Jason Fried arról, hogy miért nem tervez vagy politikát folytat a munkahelyén

Sok startuphoz képest a 37signals társalapítója Jason Fried A munkahelyi kultúrával, struktúrával és stratégiával kapcsolatos nézetek felforgatónak tekinthetők. „Őszintének” nevezné őket, ezt a szót gyakran használja vezetési stílusának leírásakor. A szókimondó készítője Basecamp és a HÉ az elmúlt két évtizedben a technológiai iparág ellentétes hírnevét művelte a vállalatvezetéshez való „a pillanatban” való hozzáállásával és a nyereségesség és a növekedés melletti elkötelezettsége révén. („A növekedés mindenáron szégyenletes számunkra” – mondja.) Az évek során néhány álláspontja dicséretet érdemelt – például a túlórák elkerülése és a négynapos munkahét elfogadása. Mások, mint például a célzott hirdetésektől való idegenkedése („etikailag helytelen”) és az a döntése, hogy elriasztja a politikai beszédet a munkahelyén, felvont szemöldökkel és Twitter-halomra váltottak ki.

Fried a Future-nek beszélt a rövid távú gondolkodásban való meggyőződéséről, a startup hosszú élettartamának kereteiről, és arról, hogy mi az első számú dolog, amit a távoli munkaerő toborzásakor és alkalmazásakor keres.

---

JÖVŐ: Van egy bizonyos laza vezetési stílusod: nem készítesz hosszú távú terveket. Nem készítesz teendőlistákat. Hajlamos vagy a pillanatban döntéseket hozni, és menet közben rájönni a dolgokra. Milyen általános tévhitek élnek az emberekben ezzel a stratégiával kapcsolatban? 

JASON SÜLT: Az emberek azt hiszik, hogy ez felelőtlenség, vagy lusta. „Hogy lehet vállalkozást vezetni anélkül, hogy egy évre, három évre, öt évre előre nem terveznénk? „Honnan tudja valaki, hogy mit kell tennie, ha nem tárja fel világosan az egészet?” Azért vagyok itt, hogy elmondjam, teljesen lehetséges így üzletet vezetni, és valójában azt gondolom, hogy ez kívánatos.

Miért? Mitől lesz okos egy rövid távú üzleti stratégia? 

Sokkal felelősségteljesebb módszernek tűnik egy cég vezetésére, mint elképzelni, hogy tudni fogom, hogyan fog kinézni a következő három év. Az emberek szörnyű becslések. Szörnyűek vagyunk, hogy kitaláljuk, mi lesz a jövő. Akkor miért állítod fel magad ez ellen? 

Számomra az a fontos, hogy gyakran újragondolhassam a jelenlegi kontextust. Inkább gyakrabban körülnézek, rövid távú irányokat határozok meg, aztán újraértékelek. Mert akkor nem igazán térsz le a pályáról. Nem ragadsz bele valamibe, amit nem akarsz megtenni. Nem ragadsz meg olyan dolgokban, amelyeket eleve nem volt érdemes megtenni. 

Úgy irányítom a társaságot, mint a mókus a földön. Fut, megáll, körülnéz. Megpróbál odajutni ahhoz a fához, de nem megy egyenesen a fához. Odamegy, és aszerint állítja be az irányt, ami előtte van. Számomra ez az egészséges módja annak, hogy eljussunk innen oda. Ez egy becsületes módszer egy vállalat irányítására, és jobban megfelel az emberi természetnek. 

Hogyan néz ki ez a gyakorlatban, a mindennapi munkában? 

Hathetente meghatározunk három-négy projektet, amelyeket a termékfejlesztésben végzünk. A maximum, amit egy adott funkcióra hajlandóak költeni hat hét. Kétfős csapatokban dolgozunk – egy tervező és egy programozó – és ennek a csapatnak minden ügynöksége megvan hozzá megépíteni, amit be akarnak építeni egy héttől hat hétig. 

Olyan ez, mintha Vegasba mennél szerencsejátékkal. Elmész az ATM-hez, kiveszsz 500 dollárt, és ha fegyelmezett vagy, azt mondod: „A legtöbb, amit hajlandó vagyok elveszíteni, az 500 dollár. Ezek után végeztem.” De ha az vagy nem fegyelmezetten visszamész az ATM-hez és kapsz még 500 dollárt. A legtöbb cég így működik. Folyamatosan mennek, kihagyják a határidőket, egyre több pénzt költenek, egyre több időt fordítanak a dolgokra. 

Mi fordítva vagyunk. Kivesszük a pénzt és megyünk: ennyi. És ez az előnye ezeknek a rövidebb időhorizontoknak: kreatívnak, takarékosnak és átgondoltnak kell lennünk azzal kapcsolatban, amit csinálunk, és nem csak azt érezzük, hogy korlátlan idő és pénz áll rendelkezésre ahhoz, hogy végül elérjük.  

Ezekkel a három- vagy hathetes célokkal hogyan segíthet az embereknek a céltudatosság körül egyesülni? 

Előre beállítjuk az úgynevezett étvágyat: erre a darabra, projektre vagy ötletre hajlandóak vagyunk egy hetet, három hetet vagy hat hetet eltölteni. És akkor a csapatok ezzel futnak. Minden csapatnak megvannak a saját dolgai, amelyeket meg akar tenni, és tudja, mit kell tennie. Az egészet szolgálja, de nem egyidejűleg a azonos dolog. 

Miért korlátozzuk a csapatokat két főre?

Ez elég, ezért. Egy programozó, egy tervező. Minden további személy ezen túlmenően azt gondolom, hogy a dolgok hatványozottan bonyolultabbá válnak. Nincsenek projektmenedzsereink. 

Ha két emberről van szó, akkor közvetlen kommunikáció van, beszélhetnek egymással. Három ember nem igazán beszél, hanem beszélgetnek. Négy-öt ember, találkozójuk van. Egyszerűen bonyolultabbá válik, hogy mindenkit a hurokban tartsunk. Minél többen vesznek részt benne, annál lassabban megy. Egyszerűbb azt mondani: két ember. Természetesen nagyon kiváló embereket kell felvennünk, hogy ezt megoldjuk. 

Akkor ez a rugalmasság a rövidebb távú célok és a dolgok menet közbeni kitalálása körül olyasmi, amiért bérel? Hogyan méri fel valaki kényelmi szintjét vagy képzettségi szintjét ezzel a munkastílussal?

Igyekszünk olyan embereket találni, akiket „egy menedzsernek” nevezünk, amennyiben önmotiváltaknak, öntörvényűeknek és önirányítóknak kell lenniük. Hajlandónak, érdeklődőnek és kíváncsinak kell lenniük arra, hogy maguktól rájöjjenek a dolgokra, hogy ne érezzék úgy, hogy mindig meg kell kérdezniük másokat, mit tegyenek vagy hogyan csináljanak. Olyan embereket szeretne találni, akik problémamegoldóként, független elméként boldogulnak.

Így például az általunk felvett tervezők is írják a saját HTML-jüket, saját CSS-t írnak, saját JavaScriptjük nagy részét. Nagyon kevés silónk van. Ezek a kétfős csapatok többnyire önállóak, és olyan embereket kell találni, akik jók ebben. 

Korábban is alkalmaztunk embereket, akik olyan munkakultúrából jöttek, ahol a menedzserük minden reggel összeállított egy listát a tennivalókról. És kiderült, hogy ez nem illik hozzánk. Nincs munkalista; maga alkotja meg a munkáját. Tudod, mi az a projekt, amelyen részt veszel, de rajtad múlik, hogy kitaláld, hogyan valósítsd meg, és mit kell tennie. Mindezek a dolgok rajtad múlik. 

Ezért olyan embereket kell találnia, akiknek kényelmes ez a szintje az autonómiának – majdnem úgy, mintha a saját dolgukat építenék.

Hogyan optimalizálja ezt a felvételi folyamat során?

Az írás az első számú dolog, amit minden pozíciónál figyelembe veszünk. A kísérőlevél az, ahol minden kezdődik számunkra. Tud ez a személy világosan kommunikálni? Hogyan írják le magukat? Hogyan írják le az állás iránti vágyukat? Csak kiváló írókat veszünk fel, mert kommunikációnk nagy része írott. Ha nagy írókat alkalmazol, akkor általában elég tiszta gondolkodókat kapsz. 

Az egy dolog kísérőlevelet írni. De jóban vagy rosszban, sok ember gyakran nagyobb valószínűséggel fejezi ki magát a munkahelyén egy nem mindennapi értekezleten, mintha arra kérnék őket, hogy írják le gondolatmenetüket valamilyen ötlet vagy döntés mögött. Vannak tippjei a jobb írásbeli kommunikáció ösztönzésére munkakörnyezetben? Vannak-e olyan stratégiák, amelyekkel megbizonyosodhat arról, hogy az írás eredményes legyen, inkább akadályozza az új ötletek útját?

Ez akadálya lehet az ötleteknek, de szerintem ez egy jó kompromisszum. Képesnek kell lennie arra, hogy a gondolatait teljesen formálja, olyan narratív stílusban kell leírnia őket, amelyet mások megértenek. Nem lehet csak úgy elhajtani és ide-oda dobni egy ötletet. Az ötletek száma korlátlan. Tehát olyanokat akarunk, amelyekben az emberek hajlandóak erőfeszítéseket tenni, amelyekben valóban hisznek, és némi munkát kell végezniük, hogy megmagyarázzák.

Itt nem arról van szó, hogy több oldalas esszét kell írni. Nem használjuk a Google Dokumentumokat. Néhány bekezdés elég, egy-két vázlat abban a néhány bekezdésben még jobb. Amit látni szeretne, az az ötlet formája, néhányan azon gondolkodnak, hogyan működhetne.

Az írás egy jó hangszínszabályzó. Szánhatsz rá időt, nem vagy a színpadon. Ha készen áll, megnyomja a közzététel gombot. 

Korábban azt szorgalmazta, hogy valami hasznosat építsünk a szórakoztató vagy menő dolgok fölé. A startupokat gyakran azért alapítják, hogy felfedezzék a következő nagy dolgot, vagy megragadjanak egy bizonyos valamit a korszellemben. Mi áll a filozófiája mögött?

Szerintem sok energiát fordíthatsz a trendek hajszolására, szemben azzal, ha tudod, mit csinálsz, te a fontos dolgokra koncentrálj. Jól ismeri ügyfélkörét. Nagyon jól ismeri a termékét. Azt használod, amit építesz. Valójában tudod, hogy hasznos, nem kell találgatnod, mit akarnak az emberek. 

Nem versenyezni akarunk, nem akarunk túlköltekezni, nem akarunk dominálni. A piac óriási, és sok-sok cégnek van helye ahhoz, hogy jól teljesítsen. Tehát számunkra ez a következő: mit kell tennünk, hogy olyan vállalkozást építsünk, amilyet szeretnénk? 

Ezzel kapcsolatban megemlítette, hogy nem feltétlenül szeretne egy hatalmas, milliárd dolláros vállalat lenni. Ha nem a növekedésben mérjük, akkor vállalatként és vezetőként hogyan definiálja a sikert?

Általánosságban: Meg akarom csinálni még egyszer? Szeretném folytatni azt, amit csinálunk? 

Szívesen építünk dolgokat. Örömmel állunk elő új ötletekkel. Élvezzük az ipart piszkálni. Örülünk, ha megmutatjuk az embereknek, hogy van más munkamódszer is. Élvezzük, ha a norma ellen nyomulunk. Ez mind élvezetes, és a nyereségesség egyik szépsége az, hogy az ember a világon minden alkalommal megveszi magát, hogy azt tegye, amit szeretne. Úgy gondolom, hogy mi egy pillanatnyi társaság vagyunk. 

Ez a „pillanatban” filozófia sok kísérletet tartalmaz, igaz? Az egyik ismertebb példa az, amikor elfogadtad a négynapos munkahétet. Vannak újabb kísérletek olyan eredményekkel, amelyek meglepték? 

Azt hiszem, tavaly történt, amikor eldöntöttük, hogy a munkahelyünkön nem fogunk politikáról beszélni. Elég ellentmondásos volt és valahogy felrobbant, de továbbra is nagyon elégedettek vagyunk a döntéssel. Megint csinálnánk ugyanazt.

Ez egy kísérlet volt. Nem tudtuk, hogyan fog alakulni. Úgy gondoltuk, hogy ennek jelentős negatív következményei lehetnek. Nem tudtuk, hogy ez fáj-e vagy segít a toborzásban. Nem tudtuk, ki marad és ki megy. Ez egy egzisztenciális kísérlet volt. Ez volt: Ez mindennek véget vethet, vagy újraindítás lehet. Nem igazán tudtuk. 

De David és hosszasan beszéltem róla. És az egyik dolog, amit gyakran csinálunk, az a negatív vizualizáció, ami a következő: bármilyen döntésünkben mi a legrosszabb, ami megtörténhet? És a legrosszabb, ami ott történhetett volna, az az lett volna, hogy kiléptünk volna az üzletből. Tegyük fel, hogy mindenki elment, vagy az üzlet összeomlott, vagy valami hasonló. Ez lett volna a legrosszabb, ami történhetett, ami szörnyű lett volna. 

De emellett 22 éve működtünk akkoriban. Ez egy nagyon elképesztő futás. És ha így végződött, hát legyen.

Tényleg? 

Igen. Mindannyian rendben lennénk. Mindenki, aki itt dolgozik, valahol máshol remek munkát kaphatna. Rendben lenne. Nem csak ezért élünk. 

Most nem gondoltuk, hogy ez megtörténik. De ha igen, akkor is megtettük volna. Így döntöttünk. Ez nagy önbizalmat adott a döntés meghozatalához.

Kívülről ez egy olyan kísérlet példájának tűnik, amely legalábbis kezdetben rosszabbul sikerült, mint várta. Igaz? Ilyen esetekben igazodik? 

Ami az emberek távozását illeti – és a Twitter-szféra mintegy kitörését tekintve – igen. De most elmondhatom, hogy ez az egyik legjobb döntés, amit valaha hoztunk a cég történetében.

Miért van ez? 

Mert most igazán koncentrálunk. Azok az emberek, akik itt vannak, nagyon-nagyon itt akarnak lenni. Azóta nem okozott gondot elcsábítani a hihetetlenül nagy tehetségeket. Nagyobbak vagyunk, mint valaha. Többre vagyunk képesek, mint eddig bármikor. És nincsenek olyan zavaró tényezők, amelyek valóban megnehezítenék az emberek közötti interakciót. Nem volt jó érzés dolgozni. Túl sok vita volt olyan dolgokról, amelyek valójában nem számítottak magának a műnek. 

A legtöbb cég ezzel foglalkozik. Úgy látom, sok cég szenved emiatt. Nem tudják, mit tegyenek, és megpróbálják betartani a határt. Hihetetlenül nehéz megcsinálni. Ezen túlléptünk. Úgy érzi, ez egy kiterjedt hely, ahol lenni lehet, nem egy tömörített hely többé. 

De igen, nem számítottunk a média kitörésére. De arra is rájöttünk, hogy van a világ a Twitteren, és ott van a világ többi része, és a világ többi része meglehetősen nagy, és nem érdeklik az ilyesmi. És kiderült, hogy nagyon sokan egyetértenek azzal, amit csinálsz, és nem a Twitteren élnek. Félhetsz attól, hogy megtesz valamit, mert félsz az ottani reakcióktól. De ez valójában egy viszonylag kis univerzum az emberekből, akik szinte mindenben fegyverben állnak. 

Befolyásolta-e ez a visszahatás, hogy meddig vagy hajlandó elmenni, akár saját írásodban, akár mennyire vagy hajlandó megbökni a medvét?

Átmenetileg igen. Régebben sokat tweeteltünk, és már nem. Egy ideig csak lecsillapítod, mert bizonyos fokig megsérültél. Tudod, hogy kificamodik a bokája, egy darabig lemarad róla. Aztán meggyógyul, és jól érzed magad. Olyan volt ez számunkra, mint egy nagy bokakificamodás vagy csonttörés. Eltartott egy ideig a gyógyulásig. 

Jó sok hónap telt el, amíg újra ésszerű ütemben lélegezhettünk, és ésszerű ütemben dolgozhattunk. Egy ideig ez elég nagy zavaró volt. Néhány kulcsembert elvesztettünk, pótolnunk kellett őket. Be kellett vonnunk az embereket és fel kellett gyorsítanunk az embereket, és meg kellett győződnünk arról, hogy a vállalkozás mindezt fenntartani tudja. És sikerült. 

Említette, hogy még mindig képes volt toborozni, annak ellenére, hogy szembesült a visszavágókkal. A Basecamp már jóval a világjárvány előtt teljesen távoli volt, de az elmúlt néhány évben sokkal több technológiai vállalat követte példáját. Hogyan tudnak az újonnan távoli cégek jobban versenyezni a tehetségekért?

Olyan helyet hozunk létre, ahol az emberek dolgozni szeretnének. Az emberek nagyszerű munkát akarnak végezni anélkül, hogy egész nap elterelnék őket. Az emberek nem akarnak olyan helyen dolgozni, ahol találkozókba keverednek. Az emberek más okos emberek körül akarnak dolgozni, és azt akarják, hogy egy teljes nyolcórás munkanapjuk legyen erre a munkára, és ne érezzék úgy, hogy nincs idejük a munkára. Ön megteremti ezt a környezetet, és jól reklámozza, jól elmagyarázza, és ennek megfelelően él.

Igen, most már sok helyen dolgozhat távmunkában, és ennek nagyon örülök, de sok helyen egész nap a Zoomban ragad, egész nap megbeszéléseken ragad. még mindig 70 órás hetekben. Csak heti 40 órát várunk el Öntől. Nagyfokú autonómiát, ellenőrzést és hatalmat kap az elvégzett munkája felett. Nincsenek megosztott naptárak. Az emberek nem írnak be értekezleteket az időbeosztásodba. És ha ilyen környezetről beszélünk, az emberek ott akarnak dolgozni. 

Érdekes, hogy a napi nyolc órás munkavégzés számításba jön... 

Egy jutalom?

- a normán kívül. 

A munka sok helyen és sokféleképpen uralja az emberek életét. Főleg, ha távol vannak, sokkal könnyebb [a cégeknek] megkérni az embereket, hogy dolgozzanak tovább, dolgozzanak keményebben, és dolgozzanak hétvégén, mert a munka és az élet egy és ugyanaz.

Most azt látja, hogy néhány ember visszariad a távmunkától. Nagyon sok cég vonzza vissza az embereket az irodába, mert a távmunkával kapcsolatos tapasztalataik nem voltak túl jók. De ez azért van, mert azt gondolták, hogy a távmunka ugyanolyan távoli munka. 

A jó távmunka egy teljesen más munkamódszer. Ez egy aszinkron munkastílus, nem valós időben. Nem akarja szimulálni, milyen személyesen dolgozni, amikor távolról dolgozik. Ezzel az ellenkező irányba akarsz menni. 

Egyszer hallottam, hogy azt mondtad, hogy a mítoszrombolás híve vagy, és az egyik az volt, hogy a fizikai iroda az a varázslatos hely, ahol a kreativitás megtörténik. Vannak más, általánosan elfogadott hiedelmek a technológián belül, amelyekről úgy gondolod, hogy megérdemlik a felszámolást?

Hogy sok emberre van szükség ahhoz, hogy valami nagyszerűt építsünk. Te nem. Természetesen, ha több embert adunk a projektekhez, gyorsabban haladnak. Általában nem. Ez a napi nyolc óra nem elég. Ez. Amit éjszaka és hétvégéken kell betenni. Te nem. Hogy mindennek videohívásnak kell lennie. Nem kellene. 

És így azoknak az embereknek, akik visszaszorulnak a távmunkával szemben, mondván nem működik or egész nap a Zoomban vagy vagy láttam Jamie Dimon jöjjön ki és mondja olyan, mint a Hollywood Squares menedzsmentje…Igen, rosszul csinálod. Egy új mítosz formálódik, hogy a távmunka átmeneti volt, és nem igazán jó. És egyszerűen nem hiszem el, hogy ez igaz. 

Azt is mondanám, hogy ez egy mítosz, amire szüksége van hogy tudja, mit csinál hosszú távon. Tudnod kell, mit csinálsz most. És egy csomó „most” idővel összeadódik, és hosszú-hosszú ideig kitarthat ebben az iparágban, ha menet közben kitalálja. 

Feladás dátuma: 29. augusztus 2022