Les réseaux bilatéraux dans le domaine de la santé, un guide du fondateur

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Le goulot d'étranglement le plus important dans l'adoption de la technologie de la santé à ce jour a été distribution. Au cours de la dernière décennie, des générations d'entreprises de santé numérique ont eu du mal à atteindre la vitesse de fuite, non pas parce que leurs produits et services n'étaient pas transformateurs, mais parce qu'elles n'ont pas réussi à trouver une voie exécutable pour une distribution durable et la capture de valeur.

Une partie de cela était simplement due à l'immaturité globale du marché et à son incapacité (ou résistance) à absorber et à payer de nouveaux produits logiciels qui ne s'inscrivaient pas facilement dans les budgets et les plans de soins existants. Certaines d'entre elles étaient que les entreprises manquaient de capital pour pouvoir survivre aux longs cycles de vente des entreprises de soins de santé qui constituaient la principale voie d'accès au marché.

En réponse, les fondateurs ingénieux de la santé numérique ont découvert des moyens créatifs et efficaces de mettre leur technologie sur le marché. Nous croyons que c'est important pour notre système de santé. Nous avons donc recueilli les idées et les connaissances de ces fondateurs dans notre Guide de mise sur le marché de la santé numérique série, dans l'espoir que nos apprentissages vous aideront à bâtir vos entreprises.

Une stratégie passionnante de mise sur le marché que nous avons observée consiste à construire un réseau à deux faces. Dans cette approche, une entreprise crée des produits et des services qui sont précieux pour un composant du marché - par exemple, les patients, les fournisseurs, les payeurs, l'industrie pharmaceutique / biotechnologique ou les pharmacies - puis exploite ce réseau d'utilisateurs, ainsi que les données générées en servant ces utilisateurs, en offrant des produits et des services à un autre ensemble de constituants. Bien que cette stratégie s'accompagne d'une complexité supplémentaire, les réseaux bilatéraux peuvent se traduire par des modèles commerciaux plus durables grâce à de puissants effets de réseau.

Dans cet épisode de notre guide de mise sur le marché de la santé numérique, nous parlons des bases d'un modèle de réseau bilatéral et des raisons pour lesquelles cette approche est particulièrement intéressante dans le domaine de la santé. Ensuite, nous demandons à cinq fondateurs différents—Iman Abuzeid, MD, PDG et cofondateur de Une santé incroyable; Andrew Adams, PDG et cofondateur de Headway; Thomas Clozel, MD, PDG et cofondateur de Okkin; Doug Hirsch, PDG et cofondateur de GoodRxEt Arif Nathoo, MD, PDG et cofondateur de Santé Komodo—pour partager leur approche et les enseignements tirés de l'exécution réussie de stratégies GTM de réseaux multifaces.

Nous couvrons beaucoup de terrain dans ce Playbook GTM, alors utilisez la table des matières à gauche, les horodatages de la vidéo et la transcription pour vous aider à trouver les informations les plus précieuses pour vous. Nous continuerons à publier nos apprentissages sur notre page centrale, alors n'hésitez pas à nous le faire savoir : qu'est-ce qui fonctionne le mieux pour votre équipe ?

1. De quel côté as-tu commencé ? [9:50] 
2. Comment avez-vous convaincu les premiers utilisateurs d'essayer votre produit ? [16:10]
3. Comment avez-vous fixé le prix de votre produit initial ? [20:15] 
4. Sur quelles métriques vous êtes-vous concentré ? [21:35] 
5. Quand devez-vous activer le côté suivant ? [26:56] 
6. Comment avez-vous trouvé l'adéquation produit-marché (à nouveau) ? [28:05]
7. Comment avez-vous équilibré les priorités des clients des deux côtés ? [33:05]
8. Comment continuez-vous à grandir une fois que les deux parties fonctionnent ? [34:12]

Pour en savoir plus sur la création d'entreprises de santé numérique : a16z.com/digital-health-builders

Transcription

Vineta : Salut tout le monde. Je suis Vineta.

Geai: Et je suis Jay.

Vineta : Nous faisons tous les deux partie de l'équipe d'investissement santé et bio ici chez Andreessen Horowitz.

Bienvenue au chapitre trois de notre série sur l'évolution des mouvements de mise sur le marché dans le monde passionnant de la santé numérique. Dans les deux premières vidéos de la série, Jay et Julie exploré une stratégie que nous avons appelée B2C2B, puis Justin et Julie analysé une autre stratégie de plus en plus importante de contrats fondés sur le risque dans le monde des soins fondés sur la valeur.

Aujourd'hui, dans l'épisode trois, nous allons discuter d'une autre stratégie de mise sur le marché, qui consiste à construire un réseau bilatéral dans le domaine de la santé. Donc, dans ce playbook, nous allons explorer : Qu'est-ce qu'un réseau bilatéral, vraiment ? Comment et pourquoi tant de bâtisseurs de santé numérique, dont cinq que nous allons souligner aujourd'hui dans de courts clips, choisissent-ils d'investir dans la croissance des réseaux bilatéraux ? Et enfin, nous partagerons comment nous, en tant qu'investisseurs, évaluons nous-mêmes les entreprises de réseau bilatérales et comment nous envisageons leur avenir en tant que grandes entreprises très excitantes, percutantes et attrayantes.

Qu'est-ce qu'une entreprise de réseau dans le domaine de la santé ?

Alors commençons par définir un réseau. En fin de compte, un réseau est un groupe de parties transactionnelles interconnectées, qui peuvent être des entreprises qui peuvent être des personnes, des entreprises, des patients et des prestataires.

Aujourd'hui, lorsque nous pensons à des réseaux intégrés vraiment bien connectés, la santé n'est généralement pas le premier secteur qui nous vient à l'esprit. Nous pensons plutôt aux soins de santé comme à ce monde malheureusement fragmenté et cloisonné où les données sont bloquées dans une partie de l'industrie et ne peuvent pas circuler librement vers d'autres parties.

Maintenant, il y a des nuances et des zones grises, mais les cinq principaux constituants de l'industrie de la santé sont ce que nous aimons parfois appeler les 5 P.

Il y a les sociétés pharmaceutiques, également connues dans une large mesure sous le nom de sociétés des sciences de la vie. Ils fabriquent les produits, qui peuvent être des médicaments, des tests de diagnostic.

Il y a les pharmacies, c'est-à-dire la chaîne d'approvisionnement, les personnes et les entreprises qui vendent ces produits aux utilisateurs finaux.

Il y a des fournisseurs — ce sont les médecins, les infirmières, les systèmes de santé, les hôpitaux, l'infrastructure par laquelle nous prodiguons réellement les soins, qui tirent parti de ces produits des sciences de la vie pour aider les patients.

Et il y a les payeurs : le groupe qui paie les services de santé. Cela pourrait inclure des compagnies d'assurance, qui pourraient inclure Medicare, qui pourraient inclure des employeurs auto-assurés.

Et enfin, il y a les patients, les personnes que toutes ces entités essaient collectivement de servir d'écosystème de soins de santé.

Et souvent, ces 5 P ont du mal à se connecter ou à effectuer des transactions de manière vraiment transparente les uns avec les autres. Et c'est exactement le problème, en fait, auquel les entreprises de réseau bilatéral dans le domaine de la santé s'attaquent souvent. Ils construisent ces canaux, ces connexions, entre les principaux acteurs du secteur de la santé, et souvent les données renforcent ces connexions.

Qu'est-ce qui fait fonctionner un réseau bilatéral ?

Geai: Prenons maintenant une minute pour discuter de ce qui fait fonctionner un réseau bilatéral et en quoi il est différent d'une entreprise avec deux unités commerciales distinctes.

Les deux sont similaires en ce sens qu'ils exécutent tous deux un mouvement de mise sur le marché distinct pour chaque ensemble de clients. Mais voici ce qui différencie un réseau bilatéral. L'entreprise construit un produit qui est précieux pour un ensemble de clients et la livraison de ce produit à ces clients leur permet de faire autre chose pour un ensemble de clients entièrement différent.

Et lorsqu'une entreprise exécute avec succès deux mouvements de mise sur le marché indépendants en parallèle, un puissant effet de réseau se déclenche et chaque mouvement de mise sur le marché devient plus facile parce que l'autre existe. En bref, un plus un est supérieur à deux, et l'entreprise devient supérieure à la somme de ses parties.

Vineta : Examinons donc quelques exemples de réseaux bilatéraux pour avoir un peu d'intuition sur ce que signifie ce mouvement de mise sur le marché et ce qu'il peut permettre.

Ainsi, une entreprise de réseau canonique que nous connaissons tous est Google. Google est une entreprise qui relie indirectement les consommateurs, le premier côté de leur entreprise, avec un vaste univers d'annonceurs de l'autre côté. Du côté des consommateurs, nous savons tous qu'ils ont construit une suite de produits et de services qui répondent à nos besoins en tant que consommateurs, des moteurs de recherche aux outils de messagerie, en passant par les outils commerciaux. Et puis séparément pour les annonceurs, ils ont également créé une suite de produits, de services et d'analyses qui sous-tendent leur activité publicitaire et qui tirent parti de toutes les connaissances provenant du côté consommateur de leur entreprise. Et la clé est que ces deux branches commerciales dépendent intrinsèquement l'une de l'autre. Le secteur de la publicité ne fonctionne que s'il peut tirer parti de la portée profonde de Google dans le monde des consommateurs, et le secteur de la consommation ne peut pas vivre ou se maintenir sans le financement provenant du secteur de la publicité.

Et donc les deux côtés de ce réseau deviennent des parties auto-renforcées de l'activité globale de Google en raison des données, en réalité, qui transitent par le canal que Google a créé en connectant indirectement ces deux mouvements différents de mise sur le marché.

Geai: C'était donc un exemple d'Internet grand public. Parlons d'un exemple de soins de santé que Vineeta et moi avons tous deux vécu pendant notre séjour à Flatiron Health. Nat Turner, Zach Weinberg, les fondateurs de Flatiron, et l'incroyable équipe qui s'y trouve ont construit une entreprise de réseau révolutionnaire à deux faces pour organiser les données mondiales sur le cancer.

La base de Flatiron était l'observation qu'il y a beaucoup de données générées chaque jour par les prestataires de soins en oncologie, à partir des symptômes des patients, si et comment ils réagissent aux médicaments, même le profil génomique des tumeurs. Les sociétés pharmaceutiques veulent vraiment apprendre de ce type précis de données pour rendre la découverte, le développement et la distribution de médicaments oncologiques meilleurs et plus efficaces.

Flatiron Health a donc construit un réseau bilatéral qui connectait ces parties prenantes - les prestataires de soins de santé d'un côté de l'entreprise et les sociétés pharmaceutiques de l'autre - en créant d'abord une suite de produits logiciels profondément intégrés pour aider les prestataires à prendre soin de leurs patients.

En même temps, ils ont créé des outils pour nettoyer et analyser ces données et les transformer en un format et une structure utiles pour le développement de médicaments. Tout comme dans l'exemple de Google, les deux côtés de l'entreprise n'effectuent pas directement de transactions, mais les flux de données de chaque côté se renforcent mutuellement.

Pourquoi maintenant dans la santé ?

Vineta : Alors, pourquoi assistons-nous à la montée en puissance d'une stratégie de mise sur le marché du réseau à deux faces ? Nous pensons qu'il y a au moins trois vents favorables qui se sont manifestés au cours des dernières années, qui accélèrent cette tendance et la rendent durable.

Premièrement, il y a plus de données de santé au format numérique qu'il n'y en a jamais eu auparavant. Près de 95% des prestataires de soins ont adopté les dossiers de santé électroniques au cours de la dernière décennie, depuis la loi HITECH en 2009. Plus de 35% de toutes les données mondiales sont en fait générées dans le cadre de la prestation de soins de santé.

Nous avons maintenant toutes ces données sur les patients et les dossiers de santé, leurs tests de diagnostic, les résultats déclarés par les patients, les réclamations et bien plus encore. L'industrie de la santé laisse une trace de données très riche. Et donc toutes ces données existent maintenant et sont numérisées. C'est la première tendance.

La seconde est que ces données sont en réalité plus souvent stockées dans le cloud. Malgré les problèmes de confidentialité concernant les données de santé, de très nombreux fournisseurs, hôpitaux, cliniques, laboratoires, fournisseurs de DSE, toutes ces données se trouvent en fait dans Google Cloud ou sur AWS, plutôt que sur un serveur sur site dans le sous-sol de votre hôpital. Et cela signifie que ces données sont plus accessibles et plus faciles à partager, à analyser, dans l'ensemble de l'industrie.

Et la dernière tendance qui nous semble importante est que nos outils et capacités pour traiter, transformer et analyser ces données se sont également améliorés.

Nos partenaires ont écrit à ce sujet et sur les architectures émergentes pour la pile d'infrastructure de données moderne - et c'est une lecture intéressante, nous vous encourageons à la consulter. Mais l'industrie de ces outils ne se concentrait pas uniquement sur une application particulière. C'est universel et les données de santé ne font pas exception.

Donc, non seulement nous avons beaucoup plus de données, mais nous avons également des outils incroyables qui nous permettent d'apprendre plus rapidement de ces données. Et donc c'est vraiment un environnement parfait pour que les entrepreneurs se demandent : comment puis-je exploiter cette possibilité que je peux utiliser des données pour établir une connectivité entre des parties autrement cloisonnées de l'industrie ?

Et les réseaux bilatéraux semblent assez intéressants sous cet angle.

Quand une startup devrait-elle essayer un jeu en réseau bilatéral ?

Geai: Alors que les réseaux bilatéraux peuvent être plus complexes à exécuter, les fondateurs qui choisissent cette stratégie de mise sur le marché traitent généralement au moins une des trois situations dans lesquelles cela peut valoir la peine.

Un : les flux de données interrompus entre deux ensembles de composants. Dans ce scénario, une partie est intéressée par les informations d'une autre partie, mais ces données ne circulent pas fréquemment entre elles, généralement parce qu'il n'y a pas de rails logiciels entre elles. Ou alternativement, une partie veut collaborer avec l'autre et a besoin d'un canal efficace pour l'engagement. La startup devient ce pont de liaison.

Deux : une fragmentation sévère dans un marché qui rend difficile pour les utilisateurs l'accès, la navigation ou les transactions avec l'autre côté. L'interface est le marché, qui regroupe cet écosystème fragmenté et le rend plus accessible aux autres parties.

Trois : Une demande très élastique dans laquelle vous avez des consommateurs qui ont vraiment besoin d'un certain produit ou service et qui sont prêts à l'utiliser, mais où la monétisation directe n'est pas possible ou ralentirait l'adoption ou nuirait de manière prohibitive à la rétention. Trouver un modèle d'entreprise durable ailleurs peut donc avoir beaucoup de sens.

Il n'y a pas de manière parfaite et correcte de créer une entreprise à deux volets dans le domaine de la santé et des sciences de la vie. Il s'agit toujours d'une stratégie croissante et évolutive. Nous avons la chance d'avoir parlé avec autant de fondateurs qui ont choisi cette approche et nous partagerons certains de nos apprentissages ainsi que des clips d'interview de cinq fondateurs exceptionnels, en particulier sur la façon dont ils abordent la création de leur entreprise et espérons que nos apprentissages vous aideront à construire votre entreprises.

Les 8 questions que nous avons posées aux fondateurs

1. De quel côté avez-vous commencé ?

Lorsque vous construisez une entreprise avec une stratégie de réseau à deux volets, il n'est souvent pas évident de savoir par quel côté commencer en premier. Nous avons entendu Arif Nathoo, PDG et cofondateur de Komodo Health, qui surmonte les flux de données interrompus avec un réseau bilatéral reliant les entreprises des sciences de la vie d'un côté, et les fournisseurs, les payeurs et les pharmacies de l'autre côté. Il a décrit comment ils ont commencé du côté de la demande, ciblant un ensemble très restreint d'utilisateurs, mais les ravissant par rapport à leur meilleure alternative suivante.

Arif : Je pense que chaque entreprise technologique devrait commencer par la demande.

Nous avons donc en fait choisi un public très spécifique au sein des sciences de la vie, c'est-à-dire ces gens des équipes des affaires médicales. Les équipes des affaires médicales sont responsables des échanges scientifiques non promotionnels, ce qui signifie essentiellement avoir des conversations scientifiques avec des médecins.

Nous avons vu que leurs besoins étaient vraiment limités par un manque de visibilité sur la pratique globale d'un fournisseur. Ainsi, vous pouvez obtenir de nombreuses informations sur ce que les médecins publient, vous pouvez voir les essais cliniques qu'ils mènent, mais ce qui vous manque, c'est une connaissance approfondie de l'endroit où ils se trouvent dans le parcours de soins d'un patient.

Et nous avons pensé, hé, si nous pouvions apporter une très, très bonne idée à cela, nous pourrions très bien servir ce petit créneau. Et c'est ainsi que nous avons lancé l'entreprise. Nous desservons une population. Et grâce à cela, nous avons créé une application et cette application, nous avons vendu à ce type d'acheteur et l'entreprise a vraiment grandi à partir de là, mais tout a commencé parce que nous voulions vraiment faire une chose.

Geai: Alternativement, nous avons entendu Andrew Adams, PDG et cofondateur de Headway, qui surmonte la fragmentation avec le réseau multiface qui relie les patients aux prestataires de soins de santé mentale et aux assureurs. Il a décrit comment ils se sont d'abord concentrés sur l'offre - dans leur cas, les prestataires de soins de santé mentale - en raison de leur perception que leur marché était fondamentalement limité par l'offre.

Andrew: C'était particulièrement essentiel au cours des deux premières années de Headway, que nous avions très clairement une mission axée sur le patient. Nous construisons un nouveau système de santé mentale accessible à tous.

Mais ensuite, nos moyens de prestation et notre orientation stratégique étaient très particulièrement axées sur le thérapeute, qui est l'entité la plus rare dans l'espace. C'est l'actif le plus rare dans l'espace, il est vraiment difficile pour les payeurs de travailler avec des fournisseurs fragmentés dans lesquels ils ont l'impression qu'il n'y en a pas assez, et il est vraiment difficile pour le patient de trouver un fournisseur.

Nous avions donc une clarté très claire, particulièrement au début. Et encore une fois, je renonce dès le début car une fois que vous faites cela, vous avez la possibilité d'évoluer et d'en faire plus. Mais très tôt, nous avons eu la clarté sans ambiguïté du thérapeute comme client.

Nous avons défini notre génération de demande comme un taux d'activation de notre offre. Nous avons donc très, très rigoureusement filtré les choses à travers cette lentille de construction pour le fournisseur. Et si vous regardez en termes techniques de ce que nous avons livré, nous avons fait toutes sortes de choses qu'aucun patient ne lèverait jamais la main pour dire, je veux ça. Aucun patient n'a jamais été comme, tu sais quoi ? J'aimerais trouver un moyen de trouver un fournisseur en ligne, mais avant tout, je dois vérifier la qualité de leur moteur de réclamations, ou je veux voir la qualité de leur moteur d'accréditation. Mais ce truc est vraiment important pour pouvoir construire de manière évolutive pour que le fournisseur ait quelque chose que l'argent apparaît juste, l'accréditation se produit tout simplement.

Et nous avons donc construit le meilleur moteur de réclamations. Nous avons construit le meilleur moteur d'accréditation. Nous avons construit le meilleur moteur d'interprétation des avantages au pays, quelle que soit la spécialité, parce que nous l'avons construit à partir de la technologie, dès le départ, en nous concentrant sur notre santé mentale verticale. Et donc nous avons fait toutes ces choses qui visaient à obtenir des fournisseurs actifs. En fin de compte, servir notre mission de patient impliquait de se concentrer rigoureusement sur le côté de l'offre.

Geai: Et pour compliquer les choses, on entend certains s'en prendre aux deux camps en parallèle. Nous avons entendu Iman Abuzeid, PDG et cofondateur d'Incredible Health, qui s'attaque à la fragmentation entre les travailleurs de la santé, en particulier les infirmières praticiennes et les employeurs. Elle a décrit comment ils ont pu s'attaquer immédiatement aux deux parties en appliquant une contrainte de concentration sur la géographie pendant une période initiale avant la mise à l'échelle.

Iman: Oui, donc nous avons commencé avec les deux. Nous sommes allés chercher l'offre et la demande en même temps, mais nous sommes restés géographiquement très concentrés, comme beaucoup d'autres places de marché bifaces. Quand nous avons commencé, nous ne vivions que dans la baie de San Francisco.

Et donc, lorsque vous restreignez votre marché comme ça, il devient beaucoup plus facile d'obtenir l'offre et la demande, et vous pouvez vraiment comprendre comment vous allez obtenir l'offre et la demande.

Geai: Donc, notre premier point clé à retenir est que, que vous commenciez du côté de la demande, du côté de l'offre ou une version limitée des deux, il est préférable de se concentrer sur l'aspect le plus contraint du marché pour relancer le réseau.

Et peu importe avec qui vous commencez, la confiance doit être la base. Nous avons parlé à Thomas Clozel, PDG et cofondateur d'Owkin, qui construit une infrastructure de recherche pour les prestataires de soins d'un côté et les sociétés biopharmaceutiques de l'autre. Il a souligné l'importance d'instaurer la confiance avec leurs premiers utilisateurs, dans leur cas, les hôpitaux.

Thomas: Nous avons d'abord vraiment construit cette confiance en disant, c'est cool, vous voyez des médicaments, vous ne voyez pas de produits, vous ne voyez pas de données, vous ne voyez pas d'argent. Et c'était vraiment important parce que nous travaillions avec des médecins, vous savez ? Je pense donc que la confiance était vraiment la première couche qui permet à tous ces hôpitaux de travailler avec nous année après année après année.

Geai: Et GoodRx a adopté une approche très similaire pour lutter contre la fragmentation entre les consommateurs individuels d'un côté et les fabricants et les pharmacies de l'autre. Le PDG et cofondateur Doug Hirsch a partagé avec nous comment ils ont établi très tôt la confiance avec leurs patients utilisateurs pour favoriser l'adoption et développer l'entreprise.

Doug: C'est vraiment, vraiment difficile de changer le comportement des gens.

Et ils cherchent une raison, je ne fais pas confiance à cette nouvelle chose ou ils ne préparent rien de bon ou qui sait quoi. Et donc nous voulions juste - je veux dire, si vous regardez GoodRx, le noyau de GoodRx en 2012, c'était un champ de recherche, une page de prix et un coupon. Et nous avons fait de gros efforts pour nous assurer qu'il était aussi facile que possible pour quelqu'un d'entrer, les prix que nous avons montrés étaient exacts, cela a fonctionné lorsque vous vous êtes présenté à la pharmacie.

Nous déployons énormément d'efforts dans ce que nous appelons ici la défense des patients, mais c'est vraiment le service à la clientèle pour les autres. Nous avons une sorte de modèle Zappos, appelez-nous pour n'importe quoi. Nous ferons de notre mieux pour le résoudre pour vous et le faire correctement.

Geai: Ces deux histoires illustrent donc notre deuxième point clé à retenir : la confiance est essentielle pour construire le premier côté avec une base solide pour permettre les futurs côtés de l'entreprise.

2. Comment avez-vous convaincu les premiers utilisateurs d'essayer votre produit ?

Alors, une fois que vous avez identifié vos premiers utilisateurs, comment faites-vous pour les impliquer ? Nous avons constamment entendu mettre l'accent sur l'identification de l'utilitaire à utilisateur unique avant de mettre en évidence le futur réseau. Doug de GoodRx a partagé avec nous comment ils ont commencé avec un produit ultra-simple et ont limité les frictions liées à l'utilisation de GoodRx.

Doug: Je suis le gars qui a l'habitude de créer des produits incroyables sans aucun budget marketing. Et si le produit est génial, les gens viendront et si ce n'est pas le cas, ils ne le feront pas. Et j'y crois un peu jusqu'à aujourd'hui. Nous avons un département marketing très important, nous dépensons des centaines de millions de dollars en marketing, mais je pense toujours que vous devriez générer une part importante de votre trafic de manière organique, car vous devriez fournir un produit qui offre suffisamment de valeur pour que les gens en parler à leurs amis.

V1 de GoodRx, que nous avons lancé à Health 2.0 à San Francisco, en 2010/2011, était une sorte de faux site Web pour être honnête, n'est-ce pas ? Je pense que Costco a publié les prix sur son site Web, apparemment dans l'État de New York, vous pouvez exiger une liste de prix - bien que je vous défie de le faire car n'importe quel pharmacien vous regardera comme si vous étiez fou quand vous le feriez. Nous avons juste bricolé, nous avons eu des gens qui appelaient des endroits, nous avons demandé à nos amis quel prix ils payaient pour certains médicaments, nous avons juste bricolé quelque chose, l'avons jeté là-haut. Et puis nous avons présenté lors de cette conférence et il y avait un mécanisme de vote lors de cette conférence et nous sommes arrivés à la deuxième place devant une marque beaucoup plus connue à l'époque.

Je pense que nous avons également pris la décision dès le début de ne pas exiger d'enregistrement, ce qui, vous savez, l'un des plus gros inconvénients de la plupart des produits de santé qui existent, en particulier comme votre propre compagnie d'assurance, est qu'il nécessite une identification et une configuration aussi onéreuses dans commander à quelqu'un d'utiliser le produit que les gens ne dérangent tout simplement pas.

Et surtout quand on demande à quelqu'un de prendre un dépliant sur quelque chose d'aussi important. Il s'agit de vos soins et de vos prescriptions, quelque chose de si personnel. Et nous avons pensé d'accord, nous allons vous aider à démarrer une recherche. Nous vous aidons ensuite à épeler le nom de ce médicament. Et nous vous dirigerons immédiatement vers les prix des pharmacies que vous connaissez. Nous n'allons pas vous demander de vous inscrire. Nous n'allons pas vous demander de vous authentifier et de faire toutes ces choses folles. Je ne te demanderai même pas de payer, évidemment.

Geai: De même, Iman d'Incredible Health a partagé avec nous la correspondance manuelle qu'ils ont effectuée via leurs réseaux personnels pour la première cohorte d'utilisateurs en l'absence de l'autre côté du réseau entièrement construit.

Iman: Nous avons passé du temps à comprendre leurs problèmes et nous avons découvert que les infirmières et autres travailleurs de la santé ont une expérience de recherche d'emploi terrible. Ils s'appliquent à 10, 15 places. Ils n'entendent même pas de retour, ils le décrivent comme un trou noir. Et même lorsqu'ils reçoivent une réponse, cela peut encore prendre des mois. Et donc, lorsque nous avons décrit la proposition de valeur principale, comme hé, les employeurs vont s'adresser à vous au lieu de vous adresser à eux, c'était une valeur très attrayante pour eux.

Je pense que les 30 ou 40 premières infirmières, nous venons de les recruter via nos réseaux, franchement. Il n'y avait pas de logiciel, à votre avis. Et juste vraiment utilisé cette proposition de valeur de, hé, les employeurs vont s'adresser à vous au lieu de vous adresser à eux comme message principal et cela a attiré les 50 à 100 premières infirmières sur notre plateforme.

Geai: Dans une approche légèrement différente, Thomas d'Owkin a partagé avec nous comment ils ont établi la confiance avec leurs premiers utilisateurs en offrant des services professionnels subventionnés sous la forme de projets analytiques personnalisés et en copubliant les résultats avec leurs clients et des revues universitaires avant de passer à la monétisation.

Thomas: Avec cette proposition de valeur selon laquelle nous allons travailler avec les hôpitaux, nous leur avons dit que nous n'allons pas prendre vos données. Nous ne voulons pas supprimer vos données. Nous voulons vous aider à organiser ces ensembles de données. Nous voulons aider à faire de grandes découvertes révolutionnaires avec notre équipe de science des données et nous en avons une excellente. Et nous voulons publier avec vous. On a envie d'écrire des trucs. On a commencé comme ça, comme on travaille ensemble. Essayons de trouver des choses qui n'avaient pas été découvertes auparavant. Et puis on a commencé à faire des projets. Commencez avec un centre. Curie fut le premier en France. Puis nous en avons fait venir d'autres.

Et nous sommes venus avec cette idée et nous avons commencé à publier, à faire des projets, à découvrir où notre technologie était la plus efficace et à commencer à essayer de fédérer les centres ensemble et de construire ces produits d'apprentissage fédérés.

Geai: Cela nous amène donc à notre troisième point clé, à savoir que chaque fondateur a souligné en commençant par le regard étroit de résoudre un problème central unique pour vos utilisateurs initiaux.

3. Comment avez-vous fixé le prix de votre produit initial ?

Pratiquement, aucun fondateur avec qui nous parlons n'a l'impression d'optimiser ses prix, en particulier au début de son activité. Un thème commun que nous avons entendu cependant, était que d'un côté, l'objectif est d'optimiser les commentaires et l'engagement des clients plutôt que uniquement sur l'économie à court terme.

À titre d'exemple, Owkin s'est concentré sur le renforcement de la confiance avec ses clients fournisseurs et a défini son modèle de tarification en conséquence. Ils ne voulaient pas que les hôpitaux paient leur logiciel. Et ils ont donc développé un modèle de partage des revenus en conséquence.

Thomas: Puis vint notre troisième valeur. Nous ne voulons pas de fournisseurs. Nous ne voulons pas que les hôpitaux paient. Ce que nous voulons faire, c'est enrichir le système universitaire d'où nous venons et nous voulons l'aider, nous voulons le faire grandir.

Nous le savions donc, et sachant cela, nous savions que nous n'essayerions jamais de faire payer les hôpitaux. Ce n'est pas une bonne affaire de toute façon d'essayer de faire payer les hôpitaux. D'autres le font très bien, mais nous ne voulions pas le faire et cela ne nous semblait pas bien. Et nous sommes donc arrivés aux choses dont nous avons besoin pour trouver un modèle gagnant-gagnant avec eux. Et le modèle gagnant-gagnant était que nous allions vous donner cette technologie, notre plate-forme, nous allons vous aider du côté de la science des données, nous allons devoir organiser cela, nous le générons même aussi comme une seule cellule des données, transcriptomiques spéciales, des ensembles de données de très haute qualité qu'ils n'ont pas. Et nous partagerons les revenus avec vous, jusqu'à 10 % en général. C'est un peu la nouveauté. Et le modèle était un modèle vraiment gagnant-gagnant.

Geai: Cette histoire fait écho à ce que nous avons également entendu de la part de nombreux fondateurs, à savoir qu'il est essentiel de fixer le prix de l'engagement et de l'apprentissage pour informer le développement futur des produits des deux côtés.

4. Sur quelles mesures vous êtes-vous concentré ?

Geai: En fin de compte, il y a tellement de nuances dans chaque marché, de sorte que votre parcours de mise sur le marché va varier au cas par cas, mais nous avons demandé aux fondateurs quelles mesures ils ont examinées pour évaluer s'ils étaient sur la bonne voie. Pour Arif à Komodo, ils se sont ancrés sur une métrique qualitative particulière, qu'ils ont appelée des moments de vérité, surtout les métriques SaaS d'entreprise quantitatives traditionnelles qu'ils ont bien sûr également examinées.

Arif : Eh bien, si je base mes prix sur la valeur, je dois baser mes mesures de produit sur la valeur. C'est vraiment difficile pour le produit parce que je ne peux pas regarder une session et dire : "Obtiennent-ils de la valeur de cette session ?" si tout ce que je regarde, c'est comment ils cliquent ou combien de temps ils passent dans l'application.

Et donc, ce sur quoi nous nous sommes plutôt concentrés pour notre équipe produit, ce sont les «moments de vérité». Le client a besoin de quelque chose. Comment puis-je générer cette valeur mieux, plus rapidement et plus efficacement que quiconque ? Et donc ces moments de vérité sont en fait ce que nous avons trouvé comme très prédictif des résultats. Et donc, en fait, notre équipe produit a investi dans l'exécution de QBR avec chacun de nos clients, même lorsque nous étions petits. Et oui, les mesures d'utilisation en font partie, mais plus important encore, les histoires sur la façon dont le client a généré de la valeur dans son entreprise grâce à notre produit sont devenues le principal moyen pour lui de passer ces appels. Et donc ils regardaient ça et disaient, d'accord, il y avait comme six moments de vérité, et nous les avons tous servis. Et puis nous avons partagé cela avec le client et le client est devenu vraiment excité. Et puis ils ont dit, d'accord, voici ce que nous allons faire le trimestre prochain. Et donc ça leur a permis de commencer à construire leur relation de manière plus profonde avec nous.

Et nous nous mesurons sur cette rétention des revenus, la rétention des revenus en dollars, quel que soit le type de métrique de rétention, qui tient compte essentiellement de votre taux de désabonnement brut combiné à votre vente incitative. Et donc chacun de ces QBR n'est pas seulement une opportunité d'obtenir un renouvellement. C'est une opportunité d'obtenir une extension, d'étendre à une autre équipe, d'étendre à un autre produit qui peut répondre à certains des besoins de produit de l'équipe. Donc, nous ne pensons pas à ceux-ci comme juste, obtenir le renouvellement. Nous considérons cela comme la relation qui nous permet d'accroître notre présence avec cette équipe sur l'ensemble de la gamme de produits Komodo.

Geai: Andrew a décrit comment Headway s'est concentré sur une métrique quantitative de l'étoile du nord, mais a ensuite changé la métrique de l'étoile du nord au fur et à mesure que l'entreprise mûrissait à travers différentes étapes.

Andrew: Au début du développement de notre entreprise, nous avons priorisé le nombre de fournisseurs actifs que nous avions, c'est-à-dire les utilisateurs actifs du côté de l'offre. Nous avons vraiment, vraiment privilégié cela. Et en effet, tout comme le développement des marchés, une fois que vous maîtrisez vraiment l'approvisionnement - et nous avons construit le meilleur moteur d'acquisition d'approvisionnement, nous sommes plus grands, plus rapides que n'importe quel concurrent potentiel - alors nous savions vraiment aussi pour certains autres intrants stratégiques qu'il C'était le moment de penser non seulement à prendre des virages et à avoir une métrique d'étoile du nord comme unités d'approvisionnement, mais un dérivé de GMV, qui pour nous était le rendez-vous, l'offre et la demande qui se croisent.

Geai: Donc, notre cinquième point à retenir est de trouver votre métrique étoile du nord, qu'elle soit qualitative ou quantitative, puis d'être prêt à ajuster cette métrique à mesure que votre entreprise évolue.

Nous avons entendu de nombreux exemples de métriques trompeuses sans contexte. La clé est donc de choisir avec diligence ceux qui génèrent réellement de la valeur commerciale pour votre réseau. Pour GoodRx, qui examinerait entre autres le trafic agrégé et le classement des pages, des changements externes pourraient vraiment les fausser.

Doug: Nous avons examiné notre page rank parce que nous sommes évidemment principalement une entreprise basée sur l'agriculture biologique. Personne ne s'intéressait vraiment au nom du médicament plus au prix, et nous voulions donc nous assurer que nous comblions ce vide et que nous pouvions réellement faire des progrès en répondant simplement à cette question à la fois pour les consommateurs et les médecins. Et donc je pense, vous savez, évidemment, nous avons examiné le trafic global, nous avons examiné le classement des pages, nous avons examiné les réclamations.

Alors disons que Google a soudainement décidé que nous étions la meilleure option pour le lisinopril. Le lisinopril n'est qu'un médicament. Mais disons que le lisinopril est le terme principal, à droite, pas le lisinopril plus le prix. Et donc, tout d'un coup, notre trafic de lisinopril exploserait, mais bien sûr, notre taux de rebond aussi, parce que les gens venaient et recherchaient en fait les effets secondaires du lisinopril, ou ils recherchaient des interactions avec le lisinopril, ou devrais-je le prendre si je suis enceinte ou qui sait quoi. Et donc ceux-ci pourraient être parfois déroutants. Bien sûr, ils font aussi exploser vos statistiques parce que maintenant vous êtes le terme principal et vous êtes le résultat de recherche numéro un et tout d'un coup, cela fausse les choses. Donc, vous devez être prudent parce que, rappelez-vous que je viens du monde du social, j'étais sur Facebook, où le temps passé était la métrique divine, comme si nous nous soucions d'autant de globes oculaires et d'autant de temps que nous le pouvons. Chez GoodRx, il s'agit moins de temps passé que de s'assurer que le consommateur obtient un résultat positif et qu'il est en mesure de trouver une excellente résolution.

Iman: En général, le simple fait de regarder les métriques du haut de l'entonnoir peut être très trompeur si nous ne regardons pas le milieu et le bas de l'entonnoir en termes d'activité que vous voulez réellement voir se produire. Une métrique de vanité regarde simplement le nombre total de talents sur la plate-forme, car peu importe s'il y a mille, dix mille, un million, des millions de travailleurs de la santé sur la plate-forme s'ils ne sont pas engagés, s'ils dont les profils ne sont pas remplis et s'ils ne sont pas présentés aux employeurs.

Geai: Et donc notre dernier point à retenir pour construire le premier côté de votre réseau est d'être conscient de la métrique de l'étoile du nord que vous choisissez, et surtout de faire attention à ces métriques de vanité.

5. Quand devez-vous activer la face suivante ?

Ainsi, après avoir établi le premier côté de l'entreprise, les fondateurs doivent alors commencer à réfléchir à la manière de transformer le flux de données du premier côté de l'entreprise pour stimuler la croissance du second côté.

Arif : Une fois que vous avez ce noyau, alors la question est : comment pouvez-vous l'utiliser au profit des personnes qui vous fourniront la prochaine série d'informations ? Et donc nous avons en fait pris ce noyau et nous avons construit beaucoup d'idées qui ont aidé les gens qui voient les parcours des patients, comme les prestataires, comme les payeurs. Et ce faisant, leur a donné une raison à la fois de nous apporter une contribution et de nous retirer quelque chose.

Geai: En fait, il se peut même que le flux de données et l'engagement qu'une entreprise a organisés soient si bons que le deuxième côté de l'entreprise vienne à vous.

Doug: Plusieurs fabricants nous ont appelés. J'ai eu un fabricant de très haut niveau, un cadre de niveau C dans un grand fabricant, qui nous a appelés et nous a dit que ce système venait de tomber en panne. Vous avez les globes oculaires. Nous voulons nous présenter devant les gens afin de leur parler de notre médicament et de leur donner des outils comme des programmes d'aide aux patients et des rabais du fabricant. Nous voulons aller directement. Nous voulons simplement mettre fin à tout ce système désordonné. Et donc nous savions qu'il y avait une opportunité ici lorsque nous recevions ce genre d'appels téléphoniques.

6. Comment avez-vous (encore) trouvé l'adéquation produit-marché ?

Geai: Maintenant, que vous ayez ou non une demande entrante pour le deuxième côté de votre entreprise, vous devez probablement encore effectuer les cycles de découverte des points faibles du client et d'itération du produit, ce que vous avez fait avec succès du premier côté de votre entreprise, afin de réussir. dans le deuxième mouvement. GoodRx était assez discipliné dans son approche ici.

Doug: Nous avons juste commencé à appeler lentement les fabricants et à leur dire, écoutez, nous avons plus de personnes assises sur la barre oblique de GoodRx, quelle que soit la page du nom du médicament, que vous n'en avez sur anydrugname.com. Alors que voulez-vous dire à ces gens ? Et vous commencez par les choses de base. Vous commencez avec les mêmes publicités que vous voyez sur Golf Channel et des trucs comme ça.

Mais ensuite, nous avons commencé à penser à des programmes beaucoup plus sophistiqués, comme nous avons un programme en ce moment où nous avons en fait une infirmière, une infirmière qui discute en direct 24 heures sur 7, XNUMX jours sur XNUMX, assise sur une page de médicaments. Vous pouvez donc parler à une infirmière du médicament.

Nous avons, encore une fois, l'intégration des programmes d'aide aux patients, donc si vous ne pouvez tout simplement pas vous le permettre, ils ont ces programmes incroyables qui réduiront le coût à zéro. Nous avons toutes sortes d'intégrations qui visent en fin de compte à connecter ce fournisseur qui n'a traditionnellement pas une bonne relation, ne connaît pas vraiment le patient, car il est très séparé de lui. Ils ont souvent un médicament qu'on ne peut même pas prononcer qu'ils ne peuvent pas nécessairement connecter avec le patient. Et nous sommes la colle, nous sommes la colle qui peut être au milieu.

Geai: Maintenant, il peut être intimidant et potentiellement distrayant de recommencer d'un nouveau côté, car le premier côté de l'entreprise est vraiment en train de décoller. Mais se concentrer sur la recherche d'une adéquation produit-marché dans le nouveau segment peut favoriser l'adhérence des deux côtés du réseau. Incredible Health a constaté que l'expansion des produits a fait émerger plus d'idées pour une expansion future des produits, qui a fait surface plus d'idées pour l'expansion des produits, ce qui continue d'alimenter leur croissance aujourd'hui.

Iman: Ainsi, l'expansion des produits dans un marché à deux faces est probablement l'une des choses les plus efficaces que vous puissiez faire pour stimuler la croissance et pour stimuler la vôtre, et pour stimuler la défense d'une entreprise et pour générer des expériences utilisateur agréables.

On en parlera donc côté talent et côté employeur. Donc, du côté des talents, il était très important que nous ne soyons pas seulement l'endroit où une infirmière et éventuellement d'autres travailleurs de la santé trouvent un emploi. Nous devons faire plus que cela. Nous devons avoir, du point de vue du produit, nous devons avoir une relation tout au long de la carrière avec eux.

Nous offrons donc une formation continue gratuite à chaque infirmière du pays. Nous proposons des estimateurs de salaire gratuits pour chaque infirmière du pays. Nous avons une plateforme de conseil ou une communauté intégrée à nos applications où les infirmières peuvent se donner des conseils hautement personnalisés. C'est comme un Quora pour les infirmières.

Et nous continuons à ajouter de plus en plus de ces services. En plus de cela, notre équipe de support client propose une préparation aux entretiens, aide avec les guides de CV, etc. Et donc, je pense que plus nous valorisons le talent, tout d'abord, plus nous rejoignons et ensuite plus nous restons avec nous. C'est vraiment un énorme moteur d'acquisition d'utilisateurs et d'engagement du côté des talents.

Maintenant, c'est la même chose du côté de l'employeur. Vous savez, nous pensions à tort à nos débuts, si nous livrons le talent, nous sommes prêts à partir. Nous pouvons simplement passer à autre chose. Et non, il s'avère que nous devons en fait créer beaucoup de logiciels de workflow B2B pour les employeurs.

Planification automatique des entretiens, chat in-app entre le talent et les employeurs. Nous avons dû créer une technologie SMS, nous avons dû partager un ensemble robuste d'analyses de données afin qu'ils puissent se comparer à leurs concurrents qui utilisaient également la plate-forme afin qu'ils puissent améliorer leurs opérations de recrutement internes.

Geai: Ainsi, lorsqu'il s'agit de développer le deuxième côté de votre réseau, notre premier point à retenir est de répéter le processus de découverte et d'itération de produits que votre organisation a exécuté si efficacement auparavant afin de retrouver l'adéquation produit-marché.

Mais encore une fois, une complexité excessive peut commencer à monter. Le garder simple et familier peut stimuler considérablement l'adoption et la croissance.

Andrew: Donc, pour les payeurs, nous pouvons effectuer des transactions d'une manière qui ressemble vraiment à un cabinet médical. Ainsi, même si au fil du temps, dans le cadre d'être plus qu'un simple groupe de fournisseurs, nous ajoutons une complexité de tarification supplémentaire et une complexité de produit supplémentaire, nous semblions vraiment familiers. Nous sommes payés comme un cabinet médical est payé, ce qui nous permet de payer les prestataires comme un cabinet médical est payé. Et donc pour les fournisseurs, ils n'ont pas à nous voir car certains d'entre eux impliquent des frais SaaS. Ils voient des patients et ensuite ils sont payés, il n'y a pas de frais auxiliaires supplémentaires pour ce que nous offrons.

Nous pouvons donner gratuitement notre logiciel aux fournisseurs. Ils obtiennent un marché où les patients peuvent les trouver. Ils obtiennent un portail SaaS où la facturation et la planification se déroulent de manière à ce que l'assurance soit invisible, puis ils reçoivent des frais simples pour chaque session.

Iman: Plus la tarification est complexe, plus il est difficile de conclure une transaction. Et en ce moment, nous sommes en mode hyper-croissance. Incredible Health a augmenté de 400 % l'année dernière, nous sommes sur la bonne voie pour augmenter encore 300, 400 % cette année. Et notre priorité actuelle est de gagner des parts de marché et de nous développer autant que possible. Et donc nous avons gardé notre tarification très simple en conséquence.

Geai: Ainsi, lorsque vous itérez, il est essentiel de rechercher tous les domaines possibles pour réduire la complexité.

7. Comment avez-vous équilibré les priorités des clients des deux côtés ?

Maintenant, une fois que vous avez réussi des deux côtés, vous rencontrez le défi plus prononcé de garder les deux côtés. Iman chez Incredible a expliqué ce que nous avons entendu de beaucoup sur le fait de servir les deux, mais en fin de compte être clair sur l'étoile nord de votre réseau et pourquoi cet alignement profite finalement aux deux côtés de votre réseau.

Iman: Ça arrive tout le temps. Nous avons des employeurs qui ont demandé des exclusivités, demandent-ils, pouvons-nous d'abord leur trouver des talents ? Et nous disons toujours non à ces demandes.

Nous expliquons que nous fonctionnons comme la Suisse, que nous sommes neutres et que nous n'avons aucune préférence pour un employeur plutôt qu'un autre. Et la raison en est à cause du talent à la fin de la journée - la mission dit d'aider les professionnels de la santé à trouver et à faire leur meilleur travail.

Et en fin de compte, c'est au talent de décider où il veut finir par être, et nous voulons maximiser le nombre d'opportunités dont dispose le talent.

Geai: Et c'est ainsi que nous arrivons à notre troisième point à retenir, qui est bien sûr de travailler avec tous les côtés des réseaux, mais d'être ouvert et clair sur votre alignement avec un en particulier.

8. Comment continuez-vous à grandir une fois que les deux parties fonctionnent ?

Avec les deux côtés fredonnant, quelle est la prochaine étape ? Comment continuez-vous à construire et à développer l'entreprise une fois que les deux parties travaillent, se renforcent mutuellement ? Le thème commun est que vous devez trouver des moyens de nourrir la demande pour votre produit. Komodo s'est concentré sur l'aval, établissant des relations avec des fournisseurs de services professionnels et des partenariats de canaux de courtage, qui ouvrent de nouvelles voies de distribution.

Arif : Ce qui s'est passé au fil du temps, c'est que notre relation avec ces consultants s'est développée au point où ils sont l'équivalent d'un intégrateur système dans un environnement de logiciel de flux de travail, ce qui signifie que ce sont eux qui effectuent souvent le dernier kilomètre pour nos clients. Et donc nous leur avons rendu très facile l'utilisation de la plate-forme Komodo. Ce faisant, nous donnons à nos clients la possibilité de travailler avec leur groupe de consultants ou leur type d'intégrateurs préférés. Et cela a en fait renforcé notre relation, tant avec l'écosystème qu'avec nos clients. Pour que je ne dise pas non. Je dis, devinez quoi? Voici cinq entreprises avec lesquelles vous pourriez travailler qui s'occuperont de cela et s'en occuperont selon vos conditions. Et nous travaillons avec chacun d'eux.

Geai: Notre quatrième point à retenir est donc de rechercher des canaux et des opportunités potentiels pour aider vos clients à utiliser vos produits.

Une autre idée intéressante provient de GoodRx, qui s'est concentré sur la constitution de mini équipes de sprint pour continuer à lancer de nouveaux produits et fonctionnalités afin d'étendre leur surface de produits dans les soins de santé.

Doug: Nous passons donc beaucoup de temps et d'efforts à trouver comment constituer de petites équipes pour prendre des risques, essayer des choses qui n'ont pas nécessairement un retour sur investissement direct en ce moment, avec un petit groupe afin que nous puissions continuer à investir par d'autres moyens pour réparer les soins de santé. Ce qui est bien avec les soins de santé, c'est qu'il y a tellement de marchés à pénétrer.

Geai: Et cela met en évidence notre dernier point clé, qui consiste à établir les processus qui sont fidèles à votre culture, pour vous assurer de continuer à lancer de nouveaux produits au fil du temps.

Point de vue des investisseurs

Chez a16z, nous sommes incroyablement optimistes quant à l'impact à grande échelle que ces entreprises de réseau multifaces peuvent avoir sur notre système de santé disjoint, mais elles ne sont clairement pas faciles à construire. Alors, comment pouvons-nous, en tant qu'investisseurs, évaluer des entreprises comme celle-ci ? Eh bien, nous prenons chaque côté à tour de rôle et nous comparons les performances individuelles de chaque côté aux meilleures entreprises de logiciels de santé de leur catégorie.

Notre cabinet a beaucoup écrit à ce sujet (y compris ici, ici, ici, ici, ici, ici, & ici) mais pour souligner :

Tout d'abord, nous recherchons des indicateurs précoces de verrouillage ou d'adéquation produit-marché. Sur le premier côté, cela s'étend sur cinq éléments.

Adoption. Les gens s'inscrivent-ils ? Nous pouvons mesurer cela dans la croissance du compte, la croissance des utilisateurs, la croissance des revenus.

Engagement. L'utilisent-ils ? Nous pouvons mesurer cela en temps passé dans le produit, en nombre de clics, en nombre de transactions, en nombre de visites ou quelle que soit l'unité d'engagement appropriée pour comprendre la fréquence et la qualité de l'engagement.

Rétention. Reviennent-ils au produit ? Combien de temps restent-ils avec le produit ? En règle générale, nous examinons les courbes de rétention sur 3, 6, 12 mois pour comprendre à quel point vos clients existants alimentent votre croissance et à quel point votre économie d'acquisition est favorable.

Efficacité. La croissance devient-elle plus facile avec le temps ? Votre coût d'acquisition supplémentaire est-il en baisse ? Peut-être y a-t-il un effet de réseau émergeant qui stimule vraiment les références de bouche à oreille et réduit votre dépendance à l'acquisition payante.

Accès aux données. Apprenez-vous de vos utilisateurs et de votre produit ? Recevez-vous suffisamment d'informations par le biais du premier côté de l'entreprise qui permettent aux côtés suivants de l'entreprise ?

En fin de compte, nous sommes enthousiasmés par les signes indiquant qu'il est plus facile de développer la clientèle au fil du temps.

Ensuite, nous recherchons des preuves que le deuxième côté renforce le premier, ou que le réseau bilatéral commence à prendre forme avec une ligne de mire vers une durabilité à long terme et une économie attrayante, même si l'entreprise est encore en train de prendre forme.

Encore une fois, nous examinons les mêmes dimensions d'adoption, d'engagement, de rétention, ainsi que l'efficacité de cette croissance. Mais ici, nous avons l'objectif supplémentaire de rechercher des exemples qualitatifs de cas d'utilisation client qui ne sont possibles qu'en raison du premier côté de l'entreprise.

Et à travers les deux, nous voulons comprendre votre théorie de la défensibilité. À la fois de la désintermédiation entre les constituants que vous connectez ainsi que de la marge ou de la compression des taux de chaque côté, car un constituant gagne une part, ou vous avez de nouveaux concurrents. Certains d'entre eux seront légèrement différents selon que vous monétisez via des frais SaaS de chaque côté ou par un modèle de marché par transaction. Mais à un niveau élevé, ce sont quelques-unes des façons dont nous cherchons à comprendre ces types d'entreprises.

Vineta : Merci encore à tous pour votre écoute et merci aux fondateurs qui ont apporté leurs leçons durement acquises dans cet épisode de stratégie de mise sur le marché des soins de santé. Alors que chez a16z, nous continuons d'examiner divers mouvements de commercialisation dans le domaine de la santé numérique, nous aimerions avoir de vos nouvelles sur ce qui fonctionne pour votre équipe. Qu'est-ce que tu essaies de nouveau ? Quel apprentissage avez-vous eu ? Nous continuerons à publier nos apprentissages sur notre page hub a16z.com/digital-health-builders. Merci beaucoup.

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