du flux d'intégration de son entreprise, Persona commercialise des capacités de "bloc de construction" et de "mix and match" sur toute sa page d'accueil (voir l'image ci-dessous), tout en soulignant "Essayez-le maintenant " comme principal appel à l'action et fournissant un hub "Développeurs" avec des liens vers la documentation de l'API et un tableau de bord d'état. Socure, d'autre part, applique une approche de mise sur le marché plus orientée vers les entreprises, dans laquelle le produit est souvent qualifié de "plate-forme" et le principal appel à l'action est toujours de "Demander une démo et un prix". alias, parlez aux ventes.     

 Il est important de noter que le développeur d'abord par rapport à l'entreprise d'abord fait référence à la personnalité (sans jeu de mots) de l'acheteur typique au sein d'une organisation, et non à la taille ou au type de l'organisation elle-même. Si vous continuez à parcourir les sites Web Persona et Socure, vous remarquerez que les deux sociétés ont vendu avec succès à des clients de toutes formes et tailles ; Persona a clairement conçu sa marque autour des développeurs, mais compte de nombreux clients de grandes entreprises comme Square, Toast et Carvana sur sa page d'accueil. Il est facile de supposer que les startups, reflétant la communauté des développeurs, préfèrent acheter des blocs de construction d'infrastructure de base qu'ils peuvent ensuite façonner eux-mêmes en un produit, et que les entreprises préfèrent acheter des produits prêts à l'emploi plus complets, mais la réalité est que l'achat dépend en grande partie de l'équipe au sein d'une organisation qui pousse le plus fort pour le produit. Nous dirions que les grandes entreprises peuvent être construites pour l'un ou l'autre public, et en fait, avec le temps, vous devrez probablement répondre aux deux. Il s'agit simplement de décider par où commencer et comment positionner initialement votre marque.

Devriez-vous optimiser la vitesse ou l'échelle ? L'utilité principale de votre produit est-elle d'offrir aux clients un démarrage rapide et permanent, ou est-ce une base sur laquelle ils peuvent construire pour les années à venir ? Vos précieux premiers clients et vos premiers partenaires de conception choisiront-ils de développer cette capacité en interne une fois qu'ils auront augmenté leurs effectifs et obtenu plus de bande passante, ou préféreront-ils vous la confier à perpétuité ? Nous considérons cela comme un «risque de reclassement» et avons le plus souvent tendance à favoriser les entreprises qui s'enracinent comme une solution permanente plutôt qu'une mesure V1 ou provisoire. 

Cela dit, il existe bien sûr de nombreuses startups qui peuvent faciliter à la fois la vitesse et l'échelle. En fin de compte, tout dépend du prix et de la complexité. Considérez Stripe contre Finix, par exemple. Stripe est universellement connu pour être facile à mettre en œuvre et convivial pour les développeurs. Comme un facilitateur de paiement réglementé, ou "payfac", Stripe permet aux plateformes d'intégrer et de monétiser les paiements en quelques jours, une solution qui fonctionne pour tout le monde, des startups YC jusqu'aux énormes entreprises comme Salesforce et Ford. Finix, d'autre part, est fier de permettre à ses clients de devenir leur propre facilitateurs de paiements, une mesure qui permet aux entreprises de conserver une plus grande part du gâteau des paiements en échange d'une complexité opérationnelle accrue, de temps de construction plus longs (des mois au lieu de jours/semaines) et d'un fardeau réglementaire plus lourd. Finix a récemment annoncé qu'il était également devenu un payfac réglementé (comme Stripe) et offrirait donc aux clients les deux options : vitesse et évolutivité. Nous pensons que de grandes entreprises peuvent être construites en vendant non plus, d'autant plus que (comme le prouve Stripe), l'une ne se fait pas toujours au détriment de l'autre.

Devriez-vous proposer une marque destinée aux consommateurs ou une expérience en marque blanche ? Dans un écosystème d'entreprise où la promesse ou la réalisation d'"effets de réseau" est souvent le ticket d'or du financement, il peut être tentant de désintermédier lentement mais sûrement des parties de l'activité de vos clients dans le but de construire un réseau multiface. Pour ce faire, les entreprises d'infrastructure doivent souvent passer d'expériences en marque blanche à des expériences de marque, car les consommateurs ne savaient probablement pas qu'ils interagissaient avec votre produit ou service en premier lieu. À moins de circonstances très particulières, nous mettons en garde contre cela : concurrencer vos clients et imposer votre marque dans leur expérience utilisateur est souvent une cause majeure de désabonnement (ou au minimum, pour analyser le marché à la recherche d'une alternative plus flexible). Si, toutefois, faire mieux connaître votre marque peut attirer davantage d'utilisateurs finaux vers vos clients professionnels, cette approche peut en fait avoir du sens. Ne cherchez pas plus loin que Plaid (encore) pour un autre exemple. Bien que Plaid ait commencé à l'origine comme une expérience en marque blanche, au fil du temps, il a créé une marque très délibérée destinée aux consommateurs, conçue autour de la confidentialité, de la confiance et de la sécurité. C'était pour que les consommateurs se sentent plus à l'aise de lier leurs comptes bancaires à des applications et services tiers lorsqu'ils voyaient le logo Plaid. En bref, les deux approches peuvent fonctionner ici, mais c'est souvent un exercice d'équilibre délicat lors de la transition d'une approche à l'autre.

Il existe de nombreuses façons de créer une entreprise d'infrastructure fintech, et nous avons la chance de travailler avec des acteurs de toutes les permutations et combinaisons. Tant que vous travaillez sur un cas d'utilisation clairement défini et critique tout en alignant la valeur sur le coût de manière impartiale, vous aurez amplement d'espace pour itérer sur les détails.

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