Comment Daymond John a découvert l'importance de l'argent liquide lors du démarrage de FUBU

par Christopher Volk, auteur de «L'équation de valeur :

En 1989, Daymond John a commencé à vendre des couvre-chefs, puis des chemises portant le nom de son entreprise, FUBU, qui signifie « For Us By Us ». Au début de cette entreprise, la mère de Daymond lui a appris à coudre, et lorsqu'il a reçu ses premières grosses commandes de 300,000 1994 $ lors d'une seule convention de détaillants à Las Vegas en 26, il est retourné chez eux pour mettre en place la production. Mais il avait besoin d’argent pour payer les moyens de production : machines à coudre, tissus, employés. Avec des commandes en cours, Daymond a contacté les banques pour obtenir un prêt et a été refusé 120,000 fois. Ainsi, lui et sa mère ont contracté une hypothèque de XNUMX XNUMX $ sur leur maison pour lui permettre d'acquérir les huit machines à coudre et le matériel dont il avait besoin pour honorer ses commandes.

L’argent emprunté par Daymond était suffisant pour honorer sa commande et réaliser un bénéfice décent, mais ce faisant, il était pratiquement fauché – et de nouvelles commandes arrivaient. Il n’avait pas pris en compte la nécessité de payer à l’avance son matériel, qui a mis 120 jours pour arriver de l'étranger. Pour ajouter à son défi, il a dû faire face au retard de trésorerie lié au délai de fabrication. Le principal problème de trésorerie résidait dans les conditions de paiement de 120 jours qu’il proposait à ses détaillants. En conséquence, ses liquidités devaient s'adapter à un cycle de revenus qui s'étendait sur plus de 240 jours, sans parler de la croissance qu'il connaissait grâce aux nouvelles commandes. En désespoir de cause, avec seulement 500 $ sur son compte bancaire et aucune banque pour l'aider, il a publié une annonce dans The New York Times qui disait : « Un million de dollars de commandes. Besoin de financement. Heureusement, quelqu'un de la division textile de Samsung Americas a vu la publicité et y a répondu, contribuant ainsi à éviter un désastre financier. Au cours des 25 années suivantes, les entreprises de Daymond John ont vendu pour 6 milliards de dollars de vêtements et il est devenu une célébrité nationale au sein du casting de l'émission de téléréalité souscrite. Shark Tank.

En repensant à son expérience autodidacte en tant qu'entrepreneur, Daymond aurait souhaité avoir lancé FUBU avec un plus grand degré de connaissances financières. Sa première grande leçon financière, qui a failli lui coûter son entreprise, fut la suivante : « Qu’est-ce que l’investissement commercial ?

Il est courant que les gens considèrent l’investissement des entreprises comme étant principalement des installations et des équipements. Une telle notion est également quelque peu cohérente avec la terminologie comptable, où les actifs sont divisés entre ceux qui sont « à long terme » et ceux qui sont « à court terme » ou « courants ». Lorsque je demande aux étudiants de définir l’investissement commercial, ils pensent principalement aux actifs à long terme, comme l’immobilier ou les machines. Daymond John savait que l’investissement était bien plus que cela. Il possédait huit machines à coudre. Mais il devait également acheter le tissu et payer les huit tailleurs pour coudre ses vêtements. En termes comptables, ces deux coûts seraient inclus ensemble dans l’inventaire.

Ainsi, Daymond savait qu’il devait faire des achats d’inventaire et d’équipement. Il a cependant dû immobiliser son argent dans un stock de matières premières pendant 120 jours avant d'en prendre possession. En termes comptables, ce serait un dépôt. Cela signifiait qu'en attendant l'arrivée du tissu, il devait encore supporter certains frais d'exploitation. Et une fois les vêtements terminés expédiés, il lui faudrait attendre encore 120 jours pour être payé. En termes comptables, cela serait classé comme un compte débiteur. Ainsi, au total, l’investissement commercial nécessaire au fonctionnement continu de FUBU comprenait cinq éléments principaux :

1. Machines à coudre et autres équipements.
2. Cautions versées par l'entreprise pour l'inventaire des matières premières.
3. Inventaire, qui comprenait le coût combiné du tissu et de la main-d'œuvre pour produire les vêtements.
4. Comptes débiteurs.
5. En espèces.

Le dernier élément d’investissement des entreprises est la trésorerie, qui est nécessaire pour absorber les coûts de démarrage tels que les frais généraux et administratifs, les services publics et autres coûts d’exploitation à supporter avant la réception des revenus. Les liquidités sont également une bonne chose à avoir en cas de dépenses imprévues ou de retards dans le cycle de trésorerie de l'entreprise causés par des niveaux de stocks élevés ou des retards dans le recouvrement des comptes clients. Tous les bons plans d’affaires doivent comporter des marges d’erreur, et la plus importante marge d’erreur est centrée sur l’accès aux liquidités.

Si, pour les besoins de l’argumentation, Daymond John n’exécutait rien d’autre que cette commande unique pour son produit, alors l’investissement de l’entreprise serait effectivement liquidé puisque les dépôts disparaîtraient à la réception des stocks, les stocks disparaîtraient à leur vente et les créances également. disparu lors de leur collecte. En fait, la société serait liquidée de manière rentable au fur et à mesure que le cycle des flux de trésorerie se déroulerait. Cependant, au fil du temps, FUBU a reçu et exécuté de nombreuses commandes et a réalisé un chiffre d'affaires de 350 millions de dollars en une décennie. Ces investissements ont non seulement été récurrents, mais ont également augmenté considérablement au fil du temps.

Daymond avait besoin d'argent pour réaliser ces cinq éléments d'investissement majeurs qui constituaient son investissement commercial. À mesure que la FUBU se développerait et connaîtrait du succès, le montant relatif des investissements commerciaux requis diminuerait et les liquidités de l'entreprise augmenteraient. En effet, les vendeurs de tissus seraient moins susceptibles d’exiger des cautions d’une entreprise prospère et éprouvée. En fait, ils auraient pu proposer des conditions de paiement pour le tissu. Les comptes créditeurs envers les fournisseurs représentent une réduction par rapport à l'investissement de l'entreprise, car ils constituent des créances non garanties sur une entreprise et ne coûtent souvent rien. Le vendeur vous cède le titre de propriété du tissu en échange d'une obligation non garantie, souvent gratuite, de payer à une date ultérieure.

Le succès viendrait également de la bancabilité, ce qui permettrait à l'entreprise de demander aux banques de fournir des lettres de crédit garantissant les paiements des fournisseurs sans immobiliser la trésorerie de l'entreprise.

Si Daymond John avait pu sécuriser son stock initial sans immobiliser de liquidités pendant 120 jours, ses liquidités se seraient améliorées. Mieux encore, s'il avait bénéficié de conditions commerciales sur son inventaire qui lui permettraient de payer l'inventaire longtemps après l'avoir reçu, sa liquidité se serait considérablement améliorée. Si ses acheteurs avaient été prêts à payer plus rapidement que 120 jours après la réception de la marchandise, cela aurait également permis d'augmenter ses liquidités.

Enfin, les entreprises peuvent souvent modifier radicalement leur modèle opérationnel. Par exemple, si Daymond John avait pu demander au vendeur du tissu de fabriquer également les vêtements, de les lui livrer, d'attendre le paiement et de faire en sorte que ses clients acceptent de payer plus rapidement, il aurait eu une liquidité considérablement améliorée et aurait moins investi. dans les machines à coudre et le personnel.

En substance, il aurait adopté un modèle opérationnel « allégé en actifs » qui nécessiterait encore moins de liquidités de l’entreprise, avec des frais généraux fixes et des équipements transformés en dépenses variables moins risquées. La créativité du modèle opérationnel implique d’envisager de telles options et d’explorer leur faisabilité pour améliorer l’efficacité du modèle économique qui peut accroître le potentiel de création de valeur.

*Extrait avec la permission de l'éditeur Wiley, de The Value Equation de Christopher H. Volk. Copyright © 2022 par John Wiley & Sons, Inc. Tous droits réservés. Ce livre est disponible partout où les livres et les livres électroniques sont vendus.

Christopher Volk, auteur de «L'équation de valeura joué un rôle déterminant dans la direction et la cotation en bourse de trois sociétés prospères, dont deux qu'il a cofondées. Le plus récent est STORE Capital (NYSE : « STOR ») où il a été directeur général fondateur puis président exécutif. Volk, qui écrit sur la finance d'entreprise depuis le début de sa carrière, est l'un des lauréats régionaux du prix Entrepreneur de l'année d'EY.

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