Értékesítési képesség: A vállalati kereskedelmi motorok alulértékelt fogaskereke

Az értékesítési képesség – az emberek, a folyamatok és a technológia stratégiai felhasználása az értékesítési termelékenység javítására és a bevétel növelésére – a (általában) hiányzó kulcs azon értékesítési szervezetek számára, amelyek a maroknyi túlteljesítőn túl szeretnének fejlődni egy jól olajozott, agilis és nagy teljesítményű kereskedelmi gép. Együtt piacra megy - hogyan lép kapcsolatba egy szervezet az ügyfelekkel, hogy rávegye őket a termék vagy szolgáltatás megvásárlására, Az értékesítés lehetővé tétele kritikus szerepet játszik abban, hogy egy vállalat kereskedelmileg mennyire agilis. A két funkció közül azonban a GTM-mel foglalkoznak leginkább az üzleti irodalom és a gondolatvezetésről szóló cikkek, így az értékesítési lehetőségeket nem vizsgálták meg, és a legtöbb vállalat zavarban van, hogyan kezdje el ezt az izomzatot, milyen készségeket keressen a tehetségpiacon. , és hol helyezzék el szervezeti struktúrájukban.

A GTM-stratégiával, mint készségekkel és üzleti funkciókkal, szintén alaposan foglalkoztak a következő bejegyzésekben Jövő közreműködők és úgy látom, hogy a Növekedés+Eladás keretrendszer továbbra is a leginkább összetartó stratégia a SaaS és a vállalati vállalatok számára. Ezt szem előtt tartva megosztok néhány gondolatot arról, hogyan tehetik ezt a cégek szilárd értékesítési engedélyezési stratégiát építsenek ki, amely tovább emeli GTM-stratégiáikat és felgyorsítják értékesítési motorjaikat.

Értékesítést segítő stratégia kialakítása

A fizika mögött kommunikáló edények törvénye azt mondja, hogy a folyadék a rendszer minden részében ugyanazt a szintet fogja elérni, függetlenül a csövek legalacsonyabb pontjától. Valójában ez történik a GTM és az értékesítés engedélyezése között is, mivel mindkettő táplálja egymást stratégiai inputokkal, értékesítési betekintésekkel és vásárlói visszajelzésekkel. Sok vállalat lineárisan közelíti meg e két csapat összekapcsolását, a GTM átadja a kereskedelmi stratégiát az értékesítési lehetőségeknek a végrehajtáshoz – de ez rövidlátó. 

Az értékesítést lehetővé tévő vezetők számára előnyös, ha azonosítani tudják a GTM-stratégia hiányosságait, és ami még fontosabb, tesztelhetik azt az értékesítési csapattal és az ügyfelekkel. Szintén előnyös számukra, ha a belső rendszerekkel és eszközcsapatokkal együttműködve optimalizálják a technológiai halmazt, hogy támogassák ezt a stratégiát, és az értékesítési eredményeket betekintésekké alakítsák. Bizonyos értelemben az értékesítési képesség az a ragasztó, amely az összes GTM-stratégiát összekapcsolja és a siker pályáján tartja.

A legtöbb vállalat nagyon szűken határozza meg az értékesítési képességet, mint azt a gyakorlatot, hogy az értékesítési csapatokat a hatékony értékesítéshez szükséges erőforrásokkal látják el. Bár ez határozottan fontos része az értékesítést segítő csapatok tevékenységének, szerepük sokkal stratégiaibb lehet – és kell is –. Egy sikeres értékesítési stratégia:

• Ügyességi és készenléti programokat tervez gyorsított értékesítési szakértelem kiépítésére.
• Biztosítja, hogy az eladók „stratégiára adják el” a cég értékesítési módszertanát követve.
• Az értékesítési elemzéseket gyakorlati ismeretekké alakítja marketing és mérnöki csapatok számára.
• Leegyszerűsíti és automatizálja az eladók útját a célügyfeleik és személyeik számára összeállított marketingeszközök felfedezése.

Mielőtt kifejteném az egyes értékesítési engedélyezési pilléreket, fontos foglalkozni az engedélyezési negyed különböző részeivel, és meglátni, hogy a szervezeti egyértelműség és az intelligens mérőszámok miként tehetik lehetővé az engedélyezési csapatok sikerét. Az értékesítést lehetővé tévő kvadráns a sikeres engedélyezési stratégia különböző részeit, de az egyes lépések életre keltéséhez szükséges különböző készségeket, csapatokat és módszereket is megjeleníti.

Értékesítési készségek és képességek

Ez az a rész, amely az engedélyezés tanulási aspektusára összpontosít. A tanulási és tudásmenedzsment-szakértők az engedélyezési szakértőkkel együttműködve olyan kurzusokat terveznek, amelyek gyorsan felpörgetik az eladókat, és segítik őket a megfelelő készségek elsajátításában.

Hogyan lehet eladni

Ez az a réteg, ahol a GTM és az engedélyezési csapatok szorosan együttműködnek, hogy megtalálják az egyes szegmensekhez megfelelő értékesítési módszertant, szinergiákat építsenek ki a digitális és a személyes értékesítési stratégiák között, és általában megfeleljenek a változó vásárlói igényeknek.

Mit kell eladni

Ez az a hely, ahol az engedélyezés, a GTM és a marketingcsapatok együttműködnek, hogy tartalmi stratégiákat tervezzenek az egyes szegmensekhez és vásárlói személyiségekhez. Az engedélyezési csapatok értékesítési eszközöket és platformokat használnak annak érdekében, hogy az eladókat az értékesítési ciklus megfelelő szakaszában fedezzék fel, nyomon kövessék a marketingeszközök hatékonyságát, és belső visszacsatolási hurkokat építsenek ki az értékesítési folyamat optimalizálása érdekében.

Az üzlet lezárása

Ez egy meglehetősen új gyakorlat, és a számlaalapú marketing (ABM) gyakorlatával együtt fejlődött ki. Az értékesítési vezetők, ideális esetben korábbi értékesítési tapasztalattal, konkrét fiókokra és nagy csővezeték-lehetőségekre összpontosítanak, aktívan támogatják az értékesítési csapatokat az összehangolt stratégiák kidolgozásában és az upsell lehetőségek felfedezésében.

Szervezeti felépítés és intelligens mérés

A legtöbb vállalatnak, különösen az induló vállalkozásoknak, nehéz dolga van annak eldöntésében, hogy hol helyezzék el a GTM-et és az engedélyezést a szervezetükben, mivel ezeknek a funkcióknak a tervezésüknél fogva más funkciókat, például értékesítést, marketinget, tervezést és szállítást kellene összekapcsolniuk. Az egyik megoldás az, hogy a GTM-et és az engedélyezést is az értékesítési szervezet részévé tesszük, felhatalmazott szereppel a szervezeti határok átlépése és ennek megfelelően szinergiák kialakítása érdekében. Ha a GTM-et és az engedélyezést az értékesítés alá helyezik, a vállalatok jobban nyomon követhetik és mérhetik ezeket a csapatokat olyan mérőszámokkal, amelyek az értékesítésre és nem a marketingre összpontosítanak.

Ezzel összefüggésben egyre több szakirodalom és nyilvános vita folyik arról, hogy az OKR (célok és kulcsfontosságú eredmények) keretrendszer milyen értéket jelenthet a szervezetek számára. Függetlenül attól, hogy ezek a megfelelő mérési keretrendszerek egy vállalkozás minden részére, vagy sem, én nagy szószólója vagyok annak használatában, hogy a GTM-ben és az engedélyezési csapatokban használják őket. Ennek az az oka, hogy az OKR-ek ritka egyensúlyt tudnak teremteni a szigorúan számszerűen mérhető eredmények, a minőségileg mért célok és a hosszú távú célok között, amelyekre az értékesítési csapatoknak értelemszerűen törekedniük kell. A monetáris értékesítési célok követésének megszállottja rövidlátó stratégiának bizonyult, értékesítési hatékonysághoz vezet, de nem értékesítési hatékonysághoz. 

A fenntartható kereskedelmi növekedés nevében a vállalatok inkább a bevételekre, az értékesítési módszertanra és a belső visszacsatolási körökre összpontosítanak. Néhány kulcsfontosságú mérőszám az értékesítés engedélyezésére vonatkozóan, amelyek ezeket a célokat szolgálják:

• Csővezeték és üzlet sebessége
• nyerési arány
• Az értékesítési úton részt vevő üzleti döntéshozók (BDM-ek)/célszemélyek
• Az értékesítési ciklusban használt marketingeszközök száma
• A verseny által elvesztett ügyletek száma

Értékesítési pillérek: Válassza ki a csatáit

Képzési programok tervezése az értékesítési szakértelem felgyorsítására

A vállalati tudásmenedzsment mindig is felkapott téma volt a szervezetirányítás és az üzletvezetés területén. Ha egy vállalatra mint élő szervezetre gondolunk, akkor a tudásmenedzsment rendszer lényegében az a kollektív agy, amely életben tartja és működésben tartja ezt a szervezetet. Mivel a legtöbb vállalat az elmúlt két évben az otthoni munkavégzés politikáját követte, az elosztott tudásmenedzsment rendszer kiépítésének szükségessége és nehézsége nagyobb, mint valaha. 

A cégeknek el kellene gondolkodniuk az értékesítési képzés elméleti megközelítésének és meghatározásának modernizálása és értékesítési tudásmenedzsment. A legújabb kutatások szerint az értékesítés „rosszul strukturált tartomány”. Egy rosszul strukturált tartomány sok olyan fogalmat tartalmaz, amelyek relevánsak az alkalmazás során, de ezeknek a fogalmaknak a kombinációs mintái inkonzisztensek „azonos névleges típusú alkalmazások között”. Más szóval, gyakran nagy eltérések mutatkoznak abban, hogy a fogalmak hogyan néznek ki, amikor a tartományban cselekvést hajt végre, még akkor is, ha ezek a fogalmak elméletileg egyszerűek. Például személyesen részt vettem több értékesítési módszertannal és üzletkötési technikákkal kapcsolatos képzésen, de minden alkalommal, amikor egy ügyfél előtt állok, rögtönöznöm kell. Ennek az az oka, hogy igaz a régi közhely, hogy „minden vásárló más”, innen ered az értékesítési koncepciók változékonysága és következetlensége.

Ezért érdemes megváltoztatni azt a gondolkodásmódunkat, hogy mit jelent a tanulás az értékesítés számára. Az, ahogyan fogalmakat tanítanak nekünk az iskolában, azt feltételezi, hogy a fogalom a fontos; A példák pusztán ennek a koncepciónak a gyakorlatban történő illusztrálására szolgálnak, majd később elvetik. Ez többnyire normál területeken működik, mint például a sakk, a fizika és a matematika. Ám az olyan rosszul strukturált területeken, mint az értékesítés, az esettanulmányok a legfontosabbak. 

Ezért az ilyen tartományban való tanulás megköveteli, hogy az engedélyezési stratégia ellenálljon annak, hogy mindent egyetlen magyarázatra vagy egyetlen prototipikus példára redukáljon. Sikeres engedélyező csapatok:

1. Azonosítsa az értékesítési szakértőket/túlteljesítőket.
2. Végezzen kognitív feladatelemzést ezeken az azonosított szakértőkön, hogy kinyerje szakértelmüket.
3. Készítsen esettanulmányokból esetkönyvtárat.
4. Esettanulmányok alapján készítsen képzési szimulációkat.

Értékesítés stratégia alapján: Közös értékesítési módszertan elfogadása

Az értékesítési módszertan olyan keretrendszer vagy elvek halmaza, amely az értékesítési folyamat során végigvezeti az értékesítési csapatokat. Célokat fogalmaz meg, és azokat végrehajtható lépésekké alakítja, és áthidalja a szakadékot aközött, hogy mit kell tenni, és hogyan kell csinálni.

Az 1950-ekben formula értékesítés népszerűvé vált, és még mindig használják a telemarketingesek és a háztól-házig eladók mindenhol. Az AIDA (amely az Attention, Interest, Desire, Action rövidítése) talán a leghíresebb formula, amely arra ösztönzi az értékesítőket, hogy megragadják a vevőt. figyelem, serkentik kamat a termékben indukálja vágy hogy birtokolja a terméket, és elvigye őket akció.

Néhány évvel később a Xerox több millió dollárt fektetett be a „szükségletek kielégítése” megközelítés kifejlesztésébe, amelyet „megoldásértékesítésnek” is neveznek. Ez, a modern komplex értékesítési módszerek közül az első olyan sikeres volt, hogy a Xerox becsomagolta és eladta más vállalatoknak Professional Selling Skills néven.

Manapság számos értékesítési módszer létezik a technológiai iparban – például SNAP, Kihívóés MEDIC – és végül minden vállalat elfogad egyet ezek közül, és kissé testreszabja az igényeiknek megfelelően. Mindazonáltal, függetlenül attól, hogy melyik módszertant alkalmazzuk, hasznos, ha van egy csapat, amely „kapuőrként” működik azáltal, hogy összeállítja a belső értékesítési eszközöket, hogy tükrözze a választott módszertant, nyomon kövesse azt, és lehetővé tegye az értékesítési csapatok számára, hogy kövessék azt.

Ez a sikeres értékesítést segítő csapatok egyik legstratégiaibb feladata, mert a legtöbbször hogyan fontosabb, mint a mit vagy a hány. Például egy SaaS-cég egy ideig sikeresen értékesíthet egy terméket, de ha nem vesznek részt a megfelelő döntéshozók az értékesítési folyamatban, vagy ha nagymértékben alkalmaz kedvezményeket, vagy gyenge az ügyfelek sikere, akkor ez a siker. nem tart sokáig. Lesz egy versenytárs, aki ezt holisztikusabb módon teszi.

Egy másik szempont, amit figyelembe kell venni, hogy mivel a vállalatok mérlegelik a munkába való visszatérési stratégiájukat, nincs konszenzus az „új normális” meghatározásában." Sok értékesítési szervezet számára a fő kérdés az, hogy végül visszatérnek-e egy olyan értékesítési modellhez, amely belső és helyszíni értékesítési képviselőkkel rendelkezik, akik mind a helyszínen, mind az interneten kapcsolatot tartanak fenn ügyfeleikkel. 2022-ben az értékesítési csapatok 66%-a virtuális vagy hibrid környezetben dolgozik. Ez azt jelenti, hogy elengedhetetlen egy olyan értékesítési módszertan meghatározása, amely illeszkedik a vállalat ügyfelei igényeihez és saját értékesítési képességeihez.

Az értékesítési adatok gyakorlati ismeretekké alakítása

Sok nyilvános vita zajlott az adatok demokratizálódásáról, az adatvizualizációs eszközökről és az adatok insightokká történő fordításáról. Ismét a gyakorlat nem csak követés, de valójában fordítás, az adatok a legtöbb vállalatnál nem jól megalapozottak. Sok vállalat rendelkezik értékesítési kiválósági csapattal, de általában a kvóta elérésére, a célok kitűzésére és a bevételkövetésre összpontosítanak. 

A sikeres értékesítést segítő csapatok viszont elemzik az értékesítési adatokat, hogy azonosítsák a felmerülő vásárlói magatartásokat, értékesítési mintákat, versenyjeleket és új használati eseteket. Ezek a betekintések az értékesítés, a marketing és a tervezés közötti visszacsatolási hurok alapját képezhetik, amely segíti a vállalatot a termékfejlesztésben, az új marketingkampányokban, és még az értékesítési tehetségek hiányosságainak azonosításában is. Az Atlassian nagyszerű példa egy SaaS-cégre, amely fejlesztette a GTM-jét ahogy egyre több értékesítési adat érkezett a különböző ügyfelektől, ami egy többrétegű stratégiába torkollott, amely a vállalaton belüli különböző döntéshozókat célozta meg (a fejlesztőktől az IT-vezetőkig) különböző megoldásokkal (a Jirától a Confluence-ig).

A nap mint nap bevezetett új értékesítési mutatók és KPI-k révén az értékesítés engedélyezése is előnyös lehet azáltal, hogy azonosítja a legértékesebb mutatókat, és irányítja az egész vállalatot, hogy ezekre összpontosítson. Például a legfrissebb jelentések azt mutatják, hogy a Covid-19 világjárvány arra késztette a szervezeteket, hogy folyamatosan a vásárlói hűséget és megtartást nyomon követő mutatókra összpontosítsanak. Azok a vállalatok, amelyek az értékesítési teljesítmény mérőszámaként a nettó promóter pontszámot (NPS) követik, 4%-kal nőttek évről évre, és a szervezetek 7%-kal magasabb ügyfélmegtartási arányról számoltak be, amikor az NPS-t követik. Ha gondoskodik arról, hogy a vásárlók elégedettek legyenek a megoldással és a szolgáltatással, a szervezetek létrehozhatnak megismételhető bevételi áramlás meglévő ügyfelektől és növekedés upsell vagy keresztértékesítés révén. 

Egy másik érdekes megállapítás, hogy azok a cégek, amelyek nyomon követik a verseny által elvesztett ügyletek számát, 7%-os kvóta-elérésről és 10%-os ügyfélmegtartási növekedésről számolnak be.

Ez az a fajta betekintés, amelyet az értékesítési képesség az intelligens adatelemzés révén fedezhet fel, megoszthatja a marketinggel és a tervezéssel, és – ami a legfontosabb – integrálható az értékesítési programokba, hogy folyamatosan működő szervezeti visszacsatolási hurkot hozzon létre.

Az eladó utazásának egyszerűsítése és automatizálása

Az üzleti világ egyik legrégebbi meséje az értékesítés és a marketing közötti soha véget nem érő konfliktus. A történet valahogy így hangzik: Az értékesítés kritikus a marketinggel szemben, mert az értékesítés úgy érzi, hogy a marketing kampányai, eszközei és üzenetei nem relevánsak az ügyfelek számára; A marketing úgy véli, hogy az értékesítés nem fektet be időt a marketing narratívájára való nevelésbe, és ennek eredményeként vásárlókat veszít.

Mint mindig, az igazság valahol a közepén van. A közmegegyezés ellenére a feszültség feloldásának leghatékonyabb módja nem csupán a marketing erőfeszítések mennyiségi mérése. Inkább úgy, hogy visszacsatolási hurkokat építenek ki a két szervezet között, és mindkettőt mérik kölcsönösen elfogadott felelősségük alapján. Például az értékesítési csapatok lemérhetők a számlaterveik minőségén, mennyi marketingeszközt használtak fel egy megbízási értékesítési ciklus során, és hogy követték-e a vállalat értékesítési módszertanát, míg a marketing beszámolhat a megbízás sebességéről, az értékesítési eszközök használati mutatói és a kulcsfontosságú célszemélyek elköteleződési aránya.

Az értékesítést segítő csapatok áthidalhatják ezt a szakadékot azáltal, hogy kiválasztják a vállalatuk igényeit legjobban szolgáló értékesítési engedélyezési (vagy néha CRM) platformot, oktatják mind a marketinget, mind az értékesítést arról, hogyan hozhatják ki a legtöbbet ebből a platformból, és támogatják annak elfogadását és használatát. Nagyon gyakran beszélünk az ügyfelek utazásairól és tapasztalatairól, de ritkán foglalkozunk azzal, hogy milyen kihívásokkal és egyenletességgel zavaros a marketingesek és az eladók tapasztalatai lehetnek a kampányok felépítésében vagy az ügyfelek számára megfelelő marketingeszközök felfedezésében. Ez egy nagyon fontos probléma minden értékesítési csapat számára, függetlenül a vállalat méretétől, és éppen ezért van jelenleg virágzó SaaS értékesítést lehetővé tevő iparág.

---

Nagyon gyakran a startupok, sőt a már működő technológiai cégek is időt, pénzt és erőforrásokat fektetnek be, hogy választ találjanak olyan kérdésekre, amelyek még csak nem is a megfelelőek. Például az olyan kérdésekben, mint: „Mikor van itt a megfelelő idő az értékesítésbe való befektetésre?”, úgy tűnik, hogy a közvélemény konszenzus van abban, hogy mindig itt a megfelelő idő Most. Az értékesítést elősegítő izomzat kiépítésébe való befektetés segíthet a vállalatoknak megválaszolni ezeket a kérdéseket, és ami még fontosabb, segíthet nekik a megfelelő kérdésekre összpontosítani.

Feladva 12. július 2022