Felkészülés az előkelő költözésre

Szerezd meg az előkelő lépést és új felhasználókat, használati eseteket és bevételi forrásokat nyithat meg. De értse félre, és fennáll a veszélye, hogy elveszíti a fókuszt, fokozza az égést, és elfojtja a termékinnovációt. Szóval hogyan készülsz? Értse meg terméke egyedi hozzáadott értékét, határozza meg azt az ügyfelet, aki a legtöbb hasznot húzná ebből a hozzáadott értékből, majd mérje fel, hogy ki tudja-e szolgálni az igényeit.

Amikor CRO-ként csatlakoztam a Segmenthez, a vállalat széles ügyfélkörnek értékesített, a korai szakaszban induló induló vállalkozásoktól a világ legnagyobb vállalataiig. Az ARR-ünk 20%-a olyan vállalati felhasználási esetekből származott, amelyek nem feleltek meg a legjobban a termékünknek, túl sokat költöttünk értékesítésre és marketingre, túlságosan széleskörű felkapott szegmensre hajszolva, és bővelkedtünk egyszeri esetekben. funkció kérések, amelyek meggátolták a mérnöki innovációt. Ez a probléma azonban nem korlátozódott a szegmensre. Valójában az egyetlen legnagyobb hiba, amit a vállalatok elkövettek, amikor felcsúti a piacra, az az, hogy összetévesztik a kezdeti vállalati érdeklődést a termék-piaci illeszkedéssel, amikor a valóságban a terméknek általában sokkal robusztusabbnak kell lennie ahhoz, hogy megbirkózzanak egy nagyvállalat bonyolultságaival. Rengeteg leckét tanultam a szegmens csapatával, hogy két év alatt megfordítsam a dolgokat – olyan leckéket, amelyeket örömmel osztok meg itt.

Tehát hogyan készülj fel az előkelő piacra költözésre? Tisztázza termékérték-keretrendszerét, használja ezt a keretrendszert a vállalati ideális ügyfélprofil (ICP) meghatározásához, majd hangolja össze a termék ütemtervét és az értékesítési irányvonalat, hogy biztosan ki tudja szolgálni az ICP igényeit.

TARTALOMJEGYZÉK

Ismerje meg termékérték-keretét

Csak azért, mert termékpiacilag megfelelő az induló vállalkozások, a kis- és középvállalkozások vagy a közepes piaci vevők számára nem Ez azt jelenti, hogy automatikusan megtalálja a termékpiaci illeszkedést a vállalati térben – még akkor is, ha már lekötött vállalati ügyleteket. A Segmentnél az egyik módja annak, amikor tudtuk, hogy felül kell vizsgálnunk termékpiaci illeszkedésünket, az volt, amikor szolgáltatásokat adtunk át vállalati ügyfeleknek, hogy elfedjük a termékünk hiányosságait. A szegmens bevezetése viszonylag egyszerű volt egy korai szakaszban induló vállalkozás számára, de sokkal nehezebb a vállalati ügyfelek számára. Gyakran adtunk ingyenes tanácsadást vállalati ügyfeleinknek, hogy segítsünk ügyleteink megkötésében. Az ügyfelek azonban ezt ingyenes támogatásként használták fel, és végül ezt a tanácsadást faragtuk ki az ACV-ből. Ennél is fontosabb, hogy ez nem vezetett az ügyfelek sikeréhez – így magasabb volt a lemorzsolódás a vállalati területen.

Mielőtt vállalati ügyleteket írna alá, és még a vállalati termékpiaci illeszkedést is elkezdené mérlegelni, világosan fel kell vázolnia terméke értékkeretét. A Segmentnél külső tanácsadóval működtünk együtt, hogy ezt két lépésben határozzuk meg: 

1. Interjúk készítése saját ügyfeleinkkel és célpontjainkkal is, hogy jobban megértsük jelenlegi és jövőbeli fájdalompontjaikat, ill
2. Ezt a felfedezést piackutatási adatokkal kombináljuk, hogy segítsen megválaszolni ügyfeleink fájdalmas pontjaival és a Segment megoldásával kapcsolatos kulcsfontosságú kérdéseket

A folyamatból egy éles termékérték-keretrendszerrel kerültünk ki: mi voltunk az egyetlen ügyféladat-platform (CDP), amely olyan adatokra épült, amelyekben megbízhat – tiszta, ellenőrzött, duplikált és folyamatosan frissített adatokra.

Kritikus az összehangolása az egész szervezet ezen a termékérték-kereten, mert ez alapozza meg a vállalati ügyfele megértését. A Segmentnél különösen fontos volt, hogy mind a vezérigazgató, mind az igazgatóság teljes támogatást kapjon ehhez a kezdeményezéshez. Ezzel a támogatással a C-suite tagjai közül mindenkit összehozhattunk, hogy részt vegyen ebben a folyamatban, amely egy közös nyelvet hozott létre, amelyet az egész vállalat használhatott belsőleg és külsőleg is annak megvitatására, hogy a Segment hogyan felel meg egyedileg legbefolyásosabb ügyfeleink igényeinek. 

Határozza meg a vállalati ICP-t

Miután igazodott a termék értékajánlatához, ki kell találnia a legmagasabb értékű vásárlót (vagy ICP-t), vevőt és a termék használati eseteit. Ezen ismeretek alapján megbecsülheti terméke teljes címezhető piacát (TAM), majd stratégiai döntést hozhat arról, hogy melyik ICP-t kívánja követni. A Segmentnél tanácsadót kértünk fel piackutatás, valamint kiterjedt ügyfél- és potenciális ügyfelek interjúk lefolytatására, és a következőket tudtuk meg az ICP-ről, a vevőről és a TAM-ről:

ICP

Az Ön ICP-je azt az ügyfelet képviseli, aki a legtöbbet profitál majd terméke egyedi, megkülönböztetett hozzáadott értékéből. Azonosítsa a legértékesebb ügyfeleit a következő kérdésekkel:

• Melyek a megcélzott ügyfeleim konkrét fájdalompontjai?
• Melyek a felhasználási eseteik, és hogyan kapcsolódnak ezek a fájdalompontok hozzájuk?
• Hogyan kezeljük ezeket a fájdalompontokat oly módon, hogy egyedülállóan és védhetően elkülönüljön a versenytársaktól?
• Hogyan javíthatja ennek az ügyfélnek az eredményét: megnövekedett bevétel, költségmegtakarítás, kockázatcsökkentés vagy felgyorsított piacra jutás révén? 

Ezzel a kutatással azt találtuk, hogy az ICP-nk nagyobb vállalkozások voltak, amelyek B2C, több termékkel, több márkával, több leányvállalattal, és ami a legfontosabb, adattudatosak voltak. Azt is felfedeztük, hogy a szegmens vállalati ICP-je négy fő dologban különbözött a kezdeti indítási ICP-től: 

• Szakszerű szolgáltatásokra van szükség: a vállalati szegmens összetettsége miatt – olyan vállalatok, amelyekben rengeteg márka és leányvállalat gyűjtött adatokat, amelyek mindegyike más-más módon gyűjtött adatokat – vállalati ügyfeleinknek szükségük volt egy professzionális szolgáltatási funkcióra, amely segíti őket az adatgyűjtés és -kezelés új felfogásában. Szegmenssel.
• A platform bővíthetősége szükséges: Ügyfeleinknek gyakran kellett kibővíteniük platformunk funkcionalitását azáltal, hogy megkérték a mérnöki csapatunkat, hogy építsenek ki egyszeri kapcsolatokat ügyfeleink számára, ami megnehezítette mérnöki termelékenységünket, és nem támogatható egyedi összeállításokat eredményezett. Lehetővé kell tennünk, hogy professzionális szolgáltató csapatunk partnerséget tudjon kialakítani ügyfeleinkkel, és lehetővé tegyük számukra, hogy szabványos, támogatható módon építsék ki saját integrációikat.
• Üzleti tulajdon: Vállalkozásunk ICP egy üzlettulajdonos volt (gyakran a digitális átalakulás, a növekedés vagy a marketing miatt), aki olyan termékcsomag iránt érdeklődött, amely különbözik meglévő kínálatunktól. 
• A folyamat hangsúlyozása: Vállalati ICP-nk sokkal többet törődött a megbízhatósággal, biztonsággal és adatvédelemmel, és kevésbé a gyorsasággal és agilitással, amelyre megszokhattuk az építkezést. 

Vevő és használati esetek

A vásárló személye azt a tényleges személyt képviseli, aki megvásárolná a terméket. Ügyeljen a termék kívánt felhasználási eseteire: ez segít megérteni, hogy terméke egyedi értéke hogyan segíti a vásárlót a legégetőbb problémáik megoldásában. A vásárló meghatározásához tegye fel magának a kérdést:

• Kié a végső üzleti probléma, amelyet a terméke megold?
• Ki az a személy, aki diszkrecionális költségvetést rendelhet a probléma megoldásához? Mi a tipikus költségvetésük?
• Mik a prioritásaik, és milyen képességekkel kell rendelkeznie egy terméknek ahhoz, hogy megoldja problémáikat? 
• Lehetnek-e más személyek is részt venni a termékünk kiértékelésében és eldöntésében, hogy megvásárolják-e a termékünket? Ezt fontos volt figyelembe venni a Segmentnél, mert a termékünket gyakran olyan vevőegység vásárolta meg, amelyben marketing- és adatmérnöki vezetők egyaránt szerepeltek. 
• Hogyan vásárolnak? Milyen folyamatot fognak alkalmazni annak értékelésére, hogy termékünk mennyire felel meg döntési kritériumaiknak?
• Mik az elvárásaik az elkötelezettség és a támogatás tekintetében?

A Segmentnél a vállalati vevőnk műszaki vevőről CMO-ra váltott – ez egy érdekes fejlemény, amelyre az alábbiakban visszatérek.

TAM

Miután meghatározta az ICP-t, a vevőt és a használati eseteket, megbecsülheti a TAM-ot. A TAM becslése azt jelenti, hogy meg kell érteni a kiszolgálható ügyfelek univerzumát, a számszerűsített üzleti értéket, amelyet az adott ügyfélnek szállíthat, és azt a költségkeretet, amelyet a vevő hajlandó elkülöníteni problémája megoldására. Kérdezd meg magadtól:

• Kik azok a konkrét ügyfelek, akik a legmagasabb értéket képviselik?
• Mire van szükségünk a termék, az értékesítés, a siker, a szolgáltatások és a támogatás szempontjából ahhoz, hogy megnyerjük a dollárjukat és sikeressé tegyük őket?

Kiszámíthatja a TAM-ot úgy, hogy megszorozza a megcélzott ügyfeleket * a nyerhető százalékot * az átlagos költést, majd ezt az eredményt háromszögbe állítja külső piaci adatokkal, belső ügyféladatokkal és elemzői jelentésekkel.

A Segmentnél azt találtuk, hogy a vállalaton belüli hosszú távú TAM-unk lényegesen nagyobb volt, mint a kezdeti ék, ahol azt találtuk, hogy a termék-piaci illeszkedés a csúcstechnológiával foglalkozó fejlesztőkhöz. Ahogy már említettem, vevőnk is átállt egy CMO-hoz, akinek a CDP-vel szembeni elvárásai között szerepelt az utazásszervezés, a marketingautomatizálás és a gépi tanulás. Ezek nem a termék tulajdonságai voltak, és tudtuk, hogy nem tudjuk gyorsan elkészíteni őket. Sőt, tudtuk, hogy nem nyerhetjük meg ezeket az ügyfeleket, hacsak nem azonosítunk egy erős adatvezetőt, aki a Segment értékajánlatát egy marketingszakember számára kiállhatná. 

Mindezt a munkát összefogva úgy döntöttünk, hogy egy szűkebb ICP-t célozunk meg TAM-unkon belül: a nagyvállalati vállalatokat előrelátó adatvásárlókkal, akik vagy döntéshozók voltak, vagy partnerek lehetnek egy közös piacszervezéssel, hogy a döntési kritériumokat a mi szempontok javára alakítsák. A szegmens az asztalhoz került.

Térképezze fel ICP-jét a termék ütemtervéhez és az értékesítési mozgáshoz

Miután meghatározta a vállalati ICP-t, le kell térképeznie az igényeiket a termék ütemtervében és az értékesítési mozgásban, hogy megbizonyosodjon arról, hogy ki tudja szolgálni őket. Még akkor is, ha az 1. napon nem talál megoldást minden problémájukra, legalább meg kell értenie, hogy a termékterv és az értékesítési mozgás hogyan fog ismétlődni a vállalati lehetőségek egy falattal való megbirkózása érdekében. Így nézett ki a szegmensnél:

Termék ütemterv

Amikor először csatlakoztam a Segmenthez, Tido Carriero, a Segment CPO-ja negyedévente több tucatnyi termékhiány-jelentést küldött vállalati ügyfelektől, gyakran 100 értékesítési segédlettől északra egy pénzügyi év során. A vállalati ICP tisztázása után Carriero 27 különböző mérnöki prioritást leszűkített 3 fő témára, amelyeket megfordított. a termék ütemtervébe:  

• Platform bővíthetőség: A katalógusunkban nem szereplő integrációk támogatásához szükséges szegmens (pl. adatkapcsolat egy belső eszközhöz a vállalatnál). Az egyszeri kapcsolatok kiépítésétől való elszakadás érdekében a platformot ki kellett bővítenünk, hogy azt akár a Segment professzionális szolgáltató csapata, akár közvetlenül az ügyfél építhesse. 
• Megbízhatóság: túl gyorsan építettünk fel sok új funkciót, és egyértelmű volt, hogy az egyik újabb csomagunk egyszerűen nem áll készen a vállalati léptékű használatra. 
• Adatok tartózkodási helye: Mivel az új adatvédelmi törvények számos országot érintenek, vállalati ügyfeleinknek meg kellett érteniük, hogyan kezeljük adataikat az új szabályozásnak való megfelelés érdekében. 

Vállalati értékesítési indítvány

Termékünk ütemtervének egyértelművé tétele nagyszerű értékesítési pontot jelentett adatvezérelt, szervezetileg összetett ICP-nk számára. Mi is tudtuk, hogy felül kell vizsgálnunk értékesítési indítványunkat, hogy kiszolgálhassuk vállalati vásárlónkat. Meglévő értékesítési kezdeményezésünk eredetileg egy bejövő gép volt, amelyet nagy sebességű, marketing minősítésű leadek hajtottak. Ezek az ügyletek nagyon gyorsan átalakultak: gyakran a negyedéven belül jött létre és zárult le a csővezetékünk, és vevőnk egy technikai vevő volt, aki intuitív módon megértette a Segment értékajánlatát. Miután igazodtunk a vállalati ICP-hez, rájöttünk, hogy piacra lépési mozgást kell kidolgoznunk egy másfajta eladóval: aki jártas a kimenő csővezetékek generálásában, aki fel tudja térképezni egy szervezet politikai térképét. és adatvezérelt bajnokokat találni és felépíteni, és akik akár 9 vagy 12 hónapig is lebonyolíthatnak egy értékesítési ciklust. 

És mivel tudtuk, hogy az ICP-nknek professzionális szolgáltatási funkcióra van szüksége ahhoz, hogy a legtöbbet kihozhassa a szegmensből, ezt a funkciót azért hoztuk létre, hogy értékesítés előtti megbeszéléseket folytassunk ügyfeleinkkel, hogy segítsünk nekik „résztvevői lenni a saját megmentésükben” – ami azt jelenti, hogy összehangolja a meghatározott eredményeket és munkanyilatkozatokat a vállalati értékesítési indítványunkkal. Az ügyfelek ezt követően tisztában lehetnek azzal, hogy mit várhatnak el a terméktől, mit fog tenni tanácsadói csapatunk, és mi a saját szerepük a megvalósításban. 

Találja meg a vállalati termék-piaci illeszkedést

A vállalati ügyfeleink körüli éles összehangolásnak köszönhetően gyorsan megválaszoltuk az ICP-nk legfontosabb termékszükségleteit. 1–2 évvel a Segment Functions elindítása után – amely lehetővé tette a platform bővíthetőségét – a szegmensintegrációs katalógust ~300-ról ~3,000 termelési integrációra bővítettük, amelyek közül sok vállalati ügyfél volt. Lecsatoltuk és 6 hónapot töltöttünk az egyik újabb csomagunk infrastruktúrájának újjáépítésével, amivel több tucat kisebb hibát oldottunk meg. És a Segment összes rendszerét áthelyeztük a többrégió támogatására, ami nemcsak vállalati ügyfeleink 100%-ának örült, hanem megmentett egy veszélyeztetett EMEA-üzletet is. 

Ennek eredményeként a szegmens bevétele 150%-kal nőtt két év alatt, vállalati bruttó bevételmegtartásunk (GRR) pedig 63%-ról 92%-ra javult, ami egyértelműen jelzi az ügyfelek sikerét. Ez természetesen kritikus volt, de az egyik legdrámaibb hatás a mérnöki termelékenység javulása volt. Már nem fulladtak bele az ügyfelek eszkalációjába, és tisztán összpontosítottak arra, hogy mit építsünk és mit ne, mérnökeink és termékcsapatunk szabadon fejleszthették termékeink útitervét olyan módon, ahogyan korábban lehetetlennek éreztük, hogy ne folyamodjunk akvizíciókhoz – ami viszont sávszélességet adott a csapatnak, hogy végül kiépítsék azokat a funkciókat, amelyeket eredeti KPSZ-vevőnk keresett, bővítve TAM-unkat és felgyorsítva növekedésünket.

Az előkelő piacra költözés nem egyszerű, de ha időt szán rá, jelentős bevételre tehet szert. „Amikor egy lépést hátráltunk, és időt szakítottunk arra, hogy valóban megértsük vállalatunk ICP-jét” – mondja Carriero –, „azonnal világossá váltunk, és összehangolt piacra lépési kezdeményezéseink, valamint a K+F jobban működött, mint bármi, amit korábban láttunk. A szoftver méretezése a nyolc számjegyű TCV-szerződések támogatására volt a Segmentnél végzett pályafutásom fénypontja.” 

Nagyon köszönöm Tido Carrierónak a témával kapcsolatos visszajelzéseit és meglátásait.

***

Az itt kifejtett nézetek az AH Capital Management, LLC („a16z”) egyes alkalmazottainak nézetei, és nem az a16z vagy leányvállalatai nézetei. Az itt található bizonyos információk harmadik féltől származnak, többek között az a16z által kezelt alapok portfólióvállalataitól. Noha megbízhatónak vélt forrásokból származnak, az a16z nem ellenőrizte önállóan ezeket az információkat, és nem tesz kijelentést az információk aktuális vagy tartós pontosságáról, illetve annak egy adott helyzetre való megfelelőségéről. Ezenkívül ez a tartalom harmadik féltől származó hirdetéseket is tartalmazhat; az a16z nem vizsgálta át az ilyen hirdetéseket, és nem támogatja az abban található reklámtartalmat.

Ez a tartalom csak tájékoztatási célokat szolgál, és nem támaszkodhat rá jogi, üzleti, befektetési vagy adótanácsadásként. Ezekkel a kérdésekkel kapcsolatban konzultáljon saját tanácsadójával. Bármely értékpapírra vagy digitális eszközre történő hivatkozások csak illusztrációs célt szolgálnak, és nem minősülnek befektetési ajánlásnak vagy ajánlatnak befektetési tanácsadási szolgáltatások nyújtására. Ezen túlmenően ez a tartalom nem befektetőknek vagy leendő befektetőknek szól, és nem is szánható felhasználásra, és semmilyen körülmények között nem támaszkodhat rá az a16z által kezelt alapokba történő befektetésről szóló döntés meghozatalakor. (A16z alapba történő befektetésre vonatkozó ajánlatot csak az ilyen alap zártkörű kibocsátási memoranduma, jegyzési szerződése és egyéb vonatkozó dokumentációja tesz, és azokat teljes egészében el kell olvasni.) Minden említett, hivatkozott befektetés vagy portfóliótársaság, ill. A leírtak nem reprezentatívak az a16z által kezelt járművekbe történő összes befektetésre, és nem garantálható, hogy a befektetések nyereségesek lesznek, vagy a jövőben végrehajtott egyéb beruházások hasonló tulajdonságokkal vagy eredménnyel járnak. Az Andreessen Horowitz által kezelt alapok befektetéseinek listája (kivéve azokat a befektetéseket, amelyek esetében a kibocsátó nem adott engedélyt az a16z számára a nyilvánosságra hozatalra, valamint a nyilvánosan forgalmazott digitális eszközökbe történő be nem jelentett befektetéseket) a https://a16z.com/investments oldalon érhető el. /.

A benne található diagramok és grafikonok kizárólag tájékoztató jellegűek, és nem szabad rájuk hagyatkozni befektetési döntések meghozatalakor. A múltbeli teljesítmény nem jelzi a jövőbeli eredményeket. A tartalom csak a feltüntetett dátum szerint beszél. Az ezekben az anyagokban megfogalmazott előrejelzések, becslések, előrejelzések, célok, kilátások és/vagy vélemények előzetes értesítés nélkül változhatnak, és mások véleményétől eltérhetnek vagy ellentétesek lehetnek. További fontos információkért látogasson el a https://a16z.com/disclosures oldalra.