Ben Horowitz: Hogyan építik a legjobb vezetők a kultúrát

Ben Horowitz David Weidennek, a Khosla Ventures alapító partnerének adott interjújában megvitatja az Intel Andy Grove és az Apple Bill Campbell vezetési stílusát, hogyan nyerte meg az Okta piacát a kultúrával, és hogyan kereshet és alkalmazhat olyan tehetségeket, akikkel nem rendelkezik. a Khosla Ventures vezérigazgatói csúcstalálkozóján.

TARTALOMJEGYZÉK

Másolat

David Weiden: Örömmel mutatom be Ben Horowitzot. Ben, üdvözöllek. 

Szóval, a kultúráról beszélünk, és úgy gondoltam, kezdjük valakivel, akiről tudom, hogy az egyik hősöd, Andy Grove. Az emberek vezetési guruként gondolnak rá, de nyilvánvalóan sok az átfedés a nagyszerű menedzsment és a nagyszerű kultúra építése között. Úgy gondoltam, jó lenne hallani arról, hogy mit vettél el Andyvel végzett sok tanulmányaidból, beleértve a kultúrát is.

Az Intel Andy Grove menedzsment öröksége

Ben Horowitz: Szerintem az emberek összekeverik a kultúrát az értékekkel a falon. Tisztesség, hátunk van egymásnak, minden ilyesmi, amit az emberek a falra tesznek, aztán nem csinálnak. És így, ha a kultúrára gondol, azt hittem, Bushido a legjobb definíciója, ami a következő: „a kultúra nem hiedelmek halmaza, hanem cselekvések halmaza”. Andy nagyon jó volt ezen a téren. Ha belegondolunk, az az oka, hogy nem működik az éves áttekintésben, vagy az értékek falra helyezése és így tovább, mert a kultúra az apróságok. Valaki felhív – egy kolléga –, visszahívja öt perc múlva, egy óra múlva, másnap? Vagy csak ledobod a földre, és egyáltalán nem hívod vissza? Ez a kultúra, és ez sok mindent mozgat. Időben megjelenik a megbeszéléseken, vagy 5 perc késéssel vagy 10 perc késéssel? Ezek azok a kulturális dolgok, amelyek végül meghatározzák, milyen érzés ott dolgozni, és milyen veled üzletelni. Andy ezt tényleg elképesztő szinten értette.

Olyan dolgokat tett, amelyek abszurdnak tűntek, amikor hallasz róluk. Reggel 8-ra indult dolgozni, aztán megnézte, ki van ott. Ha valaki nem volt ott, felírta, majd megnézte az asztalát, hogy tiszta-e. Nagyon fontos volt, hogy tiszta asztalod legyen. Miért érdekel, ha valakinek tiszta az asztala? Az Intel. Az Intel a precizitásról szólt. A kazettás kihagyás ára rendkívüli. Ha a precizitásról van szó, hogyan lehet ezt bevinni a kultúrába? A következővel kezdődik: amikor dolgozni megyek, tisztának kell lennem az asztalom, mert Andyt érdekli, hogy minden rendben legyen. Ilyen apróságok, amelyekkel megadja az egész hangnemet.

Eladom a kedvenc történetemet Andytől. Miután nyugdíjba vonult, és a Grove Alapítványnál volt, elmentem hozzá. Ez egy kis iroda. A Grove Alapítvány – amint az Andy Grove-tól várható – alacsony szintű volt. Egy képe volt a falon, és ez a bekeretezett díj volt, a Santa Clara Manufacturing Facility Leadership Award. Ő volt Time Magazin Az év embere. A Szilícium-völgy történetének egyik legnagyszerűbb vezérigazgatója, talán a legnagyobb vezérigazgatója, és megkapta ezt a Santa Clara Manufacturing Facility Award for Leadership díját. Azt kérdeztem: „Miért van ez a falon? Miért adták neked a díjat? Ön a vezérigazgató, miért adják a vezérigazgatónak a Manufacturing Facility Awardot?” És azt mondja: „Ben, ők voltak a legalacsonyabb karbantartási rangsorban az Intelben. Az előírások szerint nekik volt a legrosszabb létesítményük. Szörnyű. Szóval odamegyek, hogy beszéljek velük erről. És elkezdenek ütni ezzel a sok baromsággal, hogy nem rendelkeznek megfelelő erőforrásokkal, és hogy ez mennyire volt igazságtalan. Így hát benyúlok a székem alá, előveszek egy tekercs vécépapírt, és az íróasztalra teszem. És azt mondtam: „Ha végeztél a bika takarításával, mondd meg, mikor éred el a specifikációt.” Három hónapon belül ez lett a legmagasabb minősítésű létesítmény az Intelnél.

Miért emlékszik mindenki Bill Campbellre?

Dávid Térjünk át tőle egy másik domináns alakhoz, aki még mindig a pokolba ijeszt, Bill Campbellhez, és beszéljünk néhány olyan dologról, amit elvett Billtől a kultúra építéséről, amelyeket hasznos megosztani az itteni emberekkel.

Ben: Bill egészen más srác volt, mint Andy Grove. Amikor Andy Grove-ra nézek, én, mint vezérigazgató, nem tudom, hogy jobbat csináltam-e nála. Nagyon jó volt a munka minden területén. Egyszerűen hihetetlen. Bill nem ilyen volt. Voltak dolgok, amiben jó volt, amiben nem volt olyan jó, de amiben kiváló volt, jobb volt, mint bárki, akivel valaha találkoztam. Amikor találkoztál vele, három percen belül olvasni fog rólad, és akkor örökre emlékezni fog rád, a feleséged nevére, a gyerekeidre, ahol felnőttél, mindenre. Még mindig találkozom olyan emberekkel, akik ismerték Bill Campbellt, és mindannyian olyanok, Bill a legnagyszerűbb srác a világon!

Mindenki szerette azt a fickót, mert olyan jó volt az emberekben. Az egyetlen ember, akivel valaha is összefutottam, akinek hasonló volt, Oprah volt. Így volt jó. Oprah-szintű volt az igazán megértő emberek terén. A dolog, ami a menedzsment szemszögéből lefordítva az volt: az egyik legnehezebb dolog – és ez az egyik legfontosabb dolog kulturálisan – az, amikor valakivel beszélgetsz, és rájössz, hogy nem azzal a személlyel beszélsz. mindenkivel beszélek a társaságban. Azokat az embereket kell képviselnie, akik nincsenek a teremben. Bill nagyon jó volt ebben.

Amikor a LoudCloudot futtattam, megtettük ezt a nagy ügyet, hogy kilépjünk abból az üzletből, amely csődbe vitt volna minket azzal, hogy eladtuk a szolgáltatási összetevőt az EDS-nek, majd szoftvercéggé váltunk. Telefonon beszéltem Bill-lel, és azt mondtam: „Épp most csináltuk ezt a nagy üzletet, és ez nagyon izgalmas, be fogjuk jelenteni.” És így folytatja: „Sok alkalmazottat eladsz az EDS-nek, és egy csomó embert elbocsátasz.” Azt mondtam, "igen, ezt másnap meg kell tennem." Azt mondja: „Nem. Nem mehetsz New Yorkba. Azt kérdeztem: „Hogy érted ezt?” Azt mondta: „A társaságban mindenki csak azt akarja tudni, hogy hol tart. Amint ez a hír megjelenik, egy percig sem várhat. A bejelentéssel egyidejűleg kell elmondani nekik.”

Persze amint kimondta, tudtam, hogy helyes. Elküldtem [Marc] Andreessent New Yorkba, hogy megtegye a bejelentést, és elbocsátottam, és mindenkinek elmondtam, hol vannak. Végül cégként talpra álltunk, és eladtuk a Hewlett Packardnak 1.6 milliárd dollárért, de semmi sem történt volna, ha New Yorkba mentem volna. Ez az a fontos pillanat volt, és olyan nyilvánvalóan látta. Tényleg mindig ott kezdte. Hogyan fogja mindenki megérteni, hogy mi történik? 

Hogyan adta a kultúra versenyelőnyt az Oktának

Dávid Beszéljünk arról, hogyan válnak a vezérigazgatók a küzdelemből – egyrészt azért, hogy jó vezérigazgatók legyenek, másrészt a céggel küzdve –, hogy a nagy vezérigazgatók legyenek.

Egy dolog, ami szerintem megtörténik, amikor az emberek eljönnek egy ilyen konferenciára, hogy olyan embereket látnak, mint te, és azt gondolják: „Én nem vagyok ilyen. Hogyan legyek ilyen jó?” Különösen érdekesnek tartottam Todd McKinnonról és Oktáról beszélni. Gyakran mondom, hogy Todd a legfejlettebb vezérigazgató, akivel valaha dolgoztam. Vezérigazgatói edző voltál, szóval mit csináltál?

Ben: Azt hiszem, többet kell becsülni Toddnak, de ez a dolog történik a vezérigazgatókkal. Tudom, hogy sokan közületek vezérigazgatók, szóval ezt megértitek. A kompetencia és a magabiztosság valamilyen kombinációja tesz jóvá. A táblákkal és a VC-kkel az a nehézség, hogy igazán jól tudják azonosítani, hogy mi van nem tud do: "Ó, nem tudsz marketinget csinálni, nem igazán ismered a pénzügyeket vagy bármi mást." Ezzel az a probléma, ha nem tudod megcsinálni, pusztán annak hallása, hogy nem tudod megcsinálni, megzavarja az önbizalmadat és a flow-t. És ezért ez nem mindig olyan hasznos.

A kifejezés, amit mindig észben tartok, amikor ilyenekkel dolgozom: „tanítsd őket arra, amit ők tud csinálni”, ami Al Davistől, a Raiders régi tulajdonosától származik. Valójában ez a helyzet a vezérigazgatókkal. Todd bajba keverte magát, ha emlékszel, mert rossz volt a piacra lépésük. Az Oktának volt ez az alulról felfelé menő piaca. De akkoriban egy biztonsági termék csak a nagyobb cégek számára volt érdekes, mert a kis cégek nem törődnek annyira a biztonsággal, és nincs vesztenivalójuk. A másik dolog, hogy ez csak akkor működött, ha mindenki az Oktán volt, így egyszerre kellett eladni az egész céget. Más értékesítési indítványra volt szükségük, és ő egyszerűen semmit sem tudott a piacra lépésről. A Salesforce mérnöki alelnöke volt. Csak annyit mondtam: "Nézd, Todd, hadd segítsek." Todd becsületére legyen mondva, oké. Olyan volt, mint: „Todd, te remekül irányítod a céget. Nagyszerű vagy a vezetői oldalon. Egyszerűen nem tudja, hogyan kell ezt csinálni, ezért hadd segítsek ebben. Egyszer ezt megkapta, aztán összeszedte az önbizalmát, aztán mindenben jobb lett.

A kifejezés, amit mindig észben tartok, amikor ilyenekkel dolgozom: „tanítsd meg nekik, mit tehetnek”. Kattintson csipog

Dávid Mi a véleményed arról a kultúráról, amelyet ő és Freddy ott [az Oktánál] építettek, és milyen leckékről van szó az itteni vezérigazgatóknak?

Ben: Az a dolog, amit kulturálisan csináltak, ami a legfontosabb volt számukra – és ez nagyon fontos a kultúra szempontjából –, az járt a társasággal. Mivel biztonsági cég volt, a bizalom mindig is nagy dolog volt számukra. Ez a kultúra nagy része volt. Meg kell tudnod bízni bennünk, és valójában ez majdnem elveszítette a társaságot. Abban az időben minden negyedévben hiányoztak. Megkötötték ezt az üzletet, de az eladó srác megígérte azokat a funkciókat, amelyek két évig nem lesznek, és egy negyedév múlva ott lesznek. El kellett dönteniük, hogy felveszik-e a rendelést, befejezik-e a kört, és továbbra is mozogjanak.

De Todd azt mondta: „Nem, a bizalom annyira fontos, hogy ha van egy történet, ahol helyeseltem egy hazugságot, azt soha nem fogom kihozni a társaságból.” Igazat mondtak, és nem kötötték meg az alkut. Beleszívtak a negyedbe. Szinte nem értük el a kört. Szerintem David vezette a B kört egy 7 millió dolláros csekkel. Így volt. A körmeidnél fogva lógtak. 

De ez a kulturális dolog oda vezetett, hogy fejlesztésük során mindig a megbízhatóságot és a biztonságot helyezték a funkciók elé. Együtt álltak ezzel a OneLogin céggel, amely valójában sokkal gyorsabban fejlesztette ki a funkciókat. De egy napon a OneLogint megsértették, mert nem volt értékük, nem volt hitük. Ezzel véget ért a verseny. Soha többé nem láttuk őket. Okta csak ezután pusztította el őket. Ez az, ahol egy kulturális dolognak, ha elkötelezi magát mellette, és ez valóban összhangban van az üzleti stratégiával, óriási hozadéka lehet. Talán ez a legjobb dolog, amit láttam tőlük.

Megtalálni azt a tehetséget, amivel nem rendelkezel

Dávid A sebességváltás – ez a téma, ami mindkettőnket érdekel, az az, amit én sokszínűségnek nevezek, de hallgattam, ahogyan elmagyaráztad, hogy ez nem megfelelő gondolkodásmód. Jobb úgy gondolni rá, mint tehetségkutatásra.

Ben: Szerintem a sokszínűség egy rosszul diagnosztizált probléma, mert rasszizmusként és szexizmusként diagnosztizálják, és ezért nem sokfélék a dolgok, és nem is ez történik. Ami a sokszínűséget illeti, az a legtöbb esetben profilalkotás. Hogyan vesz fel valakit? Nos, tudom, miben vagyok jó, nagyra értékelem, és egy interjún is tesztelhetem, ezért felveszek. Általában így működik. Ha megnézi bármelyik szervezetet, ha van egy kínai ember által irányított csoportja, sok kínai lesz ott. Ha van egy csoportod, amelyet egy nő vezet, sok nő lesz ott. Ez így megy. Szinte minden szervezetet megnézhet, és ez így működik.

Nagyon veszélyessé válik, ha megpróbálod nem látni a tehetséget, hanem csak a nemet, a színt. Hadd mondjak el egy nagyszerű történetet erről. Steve Stoute, aki néhány éve beszélt itt, egy nap felhívott, és azt mondja: „Ben, én voltam a Sony, Urban Music elnöke.” Ezt persze már tudtam, mert évek óta ismertem, de ő egy történetre készített fel. Azt mondtam: "Igen, Steve, tudom." Azt mondta: „Igen, de ez nem városi zene volt. Fekete zene volt, de „urban music”-nek hívtak, mert „fekete zenének” nevezni rasszizmus lett volna.” Azt mondtam: "Ez hülyeség." Azt mondta: „Nem, nem ez volt a hülye rész. A buta rész az volt, hogy mivel „városi zenének” hívtuk, nem engedtek piacra vidéken – mintha minden fekete ember a városban élne. Azt mondtam, "hú, ez őrültség." Azt mondta: – Nem is figyelsz rám, Ben. A Sony, Urban Music elnöke voltam. Nekem Michael Jackson volt. Melyik fehér ember nem szereti Michael Jacksont? Nem fekete zene volt. Zene volt. Aztán ha előrelép az Urban Music részleg, a fekete szekció és a Tower Records korszakától napjainkig: nézze meg a Spotify-t. Nézd meg a top 100-at. Az üzlet több mint 70%-a fekete zene.

Nem fekete zene volt. Ez nem egy rés volt. Csak zene volt. És csak azért, mert néhány vezetőnek sokszínűségi programja volt, hogy segítse őket, bezárták ezt az apró piacot, amely sokkal kisebb volt, mint a tényleges elérése. Ez az, amit végül csinálunk, amikor – én „városi HR-nek” hívom – van egy diverzitási részlegünk, amelyet olyan valaki irányít, aki teljesen elszakad attól a kultúrától, amelyet a vállalat többi tagja számára szeretne. A bejárati ajtó helyett egy oldalsó ajtón viszik át az embereket, mert nem látod a tehetséget. Ki kell fejlesztened azt a képességet, hogy meglátd azokat a tehetségeket, amelyekkel nem rendelkezel.

Nem érdekel, hogy hányféle emberünk van. Engem csak a lemorzsolódás, a munkával való elégedettség és az előléptetési arány érdekel. Megmondhatom milyen nemű vagy nemű? És ha nem tudok, akkor jól vagyok. Mert ez számít. Ha remek hely a munkavégzéshez különböző tehetségű, hátterű és kultúrájú emberek számára, akkor ez vonzó lesz. Meg kell értened azt a tehetségbázist, hogy az legyél. És ezt értékelni kell tudni. Meglátásom szerint bele kell tenni a munkát, meg kell érteni a tehetséget, amivel nem rendelkezel, hálózatba kell lépned olyan emberekkel, akiket nem ismersz. És ha csak megpróbálod lerövidíteni azáltal, hogy felveszed X számú ilyen nemű, faji és irányultságú, akkor tönkreteszed a kultúrádat és a környezetedet, mert mindenki mindenkit megkérdőjelez. A felvételi folyamatot nem lehet figyelmen kívül hagyni.

Be kell fektetni a munkát, meg kell értened azokat a tehetségeket, amelyekkel nem rendelkezel, hálózatba kell lépned olyan emberekkel, akiket nem ismersz. Kattintson csipog

Rugalmas vállalati kultúra kialakítása

Dávid Utolsó két kérdés. Hogyan köthetsz kompromisszumot, ha nem tudsz mindenre optimalizálni? Te és én arról beszélgettünk, hogyan emlékszünk több száz évvel ezelőttre, amikor a Netscape-nél voltunk egy sztármérnökünk, aki kritikus volt, és felmondott, mert máshol magasabb ajánlatot kapott. Odamentem hozzád, és azt mondtam: „Meg kell tartanunk ezt a személyt”. Nem volt olyan nagy üzlet megfelelni az ajánlatnak. Megengedhettük magunknak. Azt mondtad: „Nem, ezt nem tesszük.” Mert ha ezt csináljuk ezzel a sráccal, akkor ezt kell tennünk mindenki mással is. De honnan tudják az emberek, hogy mikor kell megfeleltetni az ajánlatokat? Néha előfordul egy rövid távú vészhelyzet, amikor ha nem teszed meg, meghalsz. 

Hogyan dönti el, hogy hosszú távra vagy rövid távra optimalizálja? Hogy gondolod ezt?

Ben: Szerintem egy dolog, ami az embereknek nagyon fontos egy társaságban és az életben, az a tisztesség. Léteznek-e olyan szabályok a munkában, amelyek szerint ha végzem a munkámat, ha hozzájárulok és így tovább, akkor tisztességes bánásmódban részesülök? Ez nagy dolog. Egyébként ez is nagy dolog a sokszínűségben. Csak a haverjaidat, a klikkedet, a hozzád hasonló embereidet fogod reklámozni, vagy van itt reális esélyem? Ez nagyon fontos alapja mindennek, amit kulturálisan, munkával való elégedettség szempontjából stb. szeretne csinálni. 

Az akkori vezetési filozófiám és a mi dolgunk az, hogy rendszeresen értékelünk mindenkit együtt, majd aki a legjobban teljesít, az kap fizetésemelést. Nem az, aki felmond, és újabb állásajánlatot kap, nem az, aki kéri, és így tovább. Ez volt az elv. Számomra ez fontosabb volt, mint bárki más akkoriban. 

Reed Hastingsnek egy egészen más filozófiája van, vagyis újabb ajánlatot kell kapnia ahhoz, hogy fizetésemelést kapjon a Netflixnél, vagy legalábbis ezt jelzi a könyvében. Különböző módok léteznek erre, de úgy gondolom, hogy átláthatónak, igazságosnak és elvszerűnek kell lennie. Ha ott adtuk volna neki az emelést, akkor minden más lett volna, mint ez. Mert az egész dolog, amiben megállapodtunk, az volt, hogy ez a folyamat megtörtént, így bárki, aki követte a folyamatot, becsavarodott. Számomra ez soha nem fog megtörténni. Soha nem akarom megbüntetni az embereket azért, mert nem kérnek fizetésemelést, nem kapnak másik állást, és így tovább. Sokkal szívesebben jutalmaznám az embereket azért, mert lojálisak és becsületesek, és megteszik, amit kértünk tőle, mint a dolgok ezen másik árnyékos módját.

Dávid Oké, utolsó kérdés.

Amikor a HP felvásárolta az OpsWare-t, megjegyzést tett arról, milyen volt a HP-nál dolgozni. Olyan volt, mintha senkit sem érdekelt volna. Nem az ő társaságuk volt. Az egyik dolog, ami egyértelműen segíti a vállalat sikerét, az az, hogy az egész vállalat rugalmas legyen, tulajdonosa legyen, és az egész vállalat legyen bátor.

Záró gondolatként tehát: mit tanácsolna a vezérigazgatóknak egy ellenálló kultúra kialakításához?

Ben: Ezen a ponton, és a legtöbben valószínűleg ebben a szakaszban vannak a cégében, úgy érzi, mindenki, aki ott dolgozik, csak akkor dolgozna ott, ha úgy érzi, hogy ez az ő cégük. Ez egy startup. Mi mind együtt. Ez az én cégem. Bármihez is hozzájárulok, számítani fog, mert ezt én építettem. Ez az érzés, minél tovább tudja megőrizni, minél magasabb a skála, annál jobb lesz a cége, csak nagyon durva kifejezésekkel. A Hewlett Packardnál végül senki sem érezte úgy, hogy ez az ő cégük. Negyedik hivatásos vezérigazgatójuk volt, és mindenki ott volt a fizetésért. És a cég minőségének különbsége, új dolgokra való képessége, minden igazából ezen múlik. Én dolgozom ott, vagy az én cégem? Az egyik csodálatos dolog az Amazonnal kapcsolatban – amit Jeff szinte egész hivatali ideje alatt látni – az, hogy képes volt fenntartani azt az elképzelést, miszerint az Amazonnál az emberek valóban úgy érezték, óriási mértékben az Amazon az övék. Elveszíted. Soha nem olyan jó, mint az elején. Idővel elveszíted, de minél lassabban veszíted el, annál jobban jársz. Ha a kultúrára, a menedzsmentre és az ilyen dolgokra gondol, nagyon fontos ezt szem előtt tartani. Ha ezt teszem, mindenki úgy fogja érezni, hogy ez az ő társasága?

Dávid Köszönöm szépen, Ben.

Ben: Köszönöm.

***

A fenti átirat az érthetőség kedvéért rövidített és szerkesztett.

Az itt kifejtett nézetek az AH Capital Management, LLC („a16z”) egyes alkalmazottainak nézetei, és nem az a16z vagy leányvállalatai nézetei. Az itt található bizonyos információk harmadik féltől származnak, többek között az a16z által kezelt alapok portfólióvállalataitól. Noha megbízhatónak vélt forrásokból származnak, az a16z nem ellenőrizte önállóan ezeket az információkat, és nem nyilatkozik az információk tartós pontosságáról vagy adott helyzetre való megfelelőségéről. Ezenkívül ez a tartalom harmadik féltől származó hirdetéseket is tartalmazhat; az a16z nem vizsgálta át az ilyen hirdetéseket, és nem támogatja az abban található reklámtartalmat.

Ez a tartalom csak tájékoztatási célokat szolgál, és nem támaszkodhat rá jogi, üzleti, befektetési vagy adótanácsadásként. Ezekkel a kérdésekkel kapcsolatban konzultáljon saját tanácsadójával. Bármely értékpapírra vagy digitális eszközre történő hivatkozások csak illusztrációs célt szolgálnak, és nem minősülnek befektetési ajánlásnak vagy ajánlatnak befektetési tanácsadási szolgáltatások nyújtására. Ezen túlmenően ez a tartalom nem befektetőknek vagy leendő befektetőknek szól, és nem is szánható felhasználásra, és semmilyen körülmények között nem támaszkodhat rá az a16z által kezelt alapokba történő befektetésről szóló döntés meghozatalakor. (A16z alapba történő befektetésre vonatkozó ajánlatot csak az ilyen alap zártkörű kibocsátási memoranduma, jegyzési szerződése és egyéb vonatkozó dokumentációja tesz, és azokat teljes egészében el kell olvasni.) Minden említett, hivatkozott befektetés vagy portfóliótársaság, ill. A leírtak nem reprezentatívak az a16z által kezelt járművekbe történő összes befektetésre, és nem garantálható, hogy a befektetések nyereségesek lesznek, vagy a jövőben végrehajtott egyéb beruházások hasonló tulajdonságokkal vagy eredménnyel járnak. Az Andreessen Horowitz által kezelt alapok befektetéseinek listája (kivéve azokat a befektetéseket, amelyek esetében a kibocsátó nem adott engedélyt az a16z számára a nyilvánosságra hozatalra, valamint a nyilvánosan forgalmazott digitális eszközökbe történő be nem jelentett befektetéseket) a https://a16z.com/investments oldalon érhető el. /.

A benne található diagramok és grafikonok kizárólag tájékoztató jellegűek, és nem szabad rájuk hagyatkozni befektetési döntések meghozatalakor. A múltbeli teljesítmény nem jelzi a jövőbeli eredményeket. A tartalom csak a feltüntetett dátum szerint beszél. Az ezekben az anyagokban megfogalmazott előrejelzések, becslések, előrejelzések, célok, kilátások és/vagy vélemények előzetes értesítés nélkül változhatnak, és mások véleményétől eltérhetnek vagy ellentétesek lehetnek. További fontos információkért látogasson el a https://a16z.com/disclosures oldalra.