Menekülés a pokol lendkerék elől: Inflációmentes elosztási csatornák kiépítése  

Ha érdekelt egy startup gyors elindítása, itt található egy egyszerű képlet a termékpiaci illeszkedés megtalálásához. Először is azonosítson egy létező terméket egy olyan iparágban, amelynek NPS-je alacsony (mint a legtöbb pénzügyi szolgáltatás), amelyet hagyományosan nem értékesítettek online. Másodszor, hozzon létre egy új digitális rámpát a meglévő termékhez, például digitalizáljon egy biztosítási vagy hitelkérelmet. Harmadszor, kezdjen el digitális hirdetéseket vásárolni, hogy az ügyfeleket az adott termékhez irányítsa. Feltételezve, hogy a digitális hirdetési piac még nem hatékony, itt lehetőség nyílik a gyors skálázásra. 

Ha ezt tennéd, biztosan nem lennél egyedül. Ez a kezdeti modell veszélyesen vonzó módja lehet egy cégalapításnak, és az évek során számos pénzügyi szolgáltató vállalkozás kipróbálta hitelezési, biztosítási és banki területen. Könnyen belátható, hogy miért – teljes mértékben irányíthatja növekedését a kiadások visszaszorításával, és a korai élettartamra vetített érték és az ügyfélszerzési költség (LTV:CAC) aránya és megtérülése valószínűleg erős lesz, mivel kihasználja a piaci hatékonyság hiányát. De ahogy a versenytársak, az inkumbens szolgáltatók vagy mindkettő elkerülhetetlenül belép a piacra, az ezt a megközelítést alkalmazó vállalkozások kénytelenek új értékesítési csatornákat találni, vagy keresztértékesítéssel, továbbértékesítéssel vagy bizonyos esetekben vertikális integrációval bővíteni árréseikat. 

Az insurtech területén, amelyet 2016 óta vizsgálok, a vállalatok leginkább ennek a modellnek az első részére összpontosítottak az elmúlt hét év legutóbbi bikaciklusa során. Például egy új vállalkozás létrehoz egy digitális biztosítási ügynökséget, hirdetéseket vásárol, hogy a leadeket a termékcsomagjához irányítsa, majd elkezdi a méretezést. Mivel kevés vállalat épített ki digitálisan natív fogyasztói csatornákat, ezek a korai belépők jelentős növekedést tapasztaltak, mindaddig, amíg az ügyfélszerzés költségeit a vállalkozás bruttó árrése alatt tartották.

Valójában mindenki, akivel találkoztam nyolc évvel ezelőtt, azt hitte, hogy ez a digitális ügynökség volt a kezdeti ék a piacon, de szinte minden előadás, amit láttam, a bevételek és a termékellenőrzés növelésére összpontosított a vertikális integráció és az irányító általános ügynök (MGA) létrehozása révén. Az elmélet az volt, hogy amint a hozzájárulási árrések zsugorodni kezdtek az árusított digitális ügynökségi modellben, az MGA-struktúra feltételezhetően védhetőséghez vezet a magasabb jutalékkulcsok (ami több bevételhez vezet) és a fokozott termékellenőrzés (magasabb konverzióhoz vezet) formájában. 

A hipotézis valótlannak bizonyult. Ahelyett, hogy ez a vertikális vertikum, amely versenyárokokhoz és védhetőséghez vezetett, általában újraindította a növekedés ugyanazt az ördögi kört. Az új MGA valamivel többet költene, mint a nem MGA versenytársai, amíg ezek a vállalatok nem alakítanak ki egy olyan MGA-t, amely ugyanolyan gazdaságossággal rendelkezik – vagy az ügyfélszerzés költsége el nem éri a politika által generált bruttó árrés dolláros összegét. Az árrés létrehozásának/bővítésének, a fogyasztásnak, a létrehozásnak/bővítésnek és a fogyasztásnak ezt a versenyét a Pokol lendkerékének fogom hívni. 

Sajnos nem az insurtech az egyetlen hely, ahol ezt a lendkereket tesztelték. Azok a vállalkozások és befektetők, akik a 2010-es évek elején és közepén a digitális hitelezéssel töltötték az idejüket, pontosan ugyanezt a visszaesést tapasztalták. Számtalan más iparág is létezik, ahol a Pokol lendkerékének törvénye is érvényes. 

Matematikailag egy maroknyi mód van arra, hogy egy vállalat megmeneküljön a lendkeréktől, és visszaverje az árrés pusztítását: alacsonyabb tőkeköltséggel rendelkezik, mint bármely versenytárs (ami induló vállalkozásként rendkívül valószínűtlen), védhetően magasabb potenciális várt értékkel rendelkezik, mint bármely versenytárs. (talán azáltal, hogy jobb konverziós rátákkal vagy több bevételszerzési módszerrel rendelkezik, mint a versenytársaké), alacsonyabb költségstruktúrával rendelkezik, mint a versenytársaké (például automatizálás egy skálázott call centerhez), vagy nem inflációt okozó ügyfélszerzési csatornákkal (például ajánláson keresztüli elosztással) partner). Az első három kivételes kihívást jelent minden vállalkozás számára, mivel a tőkeköltség és a költségstruktúra előnyei általában csak akkor vannak hatással, ha a vállalat már jelentős léptéket ért el, és az átváltási arányokat nagyon nehéz fenntartható módon megnyerni. Érdemes megjegyezni, hogy bizonyos típusú megkülönböztetés nélkül előfordulhat, hogy a terjesztési csatornád nem számít, és az árrés csökkenni fog, ahogy a versenytársak belépnek a csatornáidba. De a nem inflációs CAC folyamatos ajándék lehet. 

A nem inflációs CAC háromféleképpen hozható létre: 

1. Váltás B2C-ről B2B2C-re
2. Váltás B2C-ről B2B-re 
3. Nem demokratizált B2C csatornák keresése

Az első két módszer magában foglalja a minden fogyasztói vállalatban megbúvó B2B üzlet feltárását, majd lehetővé téve egy partner számára, hogy vagy értékesítse a terméket ügyfelei számára, és megtartsa a teljes vásárlói tulajdonjogot (B2B), vagy értékesítse a terméket ügyfelei számára és részesedést szerezzen (B2B2C). ). A nem demokratizálódott fogyasztói csatornák olyan helyek, ahol nagyon mély, szabadalmaztatott lehetőség kínálkozik arra, hogy bármilyen aukciós környezeten kívül értékesítse ügyfeleit. A nem demokratizálódott csatornák gyakran csak nagy léptékben lehetségesek, de még mindig meg kell változtatni a GTM-gondolkodást. 

A cég felállítása a sikerre

Egy vállalkozás GTM-stratégiájának váltása a közvetlen fogyasztók felé (D2C) a B2B vagy B2B2C irányába nem kis teljesítmény, és sok tekintetben olyan lehet, mint egy másik cég alapítása. Az ügyfél teljesen megváltozik, mivel most az üzlet a végső vásárlónak értékesít, és a terméknek, a marketingnek és a technológiai infrastruktúrának is meg kell változnia ahhoz, hogy kiszolgálja az új vásárlót.

A probléma megoldásának legnehezebb része a vállalat strukturálása, hogy újra feltalálja magát, miközben folytatja a meglévő termék üzemeltetését, amely már elérte a termékpiaci illeszkedést. Ez általában azt jelenti, hogy el kell vonni az erőforrásokat a bevétel fő mozgatórugójától, és olyan tevékenységekre kell fordítani, amelyek rövid távon nem vezetnek növekedéshez – és egyáltalán nem vezetnek növekedéshez. Ez hosszú távú elkötelezettséggel jár a vezetőség és az igazgatóság részéről. A legfontosabb, hogy csapat kell hozzá.

Váltás B2C-ről B2B2C-re: Volt szerencsém néhány évig az Ethosnál dolgozni, mivel 0 dollárról skálán elértük több mint 100 millió dollár bruttó nyereség. Felelős voltam néhány dologért az ott eltöltött idő alatt, de legfőképpen a B2B2C üzletünk felépítésében segítettem, melynek során biztosítási ügynökökön keresztül értékesítettük termékeinket. Ezt az üzletet 0 dollárról milliós havi bevételre növeltük, mivel több ezer biztosítási ügynök forgalmaz nekünk termékeket. Ennek a modellnek a legfontosabb szempontja az volt, hogy nem inflációs ügyfélszerzési költséggel, vagy költségvetési CAC-vel rendelkezett, mivel a konverziók, nem pedig a generált leadek alapján tudtunk utalási díjat fizetni partnereinknek. Az ügynököknek, akikkel együtt dolgoztunk, már voltak ügyfeleik, és csak jobb üzletvitelre vágytak. Szerencsénk volt az Ethosnál, hogy új mechanizmusokat is bevezethettünk, amelyek az üzletet idővel tartósabbá tették, de a közvetett elosztási csatorna kiépítése jelentős nyeremény volt számunkra, és segített elérni legutóbbi, 2.7 milliárd dolláros magánértékelésünket. 

Váltás B2C-ről B2B-re: A B2C-ről B2B-re sikeresen áttérő vállalkozás például a Marqeta. Marqeta 2010-ben indult prepaid kártyaként üzleti. A meglévő örökölt infrastruktúra, például a FIS vagy a First Data használata helyett a Marqeta úgy döntött, hogy saját kibocsátó és feldolgozó platformot épít az új kártya támogatására. Sajnos a cég nem tudta átgondolni az első vagy a második, közvetlenül a fogyasztóhoz juttatott kártyaötletet, és megmenekülni a Hell's Flywheel elől. Ehelyett a vállalkozás a saját kártyáinak támogatására épített platformot kínálta más vállalkozásoknak, például a Square-nek és a Doordash-nak, amelyek már szereztek ügyfeleket, és jobban ki akarták szolgálni őket. Marqeta most egy nagyjából 3.4 milliárd dolláros állami vállalat. 

Átállás nem demokratizált csatornákra: A Hims egy olyan vállalkozás, amely arról ismert, hogy újra feltalálta a fogyasztói egészségügyi ellátást, és férfi termékekkel indult. Kezdetben az egyéb egészségügyi szolgáltatások digitális csatornái nem voltak hatékonyak, és a vállalat gyorsan tudott bővülni. A méretek elérése után nagyon ügyes, nem inflációs reklámokat csináltak, például vásároltak mellékhelyiség/vizelde az Oracle Parkban. A Zappos nem demokratizált csatornákat is használt, amikor lényegében reklámszpotokat vásároltak a TSA tálcáinak alján. néhány regionális repülőtéren, így emlékeztetik a kukákat bámuló cipő nélküli utasokat, hogy a következő rúgáskészletüket a Zappostól vásárolják meg. Mindkettő példa a nem demokratizált és nem inflációs elosztási csatornákra, amelyek a méretek elérése után lehetségesek. 

Ahogy a hangsúly visszatér a pozitív egységgazdaságosságra és a védhetőségre, elkerülhetetlenül egyre több vállalat szembesül majd problémákkal a közvetlen fogyasztói kínálat skálázásával kapcsolatban, és a költségvetési disztribúció létrehozása felé fordul. Ha cége ilyen típusú átálláson megy keresztül, íme néhány gondolat az átállás felépítéséről:

1. Döntse el, hogy a B2B2C, B2B vagy nem demokratizált felé vált: A legnehezebb dolog valami új elindítása során kitalálni, hogy melyik irányba induljunk el. Az Ethosnál egyszerre több dolgot is kipróbáltunk, amelyek mindegyike arról tájékoztatott, hogy hol árulnak már a miénkhez hasonló termékeket (~89% Az életbiztosítások értékesítése ügynökön, 50%-ának pedig független ügynökön keresztül történik). A páromnak, Alexnek van egy csodálatos darab arról, amikor a B2B2C üzleti modelleknek van értelme ahol kijelenti, hogy a B2B2C „a legkönnyebb eladni, ha A vállalkozás NEM akar az Ön által kínált üzletben részt venni”. Az ügynökök, akikkel együtt dolgoztunk, termékek értékesítésével foglalkoztak, nem gyártásával, ezért ez ingyenes volt. Ha egy leendő partner az Ön által kínált üzletben szeretne részt venni, egyszerűbb lehet a B2B fehér címkét választani, amennyiben egyértelmű oka van az elfogadásnak. 
2. Helyezze vissza az induló gondolkodásmódot. Ezáltal arra biztatjuk, hogy tartsa karcsú csapatát, mivel a túl sok létszám megölheti ezeket az új erőfeszítéseket, és biztosíthatja, hogy az építők a lehető legközelebb legyenek az ügyfélhez. Kezdetben ez lehet egy generalista és egy technológus, ugyanúgy, ahogy egy startup is elkezdődhet. Győződjön meg arról, hogy a csapat minden tagja éhes, még akkor is, ha ez azt jelenti, hogy kevesebb alkalmazottat kell felvenni, mint a bevált vezetőket. És ne feledje, hogy hosszú pillantást vet; Az egyik legnagyobb hiba, amelyet a vállalatok ebben a szakaszban elkövetnek, hogy nem finanszírozzák megfelelően – anyagilag vagy létszámmal – új üzleti egységüket, és nem adnak elegendő időt a csapatnak a végrehajtásra. 
3. Győződjön meg arról, hogy a csapatok önellátóak. Győződjön meg arról, hogy csapatai mindennel rendelkeznek az építkezéshez, és nem kell az anyahajóra hagyatkozniuk az erőforrásokért. Ha például egy új kezdeményezést épít fel, nem szeretne a mérnöki alelnökre hagyatkozni az erőforrások sprintjéhez való hozzárendelésében, mert valószínűleg őt jobban érdekli a vállalata alapvető termékélményének kialakítása és fenntartása, és nem fogja. prioritásként kezelje az újdonságokon való munkát. Ez időnként azt jelentheti, hogy a különböző csapatok párhuzamos munkát végeznek, de ez a redundancia valójában segíti az új kezdeményezést, hogy rövid távon gyorsabban haladjon, miközben potenciálisan megóvja az alapvető élmény változásaitól. Például amikor az Ethos ügynöki üzletágának korai verzióin dolgoztunk, mérnökeink a kódbázis számos szakaszát másolták, így az ügynökalapú termékélményünket nem befolyásolták a fogyasztói tölcséren futtatott tesztek.  
4. Go / no-go határidők létrehozása. Rendkívül fontos, hogy az új csapat gyorsan elbukjon, és kitalálja, mi működik és mi nem. Mivel az új kezdeményezéssel kapcsolatban jelentős a kétértelműség, a kísérletekhez idővonal hozzáadása segíthet elkerülni a kúszást, és gyorsabb döntéseket hozhat. Például a csapat célul tűzheti ki, hogy egy adott problémát egy meghatározott időpontig megoldjon, például „a következő adománygyűjtésünkig be kell bizonyítanunk a XX-et” vagy „ezt Y $-ból finanszírozzuk; hogy több pénzt szabadítsunk fel, ennek meg kell történnie.”

Míg a könnyen fel-le kapcsolható növekedési csatornák használata megtévesztően vonzó lehet, a sajnálatos valóság az, hogy a fizetett marketingben nincs alfa, és sok vállalkozás nagy hasznot húzhat a fent leírt, fenntarthatóan jövedelmező értékesítési csatornák kiépítéséből. Ha a vállalkozásod elakadt a Hell's Flywheel-en, remélem, ezek a gondolatok megnyugtatják, hogy a menekülés lehetséges, és már sokszor megtörtént. Ha követi a fenti lépéseket, és kapcsolatba lép másokkal, akik korábban már részt vettek az úton, nagyban növelheti a siker esélyeit. És mint minden induló vállalkozásnál, mindenekelőtt a megfelelő embereket alkalmazza és hatalmazza fel, és az eredmények maguktól gondoskodnak.