Réarchitecturer la chaîne d'approvisionnement avec Ryan Petersen de Flexport

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Le co-PDG et fondateur de Flexport, Ryan Petersen, discute avec le rédacteur en chef d'a16z Growth, Das Rush, lors d'une conversation au coin du feu enregistrée au bureau d'a16z à San Francisco. Ils commencent par la question de savoir pourquoi Ryan a choisi – parmi tous les domaines problématiques sur lesquels travailler – d’améliorer la résilience de la chaîne d’approvisionnement. Ils expliquent ensuite à quel point la chaîne d'approvisionnement est complexe à l'ère du commerce électronique, l'évolution des attentes des clients et, finalement, comment nous pouvons réorganiser notre chaîne d'approvisionnement pour y répondre.

Transcription

TABLE DES MATIÈRES

Pourquoi une startup de supply chain ?

le: Je veux commencer par le début parce que vous avez choisi de consacrer une grande partie de votre vie d'adulte à cette mission d'amélioration de la chaîne d'approvisionnement et du commerce mondial. Pourquoi cette mission et cet espace problématique ?

Ryan: Merci de m'avoir invité ici. J'aborde cela sous plusieurs angles. La première consiste à regarder le diagramme circulaire du PIB et à savoir où est dépensé tout l’argent ? Où est toute l’activité dans l’économie ? Si vous deviez diviser chacune de ces tranches par le nombre d’heures de programmation informatique appliquées, vous constateriez que la logistique constitue l’une des plus grandes opportunités au monde. Il s’agit d’un espace incroyablement important. Le commerce représente 47 % du PIB, et pourtant, lorsque je dirigeais une entreprise d'importation de motos d'Asie et de les vendre sur Internet au début des années 2000 et à la fin des années 90, ce n'était qu'un cauchemar.

Voici quelque chose de vraiment important. Vous pouvez mesurer son importance par le nombre de dollars dépensés et par sa taille par rapport au PIB, mais il constitue également l’épine dorsale de l’économie mondiale. C'est le système circulatoire de l'économie mondiale.

À plusieurs niveaux, je pourrais affirmer que le conteneur maritime a été l’invention la plus importante du XXe siècle. Nous avons réduit les coûts d'expédition des objets d'environ 20 %. Avant, nous devions charger ces navires, un travail éreintant et transporter manuellement des marchandises sur les navires. Pourtant, le conteneur maritime a été inventé dans les années 99 et déployé dans les années 60 et n’a pas beaucoup changé depuis. Presque aucune innovation.

Quiconque a essayé d’expédier activement quelque chose au-delà des frontières vous dira que c’est un cauchemar. La plupart des petites entreprises n’y parviennent jamais. Seules 3 % des entreprises achètent et vendent actuellement des marchandises au-delà des frontières. Quelles sont les chances que toutes les autres entreprises aient tous leurs meilleurs fournisseurs localement ?

Quand vous voyez quelque chose d'aussi important et d'aussi difficile et autant d'argent dépensé, c'est une bonne carte thermique pour savoir où vous appliquer. J’ai donc commencé à faire ça il y a 20 ans.

Quand vous voyez quelque chose d'aussi important et d'aussi difficile et autant d'argent dépensé, c'est une bonne carte thermique pour savoir où vous appliquer. -Ryan Petersen, Flexport Click To Tweet

Où Flexport a commencé et comment ils se sont développés

le: C'est intéressant parce que vous utilisez cette métaphore du système circulatoire et de tous les points douloureux, ce qui, je pense, explique pourquoi les gens ne s'y sont pas vraiment attaqués auparavant. Il s’agit de l’un des domaines les plus difficiles et les plus complexes de la chaîne d’approvisionnement. Sachant cela, comment avez-vous décidé par où commencer ? Et ensuite, comment avez-vous réfléchi au moment et au lieu de votre expansion ?

Ryan: Nous bénéficions beaucoup de ma propre naïveté, de mon optimisme naïf, j’aime l’appeler. Je n'ai jamais travaillé dans l'industrie. J'étais client de l'industrie qui expédiait des motos, puis j'ai vendu des données à l'industrie dans une autre entreprise que j'ai créée. J'en savais assez pour être dangereux. Je savais quelle devrait être l’expérience client. Je voulais que ce tableau de bord me donne une visibilité sur tout mon fret, me dise ce que ça allait coûter, quand les choses allaient arriver, ce que signifient tous ces termes étranges. L'industrie utilise toujours l'anglais Viking. Nous disons connaissement au lieu de chargement.

le: Je ne savais pas ça.

Ryan: Il y a beaucoup d'acronymes et de mots de code, donc je voulais un tableau de bord simple pour m'apprendre ce que tout cela signifie. Vous pourriez l'appeler TurboTax pour l'importation, et l'endroit où nous avons commencé était de type TurboTax. C'était la douane, c'est là que vous payiez vos impôts pour entrer dans le pays. C’est là que se trouvent la plupart des formalités administratives compliquées, là où se trouvent les données. Si vous souhaitez dédouaner une marchandise aux douanes américaines, vous devez fournir la facture commerciale et le connaissement, les listes de colisage, toute cette documentation incroyablement riche et, finalement, des données structurées, qui vous permettent désormais de comprendre : « Que fait cette entreprise ? Quels autres services voudraient-ils acheter ? »

Nous avons commencé comme courtier en douane. C'est le caractère collant. On dit dans l’industrie : « vous sortez avec votre transitaire, mais vous épousez votre courtier en douane ». C'est un service de conformité. Ce n’est pas là que vous essayez de réduire les coûts. Le fret est une marchandise et tout le monde veut opter pour le fournisseur de fret le moins cher possible. Mais aux douanes, vous n'essayez pas d'économiser de l'argent, vous essayez de vous assurer que vous êtes conforme, vous n'enfreignez aucune règle. Vous voulez que ce soit votre système d’enregistrement dans lequel vous suivez tout pour les audits futurs. Nous avons commencé comme courtier en douane et nous avons ensuite évolué.

Ce que nous avons découvert assez tôt, à mon grand désarroi, c’est que nous devions tout faire beaucoup plus tôt. Je pensais que nous allions rester en tant que courtier personnalisé pendant de nombreuses années et devenir le meilleur courtier personnalisé le plus connecté. Nous avons découvert qu'en tant que startup de courtage en douane, personne ne nous faisait vraiment confiance au début. Nous devions construire notre marque.

Nous recevions tous les cas problématiques, où d'autres transitaires ne faisaient pas leurs douanes. Drapeau rouge, non ? Pourquoi cette personne effectue-t-elle les douanes avec moi et le fret avec quelqu'un d'autre ? Nous avons eu beaucoup de cas problématiques au début. Rapidement, nous avons dû nous développer pour proposer des services de fret. Nous proposons désormais une assurance cargo et un financement pour les marchandises. Notre produit le plus important est probablement notre produit de gestion des commandes, dans lequel vous passez des commandes à vos usines et les convertissez en expéditions. Cette transaction est désormais en cours sur nos rails et nous pouvons vous offrir tous ces autres services en plus.

Nous avons découvert qu'en tant que startup de courtage en douane, personne ne nous faisait vraiment confiance au début. Nous devions construire notre marque. -Ryan Petersen, Flexport Click To Tweet

Changements de direction et devenir une entreprise logistique mondiale

le: Depuis cette expansion initiale, vous avez atteint le point où vous êtes une entreprise logistique mondiale. Je vous ai entendu parler d'Amazon comme de cette entreprise que vous admirez vraiment pour la façon dont elle gère la complexité de la logistique. En fait, vous avez actuellement comme co-PDG, Dave Clark, qui était auparavant PDG de la consommation mondiale chez Amazon. Pouvez-vous parler un peu de cette décision ? Comment et pourquoi avez-vous amené Dave ?

Ryan: Franchement, je pense qu’Amazon est l’entreprise la plus intéressante et la plus importante au monde. Ils ont beaucoup appris sur la façon de devenir entrepreneurial à grande échelle. Cela vient en grande partie du fait d'opérer dans des entreprises à marge relativement faible qui n'ont pas le luxe d'embaucher beaucoup de gens et d'espérer qu'elles feront quelque chose d'intéressant un jour, comme certaines des autres grandes entreprises technologiques. Ils doivent continuer à fonctionner en permanence et à innover.

Il est assez rare de voir une grande entreprise géante qui a compris comment véritablement être une équipe de petites entreprises, de petites unités commerciales. Pour moi, c'est une ride dans la loi des grands nombres. La loi des grands nombres dit : « lorsque vous devenez vraiment grand, votre taux de croissance ralentit ». Mais si, en réalité, vous n’êtes qu’un agglomération de petites entreprises, chacune de ces petites unités peut croître très rapidement, alors tout d’un coup, l’ensemble peut croître très rapidement.

Je suis un grand fan d'Amazon depuis longtemps, je les étudie de l'extérieur. J'apprends cela. J’apprécie vraiment le processus. Je pense que c'est intellectuellement stimulant : comment améliorer l'efficacité d'une main-d'œuvre ? Étudier des choses comme le système de production Toyota ou WE Deming. Il existe de nombreux travaux formidables, presque profondément philosophiques, sur la manière d'atteindre l'excellence opérationnelle et de garantir la qualité. Mais j'apprends sur le tas, ce qui n'a aucune excuse, compte tenu de notre industrie. Nous avons besoin de plus d'expérience.

Je recherchais un numéro deux solide, capable d'améliorer immédiatement notre capacité à gérer des opérations de très haute qualité et très efficaces pour le compte de nos clients. Naturellement, Amazon est l'endroit que je recherche.

Un de mes secrets pour recruter, tout d'abord, je le fais moi-même lorsque je fais du recrutement de cadres. Je ne compte pas sur des sociétés de recherche externes. Je crée ma propre liste et je la suis dans Google Sheets. Rien d'extraordinaire. Je passe simplement par mon propre réseau et demande à tous les membres de mon réseau à qui ils me présenteraient juste pour apprendre. Je dis : « Écoutez, le non-attachement aux résultats. Je veux juste apprendre. Si chacune de ces personnes me donne trois personnes et que chacune de ces personnes me donne trois personnes, vous avez une sorte de croissance cancéreuse qui finit par atteindre tout le monde.

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L'impact du commerce électronique sur la chaîne d'approvisionnement

le: J'allais parler de chaîne d'approvisionnement en talents. Je veux revenir à cette idée de ce qu'il faudra pour devenir la meilleure entreprise opérationnelle au monde. Mais je voudrais d’abord prendre du recul et parler plus généralement de la chaîne d’approvisionnement. Vous avez évoqué l'admiration que vous avez pour Amazon. En réalité, personne n’incarne mieux l’essor du commerce électronique. Quel a été, selon vous, l’impact du commerce électronique et d’Internet sur la chaîne d’approvisionnement et sur son fonctionnement ?

Ryan: Vous voulez commencer par les clients, par nous tous. Internet nous a vraiment mis, vous et moi, et tout le monde, aux commandes d'une manière que nous n'avons jamais vue auparavant.

À l’ère des médias de masse, les entreprises diffusaient uniquement une publicité télévisée pour le produit qu’elles vendaient, puis elles vous le faisaient avaler. Ils n’avaient besoin que d’un nombre limité de SKU, peu importe ce qui se passait à la télévision. Les clients n'avaient pas beaucoup de choix. Ils pourraient acheter l’Energizer ou le Duracell. Il y avait 2 choix pour une batterie, et elles se trouvaient dans les magasins. Les marques étaient aux commandes. Ceux qui pouvaient se permettre les médias de masse étaient aux commandes.

Aujourd'hui, avec Internet, il n'y a qu'un million de choix. Vous disposez de toutes les marques de batterie possibles. Une batterie est probablement un cas étrange, mais pour chaque catégorie de produits, il existe un million de choix. Tout le monde est unique. Vous pouvez obtenir ce qui correspond à vos goûts personnels. Vous êtes également responsable, dans la mesure où ils ont intérêt à avoir ce produit maintenant. Vous n'êtes pas prêt à attendre une semaine.

À l’ère du catalogue Sears, vous pouviez commander et vous l’obteniez en trois semaines. Eh bien, vous allez faire faillite si vous ne pouvez pas livrer en deux heures. Il s’agit d’une chaîne d’approvisionnement très différente.

Les entreprises qui n'ont pas été en mesure de gérer une chaîne d'approvisionnement aussi réactive, qui peuvent disposer d'un plus large éventail de choix, parce que nous sommes tous uniques et que nous voulons que nos choix, et qu'ils soient en quelque sorte encaissés, utilisent Internet. analogie, comme un CDN… Vous voulez que ces marchandises soient proches du client afin qu'elles puissent y arriver très, très rapidement.

Dans l’ancien monde, vous pouviez avoir un centre de distribution au milieu des États-Unis et distribuer vos produits à votre réseau de magasins à partir de là. Il n’était pas nécessaire qu’il soit très réactif à la demande des clients. La demande des clients était assez prévisible. Ils achetaient toujours le même nombre de piles ou de tout autre produit. Il n’était pas nécessaire qu’il soit très agile.

Dans le monde moderne, tout d'un coup, il y a cette prolifération de marques, et tout cela doit être rangé près des limites. Les marques doivent disposer de plusieurs centres de distribution. Vous avez besoin d’environ cinq centres de distribution pour bénéficier d’une livraison en deux jours dans tout le pays. Le lendemain, c'est plutôt 16 centres de distribution. Si vous souhaitez le faire le jour même, vous en avez besoin dans presque tous les codes postaux. Si vous souhaitez avoir une livraison en deux heures, c'est une configuration de chaîne d'approvisionnement vraiment différente.

Pour arriver à ce monde où vous effectuez une livraison le jour même ou le lendemain, vous devez maintenant équilibrer la charge de votre inventaire, car si vous mettez trop de stock et qu'il ne se vend pas, vous allez faire faillite. Vous êtes assis sur tout ce fonds de roulement, ces stocks, qui ne rapportent rien. Trop peu, vous perdez le client et il ne reviendra jamais. Ils achètent la marque de votre concurrent. C'est le problème fondamental.

Ces équipes logistiques d'une marque typique ne savent même pas vraiment que c'est le problème qu'elles résolvent. Ils sont encore habitués à un monde où tout ce qui les intéresse est le prix du fret, et ils veulent acheter le fret le moins cher. C'est ce qu'ils pensent être leur métier, alors que leur métier est devenu : comment garantir une expérience client ? Comment puis-je permettre à nos ventes et à notre marketing d'avoir le produit en stock afin qu'ils puissent gagner ces clients, être un moteur de croissance et un moteur d'expérience client ? Et comment peuvent-ils permettre à leur directeur financier de ne pas s’asseoir sur trop de stocks ?

C'est une proposition vraiment différente et, franchement, la plupart des entreprises avec lesquelles nous avons grandi, ces marques emblématiques, ont fait faillite à maintes reprises. Si vous recherchez sur Google « apocalypse du commerce de détail » et regardez simplement le nombre d'entreprises qui ont fait faillite et qui sont des marques emblématiques avec lesquelles nous avons grandi. C'est vraiment triste en fait. Je ne pense pas qu'il doive en être ainsi.

Nous avons en quelque sorte un double objectif ici. La première consiste à aider la nouvelle ère des marques à s'élever et à ne pas avoir besoin d'embaucher cette grande équipe de chaîne d'approvisionnement logistique qui ne fait que pousser du papier et qui ne se soucie que du prix du fret, mais d'avoir réellement les moyens de résoudre ces problèmes sans embaucher un gros équipe, parce que vous n’en avez plus besoin. Vous externalisez cela vers le cloud. C'est un aspect de ce que nous faisons. Nous aidons ces petites entreprises à se développer très rapidement sans bureaucratie.

L’autre est de savoir comment aider ces marques d’entreprise, ces entreprises célèbres, à se transformer dans un monde de commerce électronique et à ne pas mourir. Ces deux missions sont vraiment importantes pour nous.

À l’ère du catalogue Sears, vous pouviez commander et vous l’obteniez en trois semaines. Eh bien, vous allez faire faillite si vous ne pouvez pas livrer en deux heures. Il s’agit d’une chaîne d’approvisionnement très différente. -Ryan Petersen, Flexport Click To Tweet

Comment les données circulent, la chaîne d'approvisionnement se déroule

le: Dans un certain sens, je pense que le deuxième peut presque être plus difficile. Je vous ai entendu dire par le passé que l’un de vos objectifs était de rendre la chaîne d’approvisionnement aussi résiliente et fiable que le réseau électrique. C'est une chose de faire ça en temps normal. C'est une autre chose de le faire, car une pandémie et une guerre en Ukraine créent ces retards, ces perturbations et ces pénuries dont nous avons entendu parler.

Que faudra-t-il pour amener la chaîne d’approvisionnement à ce point ? En particulier, puisque vous parlez d’un changement architectural de la chaîne d’approvisionnement, que faudra-t-il pour aider ces acteurs historiques à y parvenir ?

Ryan: Le problème fondamental de la chaîne d’approvisionnement est que nous sommes une chaîne. Il existe de nombreuses entreprises. En fait, dans le cadre d'une transaction typique où nous déplaçons, disons, une palette de marchandises, un mètre cube de marchandises, depuis une usine d'une ville donnée – à Hangzhou, en Chine, vers Saint-Louis, dans le Missouri. Dans une transaction comme celle-là, vous aurez au moins 12 entreprises qui touchent physiquement les marchandises ou qui participent à la fourniture de capitaux, comme un financement commercial, une lettre de crédit, une assurance de fret, des paiements bancaires. Au moins 12, et jusqu'à 20 entreprises, sont impliquées dans cette transaction. Vous obtenez des goulots d’étranglement d’informations.

Les goulets d'étranglement des marchandises sont célèbres, et on voit les navires qui attendent au large et tous les problèmes. Mais ce qui se passe en parallèle, c’est que les données ne circulent pas. À chaque étape, les utilisateurs doivent ressaisir les données dans un système ou ne pas se soucier de transférer des PDF. Nous appelons cela le transitaire. Je plaisante souvent en disant que cela devrait être appelé transfert d'e-mails de fret, car vous envoyez simplement des pièces jointes par courrier électronique entre toutes ces différentes entreprises et vous essayez de les résoudre. Cela conduit à une prise de décision sous-optimale.

Si vous aviez une information parfaite, vous vous assureriez que le camion attend à l’aéroport lorsque l’avion atterrit ou au port maritime lorsque le conteneur arrive. Vous auriez tout réglé. Chaque camion serait programmé de manière appropriée et vous replanifieriez toutes les cinq minutes de sorte qu'en cas de retard, vous génériez automatiquement un nouveau plan et réattribuiez les conteneurs. Presque rien de tout cela ne peut arriver parce qu’il n’existe pas de système. Il s'agit de 12 entreprises différentes, chacune gérant son propre système informatique, ou dans de nombreux cas, des employés dans des entrepôts avec des presse-papiers et aucun système informatique du tout.

Il y a 2 solutions possibles. La première est qu’une méga-entreprise géante possède tous les actifs en porte-à-porte et crée une seule infrastructure informatique pour tout le monde. L’autre consiste à utiliser le ML et la science des données et à faire en sorte qu’il soit dans l’intérêt des propriétaires d’actifs d’accéder à la plateforme.

le: C’est presque comme si les données étaient le nouveau type d’actif tueur.

Ryan: Ça devrait être. Vous devriez être capable de réellement générer des informations. Plus il y a de transactions, plus vous devenez intelligent. Comment allons-nous acheminer ce conteneur ? Vous savez d'avance : « Oh, vous savez quoi, il y a en fait un goulot d'étranglement à Los Angeles en ce moment. Faisons-le passer par Oakland. Des choses comme celles-ci pour lesquelles l’industrie n’a pas été très douée.

C'était vraiment intéressant à regarder l'année dernière, nous avions 100 porte-conteneurs qui attendaient au large du port de Los Angeles, et seulement cinq qui attendaient au large d'Oakland, ici dans la baie. Il faut passer par Oakland pour arriver à Los Angeles. Pourquoi ne s'arrêtent-ils pas et déchargent-ils simplement les affaires ? C'est dur. Ils n'ont pas les données. Ils ne sont pas capables de communiquer en temps réel, de prendre des décisions agiles, etc. Mais ce sera l'avenir, en utilisant réellement la technologie et les données pour acheminer les actifs de manière plus intelligente.

le: Je pourrais facilement rester et parler toute la journée de la chaîne d'approvisionnement, mais je sais que nous sommes à l'heure maintenant. Merci beaucoup, Ryan, d'être venu nous parler aujourd'hui.

Ryan: Avec plaisir. Avec plaisir. Merci de m'avoir.

Les goulets d'étranglement des marchandises sont célèbres, et on voit les navires qui attendent au large et tous les problèmes. Mais ce qui se passe en parallèle, c’est que les données ne circulent pas. -Ryan Petersen, Flexport Click To Tweet

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