Tirer le meilleur parti de la banque en tant que service

Republié par Platon

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Le Banking-as-a-Service (BaaS), un modèle dans lequel les banques publient des API pour permettre à des tiers d'accéder à leurs services et données en toute sécurité, est un catalyseur clé de la banque ouverte et de la finance intégrée. Avec la majorité des banques manifestant leur intérêt, le marché BaaS devrait se multiplier au cours de la prochaine décennie.

Les banques, qui manifestent un vif intérêt pour le modèle BaaS, doivent le mettre en œuvre et le faire évoluer avec empressement

Cette croissance semble aller de soi car en tant que service secondaire sous-jacent à presque toutes les transactions, la banque se prête naturellement à l'intégration.

Un autre facteur soutenant la croissance du BaaS est que la finance intégrée, dont elle fait partie, bénéficie des faveurs de toutes les parties : les clients, car ils bénéficient d'une expérience bancaire en parfaite harmonie avec leur transaction principale, comme l'achat d'un téléphone ou d'un forfait vacances ; les commerçants, car ils peuvent acquérir de nouveaux clients et générer des revenus avec des options comme acheter maintenant, payer plus tard (BNPL) ; et les banques, car elles peuvent développer leur activité en intégrant leurs offres dans les parcours de consommation d'autres marques.

En tant que partenaire technologique des institutions financières du monde entier, une question qui nous est fréquemment posée est de savoir comment lancer, faire évoluer et différencier avec succès une proposition de Banking as a Service. Ce que nous disons à nos clients, c'est que l'important est de réaliser que le BaaS est un voyage évolutif, plutôt qu'un exercice "one and done".

Laisse-moi expliquer:

Lancement

Sur la base de notre expérience, nous pensons que les banques en place devraient lancer leurs parcours BaaS en partenariat avec un ensemble sélectionné de sociétés fintech, de néobanques ou de géants numériques déjà actifs dans cet espace.

Dans un premier temps, l'objectif devrait être d'introduire des services de base, tels que les comptes chèques, les paiements par carte de débit et les prêts non garantis, par l'intermédiaire de ces partenaires afin de créer un fondation pour API banking comme décrit brièvement ci-dessous :

Le point de départ est de développer les API pour les cas d'utilisation présélectionnés. Dans la mesure du possible, les banques doivent normaliser leurs API conformément aux exigences de leurs partenaires, afin qu'il soit plus facile de travailler avec des partenaires et d'en ajouter à l'avenir.

Une bonne discipline, grâce à une documentation solide et au respect des principes de gestion des produits, accélère la maturité de l'API.

Il faut mettre l'accent sur les performances, car même un faible taux d'échec technique a un impact disproportionné sur l'expérience. À titre d'exemple, considérons un paiement numérique qui ne passe pas instantanément. Même si cela se produit très rarement, le payeur et le destinataire sont anxieux jusqu'à ce que la transaction soit terminée.

Une équipe bancaire API dédiée est nécessaire pour aider les partenaires de la banque à innover dans d'autres cas d'utilisation. En fait, les banques les plus progressistes ont même des équipes de vente d'API pour le développement commercial.

Enfin, une plate-forme bancaire centrale moderne - avec des API RESTful et une architecture événementielle - est un atout majeur, car elle permet à la banque de mettre en place sa proposition BaaS rapidement, à moindre coût et sans effort. En revanche, alors qu'une banque utilisant une technologie héritée peut également créer des API, elle devra déployer beaucoup plus d'efforts pour le faire.

Escaliers intérieurs

Les banques disposant d'une base d'API adéquate doivent ensuite faire évoluer leur offre BaaS sur les écosystèmes tant du côté de la demande que du côté de l'offre. Du côté de la demande, il s'agit d'élargir le nombre et les types de partenaires pour inclure, en plus des géants de la fintech et du numérique, des logiciels ERP, des fournisseurs de TMS, des solutions de gestion des ressources humaines, etc.

En conséquence, une banque qui s'est alliée à un nombre limité de partenaires à fort impact au lancement, évoluera en travaillant avec de grands, et aussi créneau, joueurs. Surtout, il aura déjà standardisé et exposé les API et les webhooks pertinents pour les cas d'utilisation explorés avec chacun de ces partenaires.

Fondamentalement, la banque, qui a utilisé la phase de lancement pour apprendre de ses plus grands partenaires, va maintenant tirer parti de ses nouveaux partenariats pour faire évoluer l'entreprise. C'est ce que fait la banque indienne ICICI Bank en travaillant avec plus de 100 partenaires uniquement pour créer des cas d'utilisation des services bancaires aux PME.

De même, les banques doivent développer l'écosystème de l'offre, notamment parce que leurs clients peuvent souhaiter des services autres que ceux qu'elles (la banque) fournissent. Parfois, ces services peuvent être quelque chose que les banques utilisent en interne, comme la base de données fiscales ou le registre des PME dans le pays d'opération, dont elles pourraient offrir l'accès aux clients via des API moyennant des frais. L'ajout de capacités adjacentes comme celles-ci rendra les canaux API des banques plus attrayants pour les clients. Certaines banques progressistes vont plus loin en proposant même des services concurrents via leurs canaux.

Différencier

Cela dit, la grande majorité des banques en sont encore aux premiers stades du lancement d'une offre BaaS. Néanmoins, ils devraient commencer à réfléchir à une feuille de route pour la mise à l'échelle et, par la suite, différencier leur proposition.

Bien que le BaaS soit actuellement dans un cycle de battage médiatique, il est susceptible de commencer à mûrir sous peu. Cependant, il n'éclipsera pas les autres chaînes de si tôt. Dans ce cas, la différenciation d'une offre BaaS dépendra de l'étendue et de la profondeur de ses API et webhooks (de la banque), et de la facilité d'intégration des partenaires.

Aujourd'hui, même les banques les plus avancées mettent six à huit mois pour intégrer un partenaire, au lieu des deux semaines idéales. Il est également nécessaire de normaliser et de rationaliser les exigences en matière de sécurité des informations, afin que les partenaires ne consacrent pas trop de temps et d'efforts à se conformer à ces attentes. Bien qu'ils n'en soient pas encore là, on s'attend à ce que les banques progressistes atteignent ces objectifs dans un proche avenir.

Pour se différencier à long terme, ils devront s'efforcer davantage d'exploiter deux choses, à savoir l'effet de réseau et l'effet d'apprentissage. Le premier est le résultat d'écosystèmes plus larges du côté de l'offre et du côté de la demande ; plus les participants du côté de l'offre sont nombreux sur un marché, plus il est précieux pour les clients de l'écosystème du côté de la demande, qui sont capables de répondre à de multiples besoins grâce à un partenariat (et une méthode de travail) unique. Fondamentalement, la banque différencie son offre BaaS en élargissant ses services pour inclure une variété de services non bancaires adjacents tels que la gestion de patrimoine et l'assurance.

L'effet d'apprentissage entre en jeu lorsque les banques étendent leurs réseaux du côté de l'offre et tirent parti de la compréhension approfondie des besoins des partenaires pour organiser les services plus efficacement. Par exemple, une banque travaillant avec plusieurs systèmes de gestion des ressources humaines peut constater que les API de traitement de la paie doivent être organisées différemment des API de traitement des paiements généraux. Étant donné que l'effet d'apprentissage dépend de la capacité unique d'une banque à utiliser les informations, il peut distinguer nettement une banque de la concurrence.

Mais tout cela est encore dans le futur. Les banques, qui manifestent un vif intérêt pour le modèle BaaS, doivent le mettre en œuvre et le faire évoluer avec empressement. Les clients le veulent, les commerçants le demandent, et si les banques en place ne répondent pas, de nombreux acteurs de la prochaine génération seront plus qu'heureux de le fournir.

Pour en savoir plus sur le cadre de mise à l'échelle du BaaS, téléchargez notre rapport, Développer des modèles commerciaux innovants de banque numérique

Par Puneet Chhahira, responsable du marketing et de la stratégie de plateforme, Infosys Finacle

A propos de l'auteure

Puneet est le leader mondial du marketing et de la stratégie de plate-forme chez Finacle - l'unité de produits bancaires numériques d'Infosys qui sert les institutions financières dans plus de 100 pays. Au cours des 16 dernières années chez Infosys Finacle, il a occupé plusieurs postes dans les domaines du conseil, de la gestion de produits, du marketing, des engagements de démarrage et de la stratégie de plate-forme.

Grâce à ses collaborations étroites avec des banques mondiales, des start-ups et des leaders d'opinion du secteur, il apporte une compréhension approfondie de l'évolution du paysage du secteur financier et de la manière dont les technologies modernes peuvent aider à ouvrir de nouvelles possibilités.

Avant de rejoindre Infosys, Puneet était chef d'entreprise chez Bajaj Allianz Life Insurance, l'un des plus grands assureurs vie en Inde.

Il est titulaire d'un diplôme d'ingénieur en informatique et s'est spécialisé en marketing et finance lors de son post-diplôme.