Aller loin, ensemble : Inciter les conseillers à former des équipes (Simon Zais)

Dans une tentative de mobiliser les conseillers de manière toujours plus productive, les sociétés de gestion de patrimoine poursuivent leur effort perpétuel pour amener les conseillers à former des équipes. En construisant un dispositif de soutien réfléchi et en exploitant judicieusement la finance comportementale dans la conception
Grâce aux incitations d'équipe, les managers peuvent faire tourner la roue du progrès au sein de leur entreprise.

Les grands gestionnaires de patrimoine ont depuis des années des objectifs d’équipe agressifs. Récemment, Andy Sieg, président de la gestion de patrimoine de Merrill Lynch, est allé plus loin en prédisant que

100 % de leurs conseillers feraient partie des équipes d’ici 10 ans.

C’est logique : les conseillers qui font partie d’équipes sont moins susceptibles de passer par un concurrent, et les clients deviennent plus fidèles à mesure que leurs conseillers développent des racines plus solides. En adaptant leurs pratiques et en déléguant des tâches opérationnelles et administratives à faible valeur ajoutée, recentrées
les conseillers deviennent habilités à accorder une attention précieuse à la fois aux clients et aux prospects.

Il n’existe pas de consensus à l’échelle du secteur sur ce qui constitue une « équipe », et les combinaisons de conseillers peuvent prendre de nombreuses formes différentes : des partenariats de deux personnes à la méga-équipe aux multiples facettes. Avant de tenter de construire des structures qui encouragent correctement
conseillers en équipe, les entreprises doivent d’abord identifier et définir diverses constructions d’équipe.

Dans un équipe de changement, un conseiller senior cherche à transmettre son livre. Qu’il s’agisse d’un partenaire junior familier ou d’une acquisition, les entreprises doivent prendre en compte les sensibilités liées à la transmission du travail d’une carrière à une autre. En encourageant
Dans ce type de configuration, les entreprises doivent s’assurer que le conseiller sortant ne se sent pas exclu ou marginalisé, ce qui pourrait détériorer les relations avec les clients pendant la transition. Au lieu de cela, le conseiller sortant devrait être incité à générer des revenus en fonction des clients.
et la rétention des actifs, et être tenu aux KPI concernant les présentations de clients et la transition du contact continu avec le nouveau conseiller.

Dans une équipe d'apprentissage, un conseiller chevronné encadre un junior pour qu'il devienne un véritable partenaire ou qu'il reprenne l'entreprise à un moment donné. De nombreux conseillers prétendent encadrer des partenaires juniors, alors qu'en réalité ils forment simplement des clients.
spécialistes des acquisitions. Ces dissensions peuvent souvent entraîner du mécontentement et un roulement de personnel dans les rangs subalternes. Les entreprises qui cherchent à éviter cet écueil doivent surveiller de près cette relation afin de garantir un véritable transfert de connaissances, avec un chemin clairement tracé.
au succès et à l'appropriation pour le mentoré.

Dans un équipe de partenariat, deux ou plusieurs conseillers travaillent ensemble à la gestion d’un portefeuille d’affaires. Dans une situation où les conseillers ont bâti des portefeuilles d’affaires indépendants et cherchent désormais à avancer ensemble, les entreprises doivent être conscientes du pouvoir.
la dynamique, les egos et le partage des ressources, surtout si des conseillers de différentes tailles et échelles sont jumelés.

Il existe des leviers organisationnels sur lesquels les gestionnaires devraient s'appuyer pour modifier la composition de leur population de conseillers. Alors que de nombreuses entreprises ont déjà ajusté leurs grilles salariales pour refléter les atouts de l'équipe et des seuils plus élevés pour le personnel de soutien dédié, des
des changements dans les structures de soutien peuvent inciter davantage les conseillers à prendre certaines mesures.

Une solution est le regroupement de branches. Le regroupement de conseillers en équipe dans une branche distincte avec un soutien en matière de conformité des constituants et d’exploitation pourrait potentiellement créer un avantage à double tranchant pour les entreprises disposant d’un effectif adéquat. Les conseillers des équipes se sentiraient
amélioré grâce à un soutien du personnel plus dédié (un gagnant à feuilles persistantes), tandis que la charge de travail du personnel opérationnel et de conformité serait réduite par
devoir traiter uniquement avec des conseillers tirant parti de l’efficacité et des meilleures pratiques des équipes.

Ces décisions ne doivent pas nécessairement être prises dans des coulisses enfumées. Les conseillers devraient plutôt être informés de ces nouvelles incitations et de la manière dont leurs actions affectent directement les placements et les paiements. Le « conséquentialisme » économique suppose la fongibilité des récompenses. Industrie
la littérature montre cependant que les employés
réagissent généralement mieux en sachant que leurs actions – dans ce cas, la valeur ajoutée en faisant équipe – sont le déterminant significatif de leur sort.

À l’inverse, les dirigeants doivent être sensibles à l’effet d’éviction que peut avoir une rémunération structurée excessive dans une structure d’intéressement. De nombreux conseillers s’appuient sur une motivation interne et sur l’amour du jeu. Rediriger ces facteurs internalisés
L'utilisation de mesures gérées est une pratique dangereuse et peut détourner l'attention des résultats pour les clients.

Enfin, les entreprises devraient mettre en place des procédures et des listes de contrôle pour les rares occasions (espérons-le) de dissolution d’une équipe. Comme une tornade de minuit, les ruptures d’équipe peuvent être aussi aveugles que destructrices de valeur. Les managers peuvent tenter d’atténuer les dégâts en jouant
arbitre. Les clients, les conseillers et l'entreprise sont tous perdants lorsque les conseillers sont distraits par des bousculades sur les comptes existants, et les gestionnaires devraient intervenir en s'appuyant sur les conseils préexistants en matière de divorce à l'amiable.

Les clients sont mieux servis par des équipes hautement compétentes, diversifiées en termes de compétences et d'approches. Les entreprises et les dirigeants peuvent récolter des récompenses différentes mais néanmoins solides en encourageant leurs conseillers à fournir ce service. Le point final a été clairement identifié.
Il est maintenant temps de dessiner la carte et de démarrer les moteurs.