Eladás kis- és középvállalkozásoknak, alapítói útmutató

A VC által támogatott egészségügyi technológia 2010-es korszaka nagyrészt vállalati játék volt, és a legtöbb alapító nagy kifizetőket, kórházi rendszereket vagy nagy munkáltatókat keresett vásárlóként. Ennek oka az volt, hogy a vállalkozások elég költségvetéssel és informatikai kifinomultsággal rendelkező ügyfelek voltak ahhoz, hogy igazolják a VC-méretű elvárásokat a szerződések méretével és növekedésével kapcsolatban.

A közelmúltban azonban a kis- és középvállalkozások (KKV-k) számára történő értékesítés vonzóbb ajánlattá vált. Sokféle kis- és középvállalkozás vált hozzáértővé a digitális világban, és üzleti modelljeik megerősítésére összpontosítanak, hogy jobban versenyezzenek a modern piacon. Például a független szolgáltatói gyakorlatok új eszközöket alkalmaznak a kifizetőkkel való jobb együttműködés érdekében, és kivételes páciensélményt biztosítanak, ami segít nekik elkerülni, hogy praxisukat konszolidátoroknak kelljen eladniuk. A kis- és középvállalkozások munkáltatói megoldásokat keresnek az egészségügyi költségek kezelésére az infláció és a béremelések ellen. Az egyre növekvő számú digitális egészségügyi vállalat, a kis- és középvállalkozások is hatékony technológiai termékeket keresnek maguknak tech verem.

Hogyan teremtenek fenntartható növekedési pályákat az egészségtechnológiai vállalatok azáltal, hogy kis- és középvállalkozásoknak értékesítenek? A vállalatok kizárólag a kis- és középvállalkozások értékesítésére hagyatkozhatnak a méretarány eléréséhez, vagy elkerülhetetlenül szükségük van rá? menjen előkelő (főleg nehéz gazdasági időkben)? Beszélgettünk Nancy Hammel, a WebPT korábbi vezérigazgatójával, Nate Maslakkal, a Ribbon Health vezérigazgatójával és társalapítójával, valamint Oliver Kharrazzal, a Zocdoc vezérigazgatójával és társalapítójával, hogy kibontsák a kis- és középvállalkozások piacra lépési stratégiáját. Felmértünk 33 digitális egészségügyi vállalatot is, amelyek kis- és középvállalkozásoknak értékesítenek, hogy betekintést nyerjünk a feltörekvők által alkalmazott megközelítések szélesebb körébe – logójukat az alábbi ábra mutatja.

TARTALOMJEGYZÉK

Mit jelent az SMB?

A kis- és középvállalkozásokat 50 millió dollárnál kevesebb bevétellel és 500 főnél kevesebb alkalmazottal rendelkező vállalkozásokként határozzuk meg. A KKV-knak több osztálya létezik, az alábbiak szerint.

Ezen SMB-szegmensek mindegyike sajátos „miért most” dinamikát mutat, amely vonzóvá teszi a jelenlegi építők számára:

• Független orvosi gyakorlatok: A praxis magántőkének, kórházi rendszereknek vagy fizetőknek történő eladása gyakrabban kerül negatív fénybe, aggasztó történetekkel a pénzügyileg motivált akciókról a minőség, a hozzáférés és a megfizethetőség rovására. Ennek megfelelően a vállalkozói gyakorlat tulajdonosai egyre inkább keresik a módját, hogy függetlenek maradjanak; például egyre többen vesznek részt kockázatalapú szerződések amelyek magasabb szintű ügynökséget és rugalmasabb bevételi forrásokat biztosítanak a klinikai csapatoknak.
• Kis munkáltatók: Az infláció és a medvepiacok miatt minden méretű munkaadó megpróbálja javítani pénzügyi helyzetén, és az egészségügyi ellátások továbbra is a legnagyobb kiadások közé tartoznak a cégtulajdonosok számára. Az új önfinanszírozási mechanizmusok, az ICHRA-hoz hasonló szakpolitikai programok és az alacsonyabb költségű digitális egészségügyi szolgáltatások megjelenésével a kisvállalkozások tulajdonosai számos módon kezelhetik alkalmazottai egészségügyi költségeiket. Ez a szegmens a legnagyobb a három közül a puszta számokat tekintve.
• Digitális egészségügyi cégek: A viharos piacok ellenére a digitális egészségügyi cégek száma tovább növekszik. A VC-támogatottakra nyomás nehezedik, hogy csökkentsék pénzügyi megterhelésüket, ami készpénzes technológiai megoldások alkalmazását ösztönzi ahelyett, hogy drága házon belüli mérnöki erőforrásokat használnának fel a semmiből.

Mint minden piac, ezek a KKV-szegmensek is kihívásokat jelentenek, különös tekintettel a piacok pénzügyi helyzetére, és az ebből adódóan kisebb hajlandóságra, hogy nettó új készpénzkiadásokat hajtsanak végre a nem bizonyított technológiai megoldásokért.

Felmérésünk válaszadói között voltak olyan cégek, amelyek ezen szegmensek mindegyikében értékesítenek. A leggyakoribb értékesítési célpontok válaszadóink szerint a szolgáltatói praxisok (29%), a digitális egészségügyi cégek (21%) és a munkáltatók (13%) (megjegyzendő, hogy a válaszadók több lehetőséget is választhattak).

Alapítói betekintések

Miért SMB?

A megkérdezett alapítók rámutattak néhány okra, amiért vonzódtak a kis- és középvállalkozásokhoz. A válaszadók 26%-a rövidebb értékesítési ciklusokat jegyezt meg, 25%-a pedig azt, hogy a gyors bevezetési idők vonzották magukhoz.

Úgy tűnik, hogy mindkét tényező valóban érvényesül a valóságban. A válaszadók elmondták, hogy értékesítési ciklusaik átlagosan 45 naposak, üzembe helyezési ütemük pedig átlagosan 35 nap. Ez a töredéke azoknak a több hónapos vagy éves értékesítési ciklusoknak és megvalósítási ütemterveknek, amelyeket általában a vállalati cégeknél tapasztalunk. Amint azt alább tárgyaljuk, ez a termékcsapatok számára is előnyös, mivel az első egy-két évben sokkal több éles iterációs ciklushoz jutnak több felhasználói csoporttal, mint a vállalati vásárlókkal.

Értékesítés és marketing: új ügyfélszerzés

A válaszadók a bevételek átlagosan 33%-át költötték értékesítésre és marketingre, ami csak valamivel kevesebb, mint az a hozzávetőlegesen 40%-a, amelyet a vállalati jellegű cégeknél szoktunk látni. Ennek a kiadásnak az összetétele azonban egészen eltérő lehet. Például Nancy Ham (a WebPT volt vezérigazgatója) és Nate Maslak (a Ribbon Health vezérigazgatója) megjegyezte, hogy az értékesítési csapatokon belül (amelyek kevesebbe kerülnek, mint a helyszíni értékesítési csapatok), és hogy az online tartalmak (például videók, blogok, és útikönyvek) és a konferenciák különösen költséghatékonyak voltak az érdeklődők generálása szempontjából. Oliver Kharraz (a Zocdoc vezérigazgatója) megjegyezte, hogy néhány szolgáltatót kevesebb mint 24 órán belül be tudtak zárni, amikor egy nagy szándékú vevő érkezett online csatornáikon.

[Beágyazott tartalmat]

[Beágyazott tartalmat]

Végezetül, az SMB-orientált értékesítési mozgás egyik előnye az, hogy szorosan kommunikálhat az ügyfelekkel anélkül, hogy át kellene ugrania az idő megszerzéséhez. A legjobb értékesítők mélyen személyesen ismerhetik meg a KKV-k vezetőit. Nancy Ham elmesélt nekünk egy értelmes történetet, amely bemutatja, milyen jól működhetnek ezek a kapcsolatok, ami erős felértékesítést és megtartást eredményez:

[Beágyazott tartalmat]

Termék iterációs ciklusok

A kis- és középvállalkozások vásárlóinak másik alapvető előnye, hogy a vállalatok gyorsan telepíthetik termékeiket és iterálhatják azokat. Az a16z portfóliójába tartozó, kis- és középvállalkozásoknak értékesítő vállalatoknak több tucat ügyfele és több ezer felhasználója lehet, és ugyanabban az időben működnek, mint amennyire egy nagyvállalati vállalatnak szüksége van egy egy maroknyi felhasználóval.

[Beágyazott tartalmat]

Megvalósítási kihívások

Sok alapító konkrét kihívásként nevezte meg a KKV-k megvalósítását. A válaszadók 75%-a kínál önkiszolgáló implementációt, ahol az ügyfelek saját maguk felelősek a termék konfigurálásáért és bekapcsolásáért. Más alapítók azt mondták, hogy küzdöttek az ismételhető megvalósítási folyamatok skálázásával. Mivel a vállalat első néhány ügyfele kulcsfontosságú az üzlet rövid távú növekedése szempontjából, a kezdeti igényes megvalósítás fontos lehet a tanuláshoz, valamint az ügyfelek megtartásához. Másrészt az egyedi megvalósítás csúszós pálya – amint azt a felmérés egyik válaszadója megjegyezte: „[Gyorsan megtudtuk, hogy szolgáltatási üzletágba kezdünk. Könnyű beleragadni a kis, egyedi integrációk és funkciókészletek építésébe, amelyek nem méretezhetők egy nagyon széttagolt iparágban.”

A WebPT leegyszerűsítette megvalósítását azáltal, hogy jelentős összegeket fektetett be a képzésbe. Nancy elmondta, hogy a WebPT implementációs szolgáltatási csapatának tagjai felnőttoktatási képesítést szereztek, és rendszeres képzéseket tartottak szoftvercsomagjuk új részein. A WebPT ezeket a kapcsolati pontokat használta a termékek továbbértékesítésére vagy keresztértékesítésére is. A Ribbon egy hasonló, fehér kesztyűs implementációs szolgáltatási útmutatót használ más célra: a lemorzsolódás valószínűségének csökkentésére. A legtöbb válaszadó a digitális önkiszolgáló képzési tartalmat is említette az ügyfélszolgálat hatékonyságának növelésének kulcsfontosságú eszközeként.

[Beágyazott tartalmat]

Növekedési stratégia

Sok alapító kijelentette, hogy úgy érzi, hogy a kizárólag kis- és középvállalkozásoknak történő értékesítés kevésbé vonzóvá tette őket a kockázatitőke-társaságok számára. Érdemes megjegyezni, hogy az egészségügyben sok kis- és középvállalkozásokkal foglalkozó technológiai vállalat *nem* VC-támogatással rendelkezik (sőt, sok kis- és középvállalati szolgáltatót támogató lejátszó rendszerindítással vagy PE-támogatással rendelkezik, mint például a WebPT), és azok, amelyek erősek. vállalkozás-szemléletű vállalkozás is. Ennek tudatában hogyan tervezhetnek az alapítók egészséges növekedési stratégiák megvalósítását, ha kockázati méretű vállalkozást szeretnének felépíteni?

Az egyik út az egyes ügyfelek teljes éves szerződésértékének maximalizálása (és ennélfogva az ügyfél élettartamra vetített értékének vagy LTV-jének maximalizálása), amely idővel több termék és szolgáltatás felajánlásával érhető el. A meglévő ügyfeleknek történő továbbértékesítések éves szinten átlagosan a válaszadóink nettó új bevételének 36%-át teszik ki.

[Beágyazott tartalmat]

A növekedés egyéb módjai közé tartozik a nagyobb vállalatok piacra lépése, vagy a szomszédos kis- és középvállalkozások szegmenseibe történő terjeszkedés; a válaszadók túlnyomó többsége megjegyezte, hogy az előbbit tervezi. A kis- és középvállalkozások és a vállalkozások piacra lépése azonban két különböző dolog, és azt hinni, hogy ugyanazok, olyan csapda, amelyet az alapítóknak kerülniük kell.

[Beágyazott tartalmat]

[Beágyazott tartalmat]

Az árképzés is nagyon fontos eleme a növekedési stratégiának. Nancy és Nate is megvitatták az árazást, hogy ne büntessenek meg a vásárlókat azért, mert többet használnak a terméket, hanem azért, hogy az árat összhangba hozzák az ügyfelek befektetésarányos megtérülésével (ROI). Ugyanebben a szellemben Oliver arról beszélt, hogy a Zocdoc az idők során hogyan fejlesztette árképzési stratégiáját annak érdekében, hogy maximalizálja bevételszerzési képességét, mivel a platform értéket teremtett ügyfelei számára.

[Beágyazott tartalmat]

A növekedés megtörténhet a hatékony felhasználók szájról szájra történő átadásával is – olyan egyénektől, akik annyira élvezik a terméket, hogy természetesen elmondják másoknak. A Zocdoc stratégiailag és átgondoltan aknázta ki ezeket a nagy teljesítményű felhasználókat, meg akarta tartani őket elégedettséggel, miközben ösztönözni akarta szájról szájra történő értékesítésüket.

[Beágyazott tartalmat]

Sikerek és félrelépések

Felmérésünk válaszadóit arról kérdeztük, hogy a KKV-központú piacra lépési stratégia végrehajtása során milyen legnagyobb sikereket és tévedéseket értek el. Az alábbi táblázat összefoglalja válaszaikat.

Befektetői nézőpont

Az egészségügyön kívül a legnagyobb vállalkozás által támogatott B2SMB sikerek a horizontális termelékenységi termékvezérelt növekedés (PLG) a tudásmunkások szolgálatában, ahol a termék-piaci illeszkedés olyan erős, hogy a termék eladja magát az egyéni felhasználóknak. Ilyen például a Figma, a Dropbox, az Atlassian, a Slack, az Asana és a Zoom. Ennek ellenére ezek a cégek most már mind vállalati ajánlatokkal is rendelkeznek.

Az SMB-mutatók értékelésének megközelítése hasonló ahhoz, ahogyan a B2C2B mozgás „B2C” részét értékelnénk, amelyet a cikkünkben leírtunk. előző darab– nevezetesen a hatékonyságra és a megtérülésre összpontosítva. Azt is el kell hinnünk, hogy a vállalatnak van valami egyedi előnye az eladások és a terméksebesség növelésében, hogy kiegyenlítse a magasabb lemorzsolódást (és az ügyletek veszteségarányát, ha egy versenyképes végpiacon játszanak) az erős új logó elérésével és a nettó bevételmegtartással (NRR). ).

Ami a mutatókat illeti, az alábbi (az a16z Enterprise csapata által biztosított) referenciaértékekkel kezdenénk összehasonlítani, de a vállalat termékeinek jellemzőitől és a konkrét piaci szegmensektől függően módosíthatunk. Például azt várhatjuk, hogy egy bevételi ciklus-kezelési megoldás gyorsabban megtérül a szolgáltatók számára, mint egy közvetítői csatornán keresztül a kis- és középvállalkozások munkáltatói számára értékesített wellness-kedvezmény.

Ahogy fentebb említettük, természetes, hogy a kis- és középvállalkozásokkal foglalkozó cégek elkezdenek felkapaszkodni, és meghallgatnánk egy meggyőző hipotézist arról, hogy az alapítók hogyan képzelik el két piacra lépési kezdeményezés támogatását és finanszírozását egy fedél alatt. Ez mindent jelenthet a különálló értékesítési, marketing- és implementációs csapatoktól az egyes piaci szegmensek számára különálló termékfejlesztési egységekig. Ugyanazt az elvet alkalmazzuk, amelyet a cikkben említettünk B2C2B játékkönyv annak biztosítása, hogy az alapító elegendő ráfordítással számoljon el mindkét piacra lépési kezdeményezés sikeres finanszírozásához.

Következtetés

Ha jól hajtják végre, a kis- és középvállalkozásoknak történő értékesítés kivételes módja lehet a vállalatoknak, hogy a hatékony növekedés mellett gyors visszajelzéseket és korai termékiterációs ciklusokat generáljanak, mielőtt termékeiket bővítenék vagy bonyolultabb piaci szegmensekbe lépnének be. A jelenlegi piaci feltételek kihívásokat jelentenek, de pozitív hátszelet is teremtenek az olyan kis- és középvállalkozások számára, amelyek a múltban kevésbé alkalmazták a tech-forward megoldásokat.

Reméljük, hogy az építők, akik ezt a piacra lépési stratégiát követik, értéket találnak ezekben a meglátásokban, miközben meghódítják a KKV-piacokat.

Shoutouts

Külön köszönet Nancy Hamnek, Shawn McKee-nek, Adam Rossnak és Jake Nerónak a WebPT-től; Nate Maslak a Ribbon Health-től; és Oliver Kharraz a Zocdoctól az idejükért és a részletes perspektívákért. Köszönet az alapítóknak is, akik felmérésünkön keresztül hozzájárultak meglátásaikkal!

Adela Tomsejova és Olivia Webb további kutatásokkal és írásokkal járult hozzá.

***

Az itt kifejtett nézetek az AH Capital Management, LLC („a16z”) egyes alkalmazottainak nézetei, és nem az a16z vagy leányvállalatai nézetei. Az itt található bizonyos információk harmadik féltől származnak, többek között az a16z által kezelt alapok portfólióvállalataitól. Noha megbízhatónak vélt forrásokból származnak, az a16z nem ellenőrizte önállóan ezeket az információkat, és nem nyilatkozik az információk tartós pontosságáról vagy adott helyzetre való megfelelőségéről. Ezenkívül ez a tartalom harmadik féltől származó hirdetéseket is tartalmazhat; az a16z nem vizsgálta át az ilyen hirdetéseket, és nem támogatja az abban található reklámtartalmat.

Ez a tartalom csak tájékoztatási célokat szolgál, és nem támaszkodhat rá jogi, üzleti, befektetési vagy adótanácsadásként. Ezekkel a kérdésekkel kapcsolatban konzultáljon saját tanácsadójával. Bármely értékpapírra vagy digitális eszközre történő hivatkozások csak illusztrációs célt szolgálnak, és nem minősülnek befektetési ajánlásnak vagy ajánlatnak befektetési tanácsadási szolgáltatások nyújtására. Ezen túlmenően ez a tartalom nem befektetőknek vagy leendő befektetőknek szól, és nem is szánható felhasználásra, és semmilyen körülmények között nem támaszkodhat rá az a16z által kezelt alapokba történő befektetésről szóló döntés meghozatalakor. (A16z alapba történő befektetésre vonatkozó ajánlatot csak az ilyen alap zártkörű kibocsátási memoranduma, jegyzési szerződése és egyéb vonatkozó dokumentációja tesz, és azokat teljes egészében el kell olvasni.) Minden említett, hivatkozott befektetés vagy portfóliótársaság, ill. A leírtak nem reprezentatívak az a16z által kezelt járművekbe történő összes befektetésre, és nem garantálható, hogy a befektetések nyereségesek lesznek, vagy a jövőben végrehajtott egyéb beruházások hasonló tulajdonságokkal vagy eredménnyel járnak. Az Andreessen Horowitz által kezelt alapok befektetéseinek listája (kivéve azokat a befektetéseket, amelyek esetében a kibocsátó nem adott engedélyt az a16z számára a nyilvánosságra hozatalra, valamint a nyilvánosan forgalmazott digitális eszközökbe történő be nem jelentett befektetéseket) a https://a16z.com/investments oldalon érhető el. /.

A benne található diagramok és grafikonok kizárólag tájékoztató jellegűek, és nem szabad rájuk hagyatkozni befektetési döntések meghozatalakor. A múltbeli teljesítmény nem jelzi a jövőbeli eredményeket. A tartalom csak a feltüntetett dátum szerint beszél. Az ezekben az anyagokban megfogalmazott előrejelzések, becslések, előrejelzések, célok, kilátások és/vagy vélemények előzetes értesítés nélkül változhatnak, és mások véleményétől eltérhetnek vagy ellentétesek lehetnek. További fontos információkért látogasson el a https://a16z.com/disclosures oldalra.